丁潔

[摘要]全面預(yù)算是對企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行的全面、系統(tǒng)的預(yù)算管理，將戰(zhàn)略地圖引入預(yù)算管理，通過戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算目標(biāo)，將能夠改善企業(yè)集團(tuán)預(yù)算，達(dá)到支持戰(zhàn)略，充分發(fā)揮企業(yè)潛力的目的。

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略地圖；預(yù)算控制；全面預(yù)算

戰(zhàn)略地圖提供了可視化的架構(gòu)，將企業(yè)四個(gè)層面的目標(biāo)集成在平衡計(jì)分卡之中。它闡明了客戶和財(cái)務(wù)層面的期望成果與關(guān)鍵內(nèi)部流層（運(yùn)營管理、客戶管理、創(chuàng)新、法規(guī)與社會流程）的卓越表現(xiàn)之間的關(guān)系。關(guān)鍵流程為目標(biāo)客戶創(chuàng)造并傳遞了企業(yè)的價(jià)值主張，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)層面的成產(chǎn)率目標(biāo)。進(jìn)而，戰(zhàn)略地圖確定了企業(yè)無形資產(chǎn)的特殊能力，無形資產(chǎn)包括人力資本、信息資本和組織資本，它們是關(guān)鍵內(nèi)部流程產(chǎn)生非凡業(yè)績所必不可少的。

一、基于戰(zhàn)略地圖的預(yù)算控制體系

1.集團(tuán)戰(zhàn)略與各業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。集團(tuán)戰(zhàn)略有業(yè)務(wù)組合管理、重組、轉(zhuǎn)移技能和共享活動四種通用戰(zhàn)略，而業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先，差異化和業(yè)務(wù)聚焦三種。由于企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營范圍較廣泛，擁有各不同戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)單位，重點(diǎn)是集團(tuán)層次的戰(zhàn)略如何在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間創(chuàng)造出綜合效益，從而使公司整體價(jià)值大于所有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位價(jià)值總和，那么集團(tuán)層次的戰(zhàn)略地圖更多的是建立一個(gè)共同的框架，涉及多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的開發(fā)戰(zhàn)略。

2.基于戰(zhàn)略地圖的全面預(yù)算控制框架。完整的預(yù)算控制體系應(yīng)包括編制模塊、執(zhí)行模塊、計(jì)量模塊、分析模塊、報(bào)告模塊、獎懲模塊。技術(shù)、組織、行為和環(huán)境四個(gè)層面是每個(gè)模塊都應(yīng)具備的。

（1）編制模塊。編制模塊解決管理當(dāng)局向各層級單位成員傳遞來自股東和市場的壓力，將各戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為業(yè)績指標(biāo)。預(yù)算編制應(yīng)從戰(zhàn)略、股東要求和市場近況開始。戰(zhàn)略地圖中的財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)反映股東獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)的需求。根據(jù)產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略制定財(cái)務(wù)層次的動因。戰(zhàn)略地圖強(qiáng)調(diào)根據(jù)業(yè)務(wù)主體生命周期的不同時(shí)期采用相對應(yīng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它將企業(yè)生命周期劃分為注重收入和市場增長的成長期、注重獲利能力的保持期和注重現(xiàn)金流量的成熟期兩個(gè)階段，每階段的財(cái)務(wù)主題目標(biāo)不同。

戰(zhàn)略地圖中財(cái)務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)須起到確定戰(zhàn)略的預(yù)期財(cái)務(wù)業(yè)績，成為其他層面目標(biāo)與指標(biāo)的最終目標(biāo)值的雙重作用。戰(zhàn)略地圖其余層面的目標(biāo)和指標(biāo)都應(yīng)同財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)和目標(biāo)相聯(lián)系，成為其他所有層面的目標(biāo)與指標(biāo)的核心。企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)是為股東創(chuàng)造利潤。所有集團(tuán)戰(zhàn)略活動都應(yīng)能幫助業(yè)務(wù)單位達(dá)到其財(cái)務(wù)目標(biāo)，戰(zhàn)略地圖選擇的分析指標(biāo)也應(yīng)是以財(cái)務(wù)目標(biāo)為終結(jié)點(diǎn)的因果關(guān)系鏈條中的一項(xiàng)。同時(shí)將戰(zhàn)略地圖中的各分析指標(biāo)整合在闡述業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈。

（2）執(zhí)行模塊。預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是執(zhí)行模塊的重要任務(wù)。戰(zhàn)略執(zhí)行的有利工具是預(yù)算控制，預(yù)算目標(biāo)從戰(zhàn)略規(guī)劃而來，戰(zhàn)略的執(zhí)行就是預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略地圖為集團(tuán)公司描述了未來的發(fā)展方向，開創(chuàng)了戰(zhàn)略的整體模式，因果關(guān)系鏈的確立及業(yè)績驅(qū)動也使流程得到優(yōu)化。戰(zhàn)略地圖注重變革的力量，基于戰(zhàn)略地圖的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)體現(xiàn)了戰(zhàn)略柔性的需求。

（3）計(jì)量模塊。預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果是通過計(jì)量模塊反應(yīng)的。預(yù)算控制提供了系列有效的量化指標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)通過這些量化指標(biāo)能夠掌握經(jīng)營情況。預(yù)算的計(jì)量屬性意味著指標(biāo)的選擇對計(jì)量效果有決定性的影響，戰(zhàn)略地圖四個(gè)層面指標(biāo)的選擇也面臨著計(jì)量問題。

（4）分析模塊。分析模塊主要是衡量差異，探尋差異原因，追究差異責(zé)任。正確衡量差異的基礎(chǔ)是充分利用信息。戰(zhàn)略地圖所形成的“戰(zhàn)略—經(jīng)營—業(yè)務(wù)—個(gè)人”的互動層次滿足了內(nèi)部控制需要的標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)指標(biāo)體系，是合理分析預(yù)算中的差異，追溯責(zé)任的有利因素。戰(zhàn)略地圖強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的至關(guān)重要性。戰(zhàn)略研討會定期舉辦，使管理層通過面對面的溝通，對戰(zhàn)略發(fā)展趨勢、戰(zhàn)略驅(qū)動因素進(jìn)行交流，以促進(jìn)戰(zhàn)略的改進(jìn)和有效實(shí)施。

（5）報(bào)告模塊。報(bào)告模塊是以簡潔、有效的途徑將預(yù)算執(zhí)行情況反饋給管理當(dāng)局。集團(tuán)提供實(shí)時(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)表，是預(yù)算報(bào)告模塊基于經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)成果的常見報(bào)告形式?；趯?shí)時(shí)預(yù)算報(bào)告，管理層可就一定階段的主要成功因素展開連續(xù)學(xué)習(xí)，如利用網(wǎng)絡(luò)對有關(guān)問題進(jìn)行交流，或開發(fā)能反映戰(zhàn)略發(fā)展趨勢的業(yè)績驅(qū)動因素指標(biāo)為預(yù)算報(bào)告進(jìn)行補(bǔ)充。管理層通過成果、驅(qū)動和戰(zhàn)略和績效指標(biāo)，財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的“平衡”與反饋，可更全面地了解預(yù)算的執(zhí)行情況。

（6）獎懲模塊。預(yù)算控制具有激勵與約束功能是獎懲模塊的動力作用。普遍而言，人們更樂意選擇做受獎勵的事情，而不樂意持續(xù)做未受獎勵甚至被處罰的事情。要使獎罰發(fā)揮效力，集團(tuán)總部則須考慮組織結(jié)構(gòu)特征、組織文化等因素，確定合理的獎懲原則。在獎懲標(biāo)準(zhǔn)制定和獎懲執(zhí)行上增強(qiáng)透明度和實(shí)施力度。

二、完善全面預(yù)算管理

企業(yè)集團(tuán)推行全面預(yù)算首先應(yīng)從企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵著手，以提高利潤減少成本費(fèi)用為目標(biāo)。落實(shí)有關(guān)政策，以提高預(yù)算執(zhí)行力為著力點(diǎn)，圍繞預(yù)算制度、資金和成本展開。同時(shí)，全面預(yù)算還應(yīng)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以業(yè)務(wù)預(yù)算為支撐，實(shí)施全員參與，全面覆蓋，使財(cái)務(wù)預(yù)算和各預(yù)算有機(jī)融合。

1.完善預(yù)算制度。完善預(yù)算制度，深化全面預(yù)算的范圍和內(nèi)涵，拓寬預(yù)算范圍，從原有的以經(jīng)營預(yù)算為核心，轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算并重;突出全員預(yù)算，規(guī)范業(yè)務(wù)預(yù)算管理流程，落實(shí)預(yù)算管理責(zé)任;強(qiáng)化全過程預(yù)算，加強(qiáng)基建工程項(xiàng)目前期、設(shè)計(jì)、規(guī)劃等環(huán)節(jié)的成本管理，強(qiáng)化預(yù)算的考核、監(jiān)督和評價(jià)，建立預(yù)算的審計(jì)制度等。

2.完善預(yù)算編制的方法和程序 。編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流的平衡條件來編制。首先由預(yù)算委員會會同財(cái)務(wù)部門來擬定預(yù)算政策，審議、平衡財(cái)務(wù)預(yù)算方案督促完成預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算編制由銷售、財(cái)務(wù)和人力等各職能部門主要負(fù)責(zé)，其他職能部門積極配合。預(yù)算編制采用自下而上，自上而下相結(jié)合的程序，首先由集團(tuán)高層提出總體目標(biāo)和各分項(xiàng)目標(biāo)，各基層單位依據(jù)指示制定本級預(yù)算，然后將本級預(yù)算分解到各部門，再上報(bào)至預(yù)算委員會，最后由預(yù)算委員會審查各分部門預(yù)算，經(jīng)過多次溝通、平衡和反饋，最終達(dá)成各項(xiàng)預(yù)算方案，逐級下達(dá)各部門執(zhí)行。預(yù)算編制后，應(yīng)及時(shí)根據(jù)實(shí)際情況對預(yù)算方案予以調(diào)整或督，并向管理層實(shí)時(shí)反饋信息。

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