李顯東

成長(zhǎng)是人一生的主題，對(duì)長(zhǎng)處?kù)o態(tài)的財(cái)務(wù)人員的職涯管理尤需管理者、員工和組織三者間相互配合，彼此支持。

任何一個(gè)組織要想在現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)地位，都離不開(kāi)高質(zhì)量財(cái)務(wù)工作的支持，而財(cái)務(wù)工作質(zhì)量的提升更離不開(kāi)財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)的逐步提高。長(zhǎng)期以來(lái)，各級(jí)組織對(duì)本單位財(cái)務(wù)人員的重視程度正在逐步加強(qiáng)，但是由于普遍缺少對(duì)他們合理的職涯管理，在一定程度上影響了財(cái)務(wù)人員的工作積極性和職業(yè)發(fā)展。

財(cái)務(wù)人員的突出弱勢(shì)

財(cái)務(wù)人員作為一個(gè)特殊的群體，既有求真務(wù)實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)踏實(shí)的一面，又有思想保守、創(chuàng)新能力不足的一面，其突出弱勢(shì)如下：

安于現(xiàn)狀。由于位置相對(duì)重要，財(cái)務(wù)人員在一個(gè)組織中往往擁有受人尊重的地位和較高的薪水。同時(shí)，多數(shù)財(cái)務(wù)人員的性格特點(diǎn)是追求穩(wěn)定，對(duì)生活較易滿(mǎn)足。即使組織出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)不佳的狀況，他們也缺乏憂(yōu)患意識(shí)，認(rèn)為事不關(guān)已，漠然視之，建言獻(xiàn)策的熱情不高。

業(yè)務(wù)素質(zhì)停滯不前?，F(xiàn)代的財(cái)務(wù)工作已由原來(lái)單一核算變?yōu)橹饾u復(fù)雜的資本運(yùn)作和資金合理調(diào)配，對(duì)財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力要求也越來(lái)越高。而許多財(cái)務(wù)人員的工作僅拘泥于簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)記賬、核算，對(duì)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論及會(huì)計(jì)核算方法、企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理理念既不熟悉，也不積極學(xué)習(xí)，知識(shí)更新不及時(shí)，缺少戰(zhàn)略意識(shí)和從戰(zhàn)略角度考慮業(yè)務(wù)工作的能力，難以適應(yīng)組織快速發(fā)展的要求。

缺乏服務(wù)意識(shí)。財(cái)務(wù)部門(mén)是各個(gè)組織日常運(yùn)行的“加油站”，日常的費(fèi)用開(kāi)支都要經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)人員把關(guān)審驗(yàn)，財(cái)務(wù)部門(mén)控制著組織的經(jīng)濟(jì)命脈。有的財(cái)務(wù)部門(mén)門(mén)難進(jìn)、臉難看、事難辦，財(cái)務(wù)人員容易擺不正自己的位置，認(rèn)為自己可以決定組織使用資金的速度，過(guò)分看重自己崗位上的權(quán)利而缺少責(zé)任意識(shí)，造成服務(wù)觀念淡薄，服務(wù)質(zhì)量落后。

發(fā)展空間狹窄。財(cái)務(wù)人員同時(shí)具備管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的雙重屬性，經(jīng)常會(huì)有是將其劃入專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員還是行政管理人員的爭(zhēng)論。而財(cái)務(wù)崗位的人員又未必清楚自己真正適合劃入到哪一系列中更利于個(gè)人成長(zhǎng)，因而他們?nèi)菀桌速M(fèi)職業(yè)發(fā)展中的寶貴時(shí)間。

科學(xué)規(guī)劃財(cái)務(wù)人員職涯

結(jié)合員工職涯管理的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)人員職涯規(guī)劃應(yīng)包括職業(yè)通道管理、員工職涯設(shè)計(jì)、能力開(kāi)發(fā)、檢查評(píng)估和反饋修正等方面。

搭建職業(yè)發(fā)展通道。根據(jù)組織發(fā)展目標(biāo)和人員匹配情況，建立若干員工職業(yè)發(fā)展通道（即職系），比如包括財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)技術(shù)、服務(wù)保障等不同類(lèi)別，使具有不同能力素質(zhì)、不同職業(yè)興趣的員工都可以找到適合自己的上升路徑，避免所有人都擁擠在管理這條單一的跑道上。組織應(yīng)明確不同職系的晉升評(píng)估、管理辦法以及職系中不同級(jí)別與收入的對(duì)應(yīng)關(guān)系，給予員工不斷上升的機(jī)會(huì)。

輔導(dǎo)員工規(guī)劃職涯?？梢宰屫?cái)務(wù)人員的直線經(jīng)理或資深人員成為其職業(yè)規(guī)劃的輔導(dǎo)人，人力資源部門(mén)同時(shí)給予必要的輔導(dǎo)支持，幫助處于不同發(fā)展階段的財(cái)務(wù)人員考慮職涯發(fā)展設(shè)計(jì)。比如，新財(cái)務(wù)人員進(jìn)入組織后，輔導(dǎo)人與其結(jié)成“對(duì)子”，不僅可以幫助新員工盡快適應(yīng)和融入組織，同時(shí)便于觀察新員工的特點(diǎn)，在其試用期結(jié)束后，與其就個(gè)人職業(yè)發(fā)展進(jìn)行交流，幫新員工進(jìn)行職涯設(shè)計(jì)。有條件的組織，還可以使用財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)工具對(duì)員工個(gè)人特長(zhǎng)、技能評(píng)估和職業(yè)傾向進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。以此來(lái)幫助財(cái)務(wù)人員根據(jù)自身的情況，如個(gè)人背景、職業(yè)興趣、資質(zhì)、技能等明確職業(yè)發(fā)展意向，設(shè)立未來(lái)職業(yè)目標(biāo)，制訂發(fā)展計(jì)劃表。

加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)能力開(kāi)發(fā)。結(jié)合職業(yè)發(fā)展目標(biāo)為財(cái)務(wù)人員提供能力開(kāi)發(fā)的條件，具體措施應(yīng)該包括財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、工作實(shí)踐和業(yè)務(wù)指導(dǎo)等。通過(guò)提供包括在職、脫產(chǎn)等各種形式的有針對(duì)性的財(cái)務(wù)類(lèi)別或管理類(lèi)別等相關(guān)培訓(xùn)，鼓勵(lì)員工提升專(zhuān)業(yè)技能，以滿(mǎn)足不斷變化的外部市場(chǎng)環(huán)境的需要。

做好檢查評(píng)估。應(yīng)定期對(duì)財(cái)務(wù)人員職涯管理制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，同時(shí)對(duì)員工進(jìn)行專(zhuān)業(yè)能力、績(jī)效的評(píng)估，考量能力開(kāi)發(fā)后的效果，分析員工是否達(dá)到或超出目前所在崗位的資格要求，距離下一步職業(yè)目標(biāo)有多遠(yuǎn)，為其發(fā)展提供調(diào)整依據(jù)。

持續(xù)反饋修正。在階段性的檢查評(píng)估結(jié)束后，向財(cái)務(wù)人員反饋評(píng)估結(jié)果，根據(jù)評(píng)估結(jié)果，幫助他們分析發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題和差距，并提出改進(jìn)措施或者建議，以便更好地調(diào)整未來(lái)發(fā)展目標(biāo)和努力方向。

讓職涯管理落地生根

第一，有效設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道，幫助員工樹(shù)立發(fā)展意識(shí)。作為組織首要的任務(wù)是為財(cái)務(wù)人員設(shè)計(jì)出合理的職業(yè)發(fā)展通道，使他們不再拘泥于一種發(fā)展模式，讓財(cái)務(wù)人員可以按自身情況，多樣化地選擇職業(yè)發(fā)展路徑。通常，財(cái)務(wù)人員職涯有三種發(fā)展模式可供選擇：一是縱向發(fā)展，即財(cái)務(wù)人員從助理會(huì)計(jì)師、會(huì)計(jì)師、高級(jí)會(huì)計(jì)師、教授級(jí)高級(jí)會(huì)計(jì)師或注冊(cè)會(huì)計(jì)師、國(guó)際注冊(cè)會(huì)計(jì)師（主要有ACCA與CPA兩種）的通道逐步晉升的專(zhuān)業(yè)發(fā)展道路。二是橫向發(fā)展，即財(cái)務(wù)人員在具備一定的會(huì)計(jì)知識(shí)、技能之后轉(zhuǎn)向管理崗位的發(fā)展。三是進(jìn)入其他領(lǐng)域發(fā)展，即財(cái)務(wù)人員既不走專(zhuān)業(yè)化道路，也不走管理化道路，而是進(jìn)入其他領(lǐng)域選擇適合自己的職涯發(fā)展道路，比如轉(zhuǎn)崗做營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)工作等。

通過(guò)幾條職業(yè)通道的階梯式開(kāi)發(fā)，讓財(cái)務(wù)人員真正實(shí)現(xiàn)了行政、技術(shù)多通道的自由、交叉發(fā)展，從而有利于盤(pán)活組織的人力資源。

第二，推行差異化培訓(xùn)和崗位輪換，提高員工業(yè)務(wù)素質(zhì)。根據(jù)職涯規(guī)劃中員工技能和崗位要求、個(gè)人發(fā)展需求，準(zhǔn)確識(shí)別培訓(xùn)需求，制定適合員工特長(zhǎng)、職務(wù)與目標(biāo)相結(jié)合的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，為員工提供各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿(mǎn)足其個(gè)性化需求。除了提供基礎(chǔ)培訓(xùn)外，還要加大差異化培訓(xùn)的力度，如適合新形勢(shì)的戰(zhàn)略管理、投資、金融、會(huì)計(jì)、稅收政策等培訓(xùn)，增強(qiáng)培訓(xùn)工作的指導(dǎo)性，并形成一種長(zhǎng)效機(jī)制。

組織要根據(jù)員工的發(fā)展需求給予多崗位的鍛煉機(jī)會(huì)。比如，制定崗位定期輪換制度，規(guī)定一般財(cái)務(wù)人員2～3年，主管級(jí)人員3～5年，不管是誰(shuí)、有何理由，到了期限一律輪換，并使之成為一種經(jīng)常性制度。通過(guò)崗位輪換，使每名財(cái)務(wù)人員在較短的時(shí)間實(shí)現(xiàn)多個(gè)崗位的輪換、鍛煉，一方面有利于財(cái)務(wù)人員的內(nèi)部約束，在對(duì)新崗位的熟悉過(guò)程中加強(qiáng)學(xué)習(xí)，容易發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，便于完善財(cái)務(wù)管理、提高財(cái)務(wù)管理績(jī)效；另一方面會(huì)大大提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，使員工的職業(yè)發(fā)展需求得到滿(mǎn)足，員工工作熱情和服務(wù)質(zhì)量得到大大提高。

第三，建立職涯管理評(píng)價(jià)與反饋制度，提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)觀念。職涯目標(biāo)并非一成不變，由于每個(gè)人的學(xué)習(xí)能力及適應(yīng)能力的差異，在不同的職業(yè)發(fā)展過(guò)程中，要對(duì)預(yù)先制定的員工職涯目標(biāo)進(jìn)行一定程度的調(diào)整。隨著崗位和層次的變化，員工必須不斷提高自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)。為此，組織仍需對(duì)員工職涯計(jì)劃加強(qiáng)跟蹤和指導(dǎo)，定期或不定期地對(duì)其工作進(jìn)行反饋和評(píng)點(diǎn)，鼓勵(lì)其可圈可點(diǎn)之處，幫助其克服和完善存在的不足，督導(dǎo)員工向職涯設(shè)定的目標(biāo)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的共同成長(zhǎng)。