賀煜

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日益高漲以及我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)的步伐加快，并購(gòu)重組已成為助推國(guó)有企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。目前，陜西國(guó)有企業(yè)加快了“走出去”和并購(gòu)重組的步伐，在做大做強(qiáng)、實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展過程中，建設(shè)符合時(shí)代要求、體現(xiàn)陜西特色、具有科學(xué)管理內(nèi)涵的企業(yè)精神和企業(yè)文化品牌，構(gòu)建價(jià)值取向正確、內(nèi)容豐富多彩、個(gè)性特色鮮明的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)文化，是貫徹黨的十八大精神，以文化力提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從而實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值的一個(gè)重要命題。

一、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)文化建設(shè)的重要意義

加強(qiáng)集團(tuán)文化建設(shè)研究對(duì)做強(qiáng)做優(yōu)國(guó)有企業(yè)具有重要意義。在目前“國(guó)資委-企業(yè)集團(tuán)-子公司”的國(guó)資監(jiān)管體系中，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)有著非常特殊的“承上啟下”的關(guān)鍵作用。國(guó)資委通過履行出資人職責(zé)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)管，企業(yè)集團(tuán)則通過國(guó)資委的委托對(duì)子公司履行出資人權(quán)力來實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的監(jiān)管。目前，陜西國(guó)有大企業(yè)實(shí)施集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，面臨著母子管控和跨文化管理這個(gè)難題。因此，企業(yè)集團(tuán)在根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)所屬各企業(yè)業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行重組和整合，建立一系列管控制度的同時(shí)，要積極引導(dǎo)、推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部文化的重組整合，消除文化沖突，促進(jìn)文化融合，形成文化共識(shí)，建立以核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)的堅(jiān)韌的精神文化紐帶，這樣才能不斷增強(qiáng)集團(tuán)的凝聚力、控制力、影響力，真正把“搓堆”狀態(tài)的名義集團(tuán)變成一個(gè)具有內(nèi)部有協(xié)同優(yōu)勢(shì)、外部較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)大企業(yè)集團(tuán)，確保集團(tuán)的科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展、持續(xù)發(fā)展。

二、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)文化建設(shè)的現(xiàn)狀

1.集團(tuán)文化建設(shè)取得的成效。企業(yè)文化是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。近年來，陜西國(guó)有企業(yè)集團(tuán)緊緊圍繞提高核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展這個(gè)核心目標(biāo)，在培育企業(yè)核心價(jià)值觀和企業(yè)精神、提煉經(jīng)營(yíng)理念、推動(dòng)制度創(chuàng)新、提高員工素質(zhì)、塑造企業(yè)形象、建設(shè)和諧企業(yè)等方面進(jìn)行了更加深入的研究和探索，并取得了實(shí)實(shí)在在的效果。一是企業(yè)文化體系基本形成，絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都能構(gòu)建起以理念體系、制度體系、行為體系、管理體系等為主要內(nèi)容的企業(yè)文化體系，形成了完整的企業(yè)文化主體構(gòu)件。二是培育形成先進(jìn)的企業(yè)精神，有力激發(fā)了企業(yè)廣大干部職工振興企業(yè)、產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)的激情，使企業(yè)文化成為了推動(dòng)企業(yè)改革發(fā)展的不竭動(dòng)力和堅(jiān)強(qiáng)精神支柱。三是樹立了先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念，進(jìn)一步推進(jìn)了思想解放，使企業(yè)文化成為了推動(dòng)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的思想先導(dǎo)和驅(qū)動(dòng)力。四是促進(jìn)了企業(yè)管理升級(jí)，使企業(yè)文化有效支持了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。五是不斷優(yōu)化和提升了企業(yè)形象，使企業(yè)文化成為打造企業(yè)品牌，推進(jìn)實(shí)施品牌戰(zhàn)略的有效手段，樹立了國(guó)有企業(yè)良好的社會(huì)形象。

2.集團(tuán)文化建設(shè)存在的主要問題。一是集團(tuán)文化核心理念未能被廣泛認(rèn)同。有的企業(yè)集團(tuán)企業(yè)文化理念的形成沒有經(jīng)過“全員聚焦”和“向上聚焦”的充分醞釀?dòng)懻?，集團(tuán)的核心價(jià)值觀、企業(yè)宗旨、企業(yè)使命、企業(yè)愿景等沒有達(dá)到集團(tuán)自上而下和自下而上的充分理解和廣泛認(rèn)同，缺乏自身特色的文化內(nèi)涵和張揚(yáng)個(gè)性的企業(yè)精神，執(zhí)行力也就大打折扣，難以有效執(zhí)行。二是統(tǒng)一性與多樣性關(guān)系處理不當(dāng)。突出表現(xiàn)是一方面過分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)文化的統(tǒng)一性和一致性，以共性代替?zhèn)€性，把統(tǒng)一當(dāng)做同一，但沒有具體的統(tǒng)一內(nèi)容，工作中多是統(tǒng)一企業(yè)文化的做法而沒有統(tǒng)一企業(yè)文化的本質(zhì)。另一方面，所屬企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)地域、行業(yè)等特殊性和自身歷史傳承，使集團(tuán)文化與所屬企業(yè)文化五花八門，難以形成強(qiáng)有力的主流文化。三是集團(tuán)文化建設(shè)載體單一。有的企業(yè)集團(tuán)文化建設(shè)的載體比較單一，多通過編寫文化手冊(cè)和組織一些文體活動(dòng)來推廣，未能依托新興媒體講國(guó)企故事、企業(yè)文化。應(yīng)探索如何開展先進(jìn)典型評(píng)選活動(dòng)等宣傳載體，以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式、管理制度、工作標(biāo)準(zhǔn)等管理載體，將集團(tuán)文化理念以形象化、直觀化、藝術(shù)化的手段表現(xiàn)出來并使之內(nèi)化于員工心中，固化于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程，增強(qiáng)集團(tuán)文化執(zhí)行力。四是集團(tuán)文化建設(shè)與經(jīng)營(yíng)管理脫節(jié)。集團(tuán)與所屬企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理上是整體與部分的關(guān)系，集團(tuán)對(duì)所屬企業(yè)的資源作出整體最優(yōu)、系統(tǒng)最優(yōu)的配置與利用，以取得整體大于部分之和的效益。集團(tuán)文化建設(shè)也應(yīng)貫穿于集團(tuán)資源配置的全過程，遵循企業(yè)文化建設(shè)的規(guī)律。但有的集團(tuán)文化高高在上，企業(yè)文化的制度層面及物質(zhì)層面的建設(shè)落后于企業(yè)文化的精神層面，或與企業(yè)文化精神層面不一致，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)文化與企業(yè)管理融合程度不夠，與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理相互脫節(jié)、相互沖突，制約了所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的積極性和文化建設(shè)積極性。

三、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)文化建設(shè)的思考。

目前，陜西國(guó)有企業(yè)大集團(tuán)一個(gè)顯著的特點(diǎn)是先有子公司，后有母公司。由于集團(tuán)所屬企業(yè)在地域、行業(yè)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)等差異性，造成了集團(tuán)內(nèi)部多元文化沖突。如果不能建立起統(tǒng)領(lǐng)全集團(tuán)的主流文化，以高度認(rèn)同的企業(yè)文化將每個(gè)員工緊密地聯(lián)系在一起，勢(shì)必造成整個(gè)集團(tuán)價(jià)值觀的混亂，阻礙或滯緩企業(yè)改革發(fā)展，實(shí)現(xiàn)不了集團(tuán)預(yù)期規(guī)模效益的遞增和發(fā)展戰(zhàn)略。

1.集團(tuán)文化建設(shè)的方向：一主多元。企業(yè)集團(tuán)多是由核心層（處于集團(tuán)核心地位的一家或少數(shù)幾家企業(yè)）、緊密層（母公司的全資子公司或者控股公司的）和松散層（包括母公司在內(nèi)的參股公司或者因契約關(guān)系形成結(jié)盟公司）組成大型多元化企業(yè)。因?yàn)樗鶎倨髽I(yè)在集團(tuán)內(nèi)部所處的位置不同，他們都會(huì)有不同的利益訴求并要求將之在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理中得到反映。同時(shí)，每個(gè)所屬企業(yè)由于產(chǎn)業(yè)類型的差別、地域的差別或領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀傾向不同，他們也都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化和鮮明的管理風(fēng)格，也希望這些能在集團(tuán)文化中得以體現(xiàn)。如果集團(tuán)文化片面強(qiáng)調(diào)某些企業(yè)的利益和需求，而忽視了其他企業(yè)的利益，那些利益沒有得到體現(xiàn)的企業(yè)就沒有積極性和主動(dòng)性參與集團(tuán)文化建設(shè)，也不愿意將這種不反映自己利益的集團(tuán)文化引入到自己的企業(yè)之中，這樣既無法發(fā)揮文化的凝聚、激勵(lì)等作用，而且也無法實(shí)現(xiàn)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的促進(jìn)作用。因此，面對(duì)集團(tuán)內(nèi)部不同的利益相關(guān)者，陜西國(guó)有企業(yè)集團(tuán)不可能在內(nèi)部建立高度統(tǒng)一的企業(yè)文化，只能建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化，即在集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略的指引下，統(tǒng)一集團(tuán)的理念、行為、視覺識(shí)別系統(tǒng)；所屬企業(yè)在集團(tuán)文化的指導(dǎo)下，依據(jù)自身?xiàng)l件與環(huán)境建設(shè)具有自身特色的企業(yè)文化。集團(tuán)文化是企業(yè)的主文化，具有宏觀性、全局性和指導(dǎo)性；所屬各企業(yè)文化是子文化，具有鮮明的行業(yè)性、地域性和操作性。這種一主多元的文化生態(tài)既能保證整個(gè)集團(tuán)的統(tǒng)一，又能充分體現(xiàn)所屬企業(yè)的特點(diǎn)，從而形成既有集團(tuán)整體特性又兼具所屬企業(yè)鮮明個(gè)性的“共生共榮”的企業(yè)集團(tuán)文化體系。

2.當(dāng)前集團(tuán)文化建設(shè)的重點(diǎn)：文化整合。集團(tuán)文化是企業(yè)集團(tuán)的文化。集團(tuán)文化建設(shè)的主體是企業(yè)集團(tuán)公司或公司總部。集團(tuán)文化建設(shè)是指集團(tuán)公司在尊重所屬企業(yè)文化差異的前提下，根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，堅(jiān)持求同存異、共性與個(gè)性相結(jié)合、借鑒和創(chuàng)新相結(jié)合等原則，對(duì)所屬企業(yè)的固有文化進(jìn)行整合，建立起被全集團(tuán)公司廣大員工廣泛認(rèn)可的企業(yè)文化。集團(tuán)文化建設(shè)的重點(diǎn)和主要內(nèi)容是做好精神文化、制度文化和物質(zhì)文化的整合。 一是精神文化的整合。精神文化的整合是企業(yè)制度文化和物質(zhì)文化整合的基礎(chǔ)，其主要包括：統(tǒng)一企業(yè)愿景，為集團(tuán)各企業(yè)員工確立一個(gè)清晰可見的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并與員工一起分享企業(yè)的部分成果，以此來消除被并購(gòu)企業(yè)員工的邊緣化心理。統(tǒng)一企業(yè)使命，即清晰企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)和發(fā)展方向，明確企業(yè)的使命追求，厘清企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。統(tǒng)一企業(yè)價(jià)值觀，在吸收集團(tuán)各企業(yè)文化原有精華、摒棄原有糟粕的基礎(chǔ)上，重塑一個(gè)能動(dòng)的適應(yīng)外部環(huán)境、謀求企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的價(jià)值觀念。統(tǒng)一企業(yè)精神。吸取集團(tuán)各企業(yè)精神的優(yōu)秀部分，并加以升華和擴(kuò)展，提出能激發(fā)員工士氣的新的企業(yè)精神，在新的企業(yè)精神的不斷完善和深化中消除集團(tuán)各企業(yè)間的不信任。二是制度文化的整合。企業(yè)集團(tuán)完成并購(gòu)重組后，應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)的組織系統(tǒng)和管理模式發(fā)生的變化，相應(yīng)地調(diào)整和重新建立一整套包括新的決策機(jī)制、規(guī)章制度、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作流程等企業(yè)現(xiàn)代管理運(yùn)行機(jī)制，這些制度、標(biāo)準(zhǔn)和流程應(yīng)是整合后企業(yè)集團(tuán)價(jià)值觀的具體貫徹，以此強(qiáng)化集團(tuán)文化在集團(tuán)所屬各企業(yè)的“落地”。三是物質(zhì)文化的整合。企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)文化的物質(zhì)基礎(chǔ)，在企業(yè)重組過程中，直觀地反映企業(yè)的意愿和需求，能夠進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)員工對(duì)精神文化和制度文化的理解。物質(zhì)文化整合主要包括，重視新產(chǎn)品的開發(fā)，提升服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品信譽(yù)，對(duì)工作條件、福利待遇、文化娛樂等方面提出新的要求，統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)志形象，及時(shí)引入CI，加大宣傳力度，對(duì)品牌文化和環(huán)境進(jìn)行規(guī)范設(shè)計(jì)，推出提高企業(yè)形象和美譽(yù)度的各種舉措等。

3.集團(tuán)文化建設(shè)的關(guān)鍵：文化承接。企業(yè)集團(tuán)文化能否形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵在于所屬企業(yè)對(duì)集團(tuán)文化的有效承接程度。在集團(tuán)文化實(shí)施過程中，由于文化的穩(wěn)定性特質(zhì)，集團(tuán)文化、所屬企業(yè)文化之間勢(shì)必形成交流、交鋒。根據(jù)文化沖突的程度不同，所屬企業(yè)承接集團(tuán)文化一般有文化同化、文化促進(jìn)、文化再造、文化保留四種模式。在集團(tuán)文化落地過程中，所屬企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況選擇相應(yīng)的對(duì)接模式。一是文化同化。文化同化適用于當(dāng)集團(tuán)內(nèi)部所屬企業(yè)文化強(qiáng)弱分明，尤其是某些所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善、瀕臨破產(chǎn)時(shí)，企業(yè)集團(tuán)容易把集團(tuán)文化注入目標(biāo)企業(yè)，利用集團(tuán)的優(yōu)秀文化去激活所屬企業(yè)閑置的資產(chǎn)，達(dá)到集團(tuán)整合重組所追求的“1+1>2”的最佳績(jī)效。二是文化促進(jìn)。文化促進(jìn)適用于集團(tuán)文化弱所屬企業(yè)文化強(qiáng)的情況。當(dāng)所屬企業(yè)的強(qiáng)文化受到集團(tuán)弱文化的沖擊，雖然集團(tuán)的弱文化整體品質(zhì)不高，但健康、積極在其中仍居主流地位，可能在某些方面還具有優(yōu)勢(shì)，在這種情況下，所屬企業(yè)可吸收集團(tuán)企業(yè)文化中合理、有效的部分，通過文化交流和溝通將集團(tuán)文化中有益的因子引入到本企業(yè)文化中，在保證自己強(qiáng)文化基本模式不變、價(jià)值觀念也相對(duì)穩(wěn)定的情況下，使原有的文化輻射、凝聚等功能更齊全，結(jié)構(gòu)更完整，從而產(chǎn)生新的文化。三是文化再造。文化再造適用于集團(tuán)文化與被新并購(gòu)企業(yè)文化強(qiáng)弱相當(dāng)，兩種企業(yè)文化雖有差異，但總體上都積極進(jìn)取，都富于競(jìng)爭(zhēng)性，具有較強(qiáng)凝聚力。此時(shí)，兩種勢(shì)均力敵的企業(yè)文化應(yīng)互相補(bǔ)充、互相滲透、相互融合，形成包含雙方文化積極要素的混合文化，從而創(chuàng)建更優(yōu)秀的新型企業(yè)集團(tuán)文化。四是文化保留。文化保留模式適用于集團(tuán)并購(gòu)重組了一個(gè)新領(lǐng)域的企業(yè)，該企業(yè)其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)差異較大，需要的兩種不同的文化。在這種情況下，保留被并購(gòu)企業(yè)文化的自主性，這種文化也不會(huì)給整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)帶來負(fù)面影響。

4.集團(tuán)文化建設(shè)的靈魂：文化創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)文化的靈魂。企業(yè)文化建設(shè)是個(gè)動(dòng)態(tài)過程，不可能一蹴而就，它要隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化、企業(yè)外部環(huán)境的變更、新的管理理論的汲取而不斷修正完善、逐步提高。就陜西國(guó)有企業(yè)而言，集團(tuán)文化可從以下三個(gè)方面進(jìn)行創(chuàng)新。一是兼容并包企業(yè)優(yōu)秀文化因子，不斷推動(dòng)集團(tuán)文化創(chuàng)新。 企業(yè)文化一旦形成就根深蒂固，無論是好的優(yōu)秀的還是過時(shí)的理念。集團(tuán)文化的創(chuàng)新就是要排除所屬企業(yè)陳舊文化觀念阻礙，改革與實(shí)現(xiàn)環(huán)境不相適應(yīng)的管理制度，繼承有利于集團(tuán)未來發(fā)展的優(yōu)秀文化理念，兼容并包了所屬企業(yè)的優(yōu)秀文化因子，建設(shè)既立足于所屬企業(yè)文化實(shí)際，又高于所屬企業(yè)文化建設(shè)水平，是對(duì)所屬企業(yè)優(yōu)秀文化的繼承、超越、創(chuàng)新和發(fā)展。二是積極吸取中華傳統(tǒng)文化精華和世界先進(jìn)企業(yè)優(yōu)秀文化成果，不斷推動(dòng)集團(tuán)文化創(chuàng)新。在集團(tuán)文化建設(shè)中，要注意從中華傳統(tǒng)文化中汲取營(yíng)養(yǎng)。如“內(nèi)圣外王”、“修己安人”理念可以理解為對(duì)企業(yè)及其員工的理想人格進(jìn)行塑造；如“無欲速，無見小利。欲速則不達(dá)，見小利則大事不成”與今天要求企業(yè)遵循科學(xué)發(fā)展觀的思想完全吻合。在集團(tuán)文化創(chuàng)新中，必須要繼承好這珍貴的歷史遺產(chǎn)，積極進(jìn)行集團(tuán)文化創(chuàng)新。同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，世界投資和貿(mào)易更加自由化，各國(guó)之間相互影響和相互依賴日益加深。在集團(tuán)文化創(chuàng)新的過程中，應(yīng)以積極的態(tài)度認(rèn)可和適應(yīng)時(shí)代所形成國(guó)際經(jīng)濟(jì)規(guī)則，學(xué)習(xí)和借鑒卓越企業(yè)的優(yōu)秀文化。它們是世界文明的結(jié)晶，必須加以學(xué)習(xí)和借鑒，不斷推動(dòng)集團(tuán)文化創(chuàng)新發(fā)展。三是著眼于建設(shè)國(guó)際一流企業(yè)，不斷推動(dòng)集團(tuán)文化創(chuàng)新。適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展趨勢(shì)，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是陜西國(guó)有企業(yè)做大做強(qiáng)的終極戰(zhàn)略目標(biāo)。陜西國(guó)有企業(yè)要成為雄厚實(shí)力的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)公司，與世界一流企業(yè)在市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、品牌等方面進(jìn)行角逐，必須要以全球化的視野，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的核心價(jià)值理念、管理、經(jīng)營(yíng)等各方面做出積極調(diào)整，不斷推動(dòng)集團(tuán)文化創(chuàng)新，使企業(yè)文化成為監(jiān)管企業(yè)做大做強(qiáng)的動(dòng)力和源泉，由此提高整個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，這樣才能有效應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)和跨國(guó)公司的沖擊，更好地服務(wù)于建設(shè)世界一流企業(yè)的終極戰(zhàn)略目標(biāo)。