何蘭　黃國輝

摘要：湖南尚格置業(yè)有限公司于2004年在株洲成立，由香港尚格集團(tuán)、浙江千秋置業(yè)合資組建，經(jīng)營范圍主要包括房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營、房地產(chǎn)營銷代理服務(wù)等，是一家按照現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范運營的合資企業(yè)。公司成立伊始即著手開發(fā)了超百萬平米的超級大盤——尚格名城。項目總占地面積近800畝，總建筑面積近120萬平方米，總投資逾20億元，經(jīng)過近七年的開發(fā)經(jīng)營，在區(qū)域市場樹立起了品牌地產(chǎn)形象。其發(fā)展過程大致可以歸納為五個階段，在不同階段企業(yè)呈現(xiàn)不同的特點，面臨一系列不同的管理問題，解決這些問題的方法也大相徑庭。與此同時，企業(yè)也在發(fā)展過程中不斷歷練和成熟。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；組織文化；管理模式；發(fā)展階段

中圖分類號：F127 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2012）20-0032-02

一、初創(chuàng)階段：公有型組織+經(jīng)驗管理

2004年公司剛剛成立時，整個機(jī)構(gòu)總共五個人，一個市場部的，兩個財務(wù)兼行政，一個工程兼技術(shù)，一個外聯(lián)（開發(fā)報建），這些人都是從浙江公司派過來的。公司沒有寬敞的辦公環(huán)境，僅憑兩臺電腦就開始了公司首個超大型房地產(chǎn)綜合項目的運作，從市場調(diào)研到政府部門公關(guān)，從拿地拆遷到項目規(guī)劃設(shè)計，每個方案討論數(shù)個小時是常有的事情。這一階段的工作常態(tài)往往是晚上討論到凌晨一二點，次日上午開個短會，而后各有分工，跑開發(fā)的跑開發(fā)，跑市場的跑市場。由于規(guī)模小，員工往往分管幾個部門的工作，例如負(fù)責(zé)市場部還同時兼財務(wù)及行政負(fù)責(zé)人。公司不需要考勤，因為當(dāng)時工作時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了正常工作的時間。工作很辛苦，但員工都很充實，同事之間就是一家人。企業(yè)歸屬感很強(qiáng)，有員工為了拿一份報告摔了腿，第二天照常上班。

在企業(yè)初創(chuàng)階段，企業(yè)員工都為了共同的目標(biāo)而竭盡全力，公司這種共有型組織也形成了極強(qiáng)的公司凝聚力，不到十人的團(tuán)隊也依托各自原有的技能和工作經(jīng)驗，自發(fā)自覺的開展工作。工作開展不到半年，項目的拆遷、規(guī)劃審批及營銷思路確定都超預(yù)期完成。

二、過渡階段（1）：分裂型組織+無序管理

從2005年上半年開始，公司開始籌備銷售團(tuán)隊，同時開發(fā)報建、行政管理、工程建設(shè)等工作的開展都需要新增人力資源，公司從項目當(dāng)?shù)卣衅噶私麊T工，企業(yè)員工從五人團(tuán)隊迅速擴(kuò)充到近四十人。這一階段，由于公司規(guī)模急劇擴(kuò)大，制度體系不完善，各種管理問題開始層出不窮：由于缺乏明確的職能部門劃分導(dǎo)致部門職責(zé)不明；由于老員工管理能力的局限（早期的經(jīng)驗管理已經(jīng)不能適應(yīng)新的發(fā)展）導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)決策不力；由于缺乏嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的業(yè)務(wù)流程導(dǎo)致新員工無章可循；由于監(jiān)督控制體系缺失導(dǎo)致新進(jìn)員工無所事事，消極怠工；由于目標(biāo)計劃傳遞不明確導(dǎo)致各個部門推進(jìn)節(jié)奏放慢。

在這一階段，前期積淀的企業(yè)歸屬感和組織文化受到?jīng)_擊：新進(jìn)員工由于不熟悉而導(dǎo)致相互戒備，為爭奪管理崗位而相互詆毀；老員工為競爭更高崗位也變得相互不再坦誠。企業(yè)管理在這一階段限于無序管理，新老員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度都不甚理想，員工流動率居高不下。

三、調(diào)整階段：功利型組織+科學(xué)管理

鑒于以上原因，從2005年下半年開始，公司運用科學(xué)管理理論構(gòu)架管理體系，因為公司領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)意識到，企業(yè)發(fā)展到一定階段后已經(jīng)不能僅靠工作熱情和經(jīng)驗，公司要發(fā)展，就必須制定規(guī)范的管理制度和管理體制。

一是實施計劃管理。明確員工的階段任務(wù)，例如通過周總結(jié)及月度計劃，讓公司部門員工明確自身在企業(yè)經(jīng)營管理中應(yīng)該達(dá)成的目標(biāo)。

二是完善組織體系。按照房產(chǎn)公司業(yè)務(wù)流程和職能需要劃分為七大部門：工程部、開發(fā)部、財務(wù)部、行政部、營銷部、采購部、總工辦。每個部門通過競聘選拔負(fù)責(zé)人，并對部門工作內(nèi)容和職責(zé)進(jìn)行明確。

三是梳理制度體系和業(yè)務(wù)流程。建立分工明確的部門之后，對公司的制度體系和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，根據(jù)房地產(chǎn)項目運作規(guī)律建立業(yè)務(wù)流程，制定并完善考勤制度、工資福利制度、晉升制度等。例如，將總工辦的規(guī)劃方案確立和開發(fā)部的開發(fā)報建進(jìn)行銜接，并且對業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化。

四是實施項目控制。公司加強(qiáng)對各個部門的工作協(xié)調(diào)，任務(wù)規(guī)劃以及異動考核及修正。公司在這一階段制定了被很多人認(rèn)為不可能完成的任務(wù)目標(biāo)，但由于各個部門有序的安排計劃并實施嚴(yán)格的控制，最后都如期達(dá)成目標(biāo)：兩個月時間樹立項目品牌形象；用60天工期完成了售樓部的工程施工和裝飾裝修；三個月的時間完成推廣方案確定、人員培訓(xùn)、活動執(zhí)行、廣告發(fā)布等一般需要半年到一年才能完成的工作；開盤當(dāng)天勁銷100余套，全面超額完成預(yù)定任務(wù)，并樹立了區(qū)域品牌形象。

在此階段，公司整個組織文化偏向于剛性，以功利型組織的形式引領(lǐng)企業(yè)快速發(fā)展，每個員工有很強(qiáng)的目標(biāo)性，公司各部門齊心協(xié)力。

四、過渡階段（2）：功利型組織+各自為政

當(dāng)企業(yè)快速發(fā)展到一定階段后，職員由三四十人擴(kuò)充到六七十人，職能部門最多的時候有13個之多，而問題也日漸暴露。員工的企業(yè)歸屬感較差，雖然他們的薪酬比其他房地產(chǎn)企業(yè)高20%—40%，但人員的流動率仍然較大，尤其是關(guān)鍵的技術(shù)性崗位（預(yù)算部、工程部）和資源性崗位（開發(fā)部）的人員流失給企業(yè)造成很多工作的阻礙。例如，開發(fā)部經(jīng)理一走，很多報建工作全耽誤下來。高度的功利型組織導(dǎo)致公司各個部門間缺乏有效的溝通機(jī)制，而房地產(chǎn)行業(yè)部門差異性太大，從工程到銷售，從開發(fā)到物業(yè)，每個部門專業(yè)性都很強(qiáng)，由此導(dǎo)致很多問題的出現(xiàn)。

一是對工作進(jìn)度協(xié)調(diào)不力。很多一線部門的辦事人員埋怨，有些比較急的工作在兩個部門甚至幾個部門之間轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去數(shù)天，就是拍不了板。

二是對公司決策協(xié)調(diào)不力。這個問題主要存在于公司中層。很多企業(yè)都提出工作過程中允許創(chuàng)造性犯錯，可是他們犯的往往是常識性的低級錯誤，原因就在于中層管理者沒有很好發(fā)揮協(xié)調(diào)的職能，不能真正起到承上啟下的作用，喜歡放大成績、淡化矛盾、隱瞞問題。

三是對信息傳遞協(xié)調(diào)不力。信息對于企業(yè)生存、發(fā)展和壯大至關(guān)重要。但是部門間溝通不力、渠道不暢，往往只關(guān)心與本部門有關(guān)的信息，使許多重要信息無法傳導(dǎo)到相關(guān)部門。

四是對業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)不力。很多部門主管遇到事情總喜歡找領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)：黃總，你能不能跟邱經(jīng)理講一下？最近跟他們那邊的工作老是對接不好。黃總，你能不能跟張經(jīng)理講一講？他們的資料最近老是沒辦法準(zhǔn)時交到我這里。其實這兩位主管的辦公室就隔了一層夾板。這就說明公司內(nèi)部存在協(xié)調(diào)上的障礙，業(yè)務(wù)流程已經(jīng)趨向折向運行而不是正常的縱向流轉(zhuǎn)。

在這一階段，功利型組織模式已經(jīng)導(dǎo)致了企業(yè)部門之間協(xié)調(diào)不力，工作進(jìn)度一拖再拖，一線部門急成熱鍋上的螞蟻，二線部門袖手旁觀，加上個別主管領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)柔寡斷，再加之員工利己、部門本位思想嚴(yán)重，凡事先考慮自己及部門利益得失，結(jié)果是：于己有利的事情誰都管，環(huán)節(jié)過多，磨來磨去好事也變壞事；于己無利的事情誰都推，消極觀望，唯恐自找麻煩，直到把小問題拖成大問題。

五、優(yōu)化階段：網(wǎng)絡(luò)型組織+人本管理

鑒于以上情形，企業(yè)高層認(rèn)識到簡單的泰勒模式已經(jīng)不適合企業(yè)未來的發(fā)展。從事房地產(chǎn)行業(yè)的人員很多都是具有較高學(xué)歷的群體，工廠化的泰勒模式讓很多專業(yè)人才感覺壓抑，功利型的組織文化對于銷售部這樣的團(tuán)隊可能還有效，但對于大多數(shù)員工而言僅僅憑借高薪已經(jīng)不具有持續(xù)的吸引力，他們還需要企業(yè)提供物質(zhì)之外的關(guān)懷。為此，企業(yè)有意識的開展了一系列的團(tuán)隊活動，豐富企業(yè)文化生活：對每個員工實施生日關(guān)懷；每月組織集體活動；優(yōu)化公司食堂，調(diào)整4人的方桌為10人的圓桌，給員工創(chuàng)造更多的交流機(jī)會；創(chuàng)建了企業(yè)內(nèi)刊——“尚格印象”，為員工提供更多交流的平臺。

在管理模式上，弱化泰勒模式（除銷售部外），借鑒采用梅奧人本管理模式：

一是建立了總經(jīng)理郵箱制度。公司員工不論層級，可以就公司各方面問題發(fā)表建議和意見，如果建議被采納，公司將給予一定獎勵，并對相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)。

二是壓縮了部門編制。由最多的13個部門精簡為3個部門（營銷部、綜合事務(wù)部、工程部），減少部門間溝通協(xié)調(diào)的壁壘，大大提高了工作的效率。

三是健全了培訓(xùn)機(jī)制。讓每一個渴望成長的員工獲得更多專業(yè)技能的機(jī)會，堅持每月一次全體員工的學(xué)習(xí)，每季度一次的階段主題探討。例如，通過全體成員對《致加西亞的一封信》的學(xué)習(xí)提升執(zhí)行力；通過對“6S管理”培訓(xùn)貫徹他們的管理細(xì)節(jié)；通過對全體人員的全面軍事訓(xùn)練達(dá)到服從意識的統(tǒng)一。

四是充分發(fā)揮基層人員積極性。由集權(quán)向分權(quán)過渡，敢于向部門和一線員工放權(quán)，由金字塔組織結(jié)構(gòu)向扁平化組織結(jié)構(gòu)過渡。實行職能的重新組合，讓每個員工或每個團(tuán)隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責(zé)的權(quán)利，而不必層層請示，增加工作的機(jī)動性、靈活性和及時性。

五是大力推行管理者為員工服務(wù)觀念。員工為公司服務(wù)，公司為社會服務(wù)，情真意切、專心致志的價值觀念，建立起企業(yè)、社會、客戶的“情感鏈”，使企業(yè)內(nèi)部各部門、員工以及與業(yè)主之間產(chǎn)生互動。

通過此番優(yōu)化，公司的凝聚力得以提升，員工流動率明顯下降。當(dāng)然，企業(yè)要全面提升企業(yè)文化，塑造穩(wěn)定鮮明的企業(yè)特質(zhì)和核心競爭力，還需要不斷的優(yōu)化企業(yè)的組織文化和管理模式，不斷摸索適合企業(yè)自身特點的發(fā)展道路。