詩雨

隨著信息化在全國企業(yè)的全面推進(jìn)，信息部在企業(yè)中的作用愈加重要。但是，信息部似乎正逐漸給公司決策層造成這樣的印象：IT投資不斷增加，卻一時(shí)難見明顯清晰的投資收益，讓信息部成為了企業(yè)的“成本中心”。

而在企業(yè)信息部，IT經(jīng)理甚至不少CIO也一直存在這樣一個(gè)困惑，即無論自己的信息部有多大，CEO對它的關(guān)注度總是不會太高，雖然它僅占整個(gè)企業(yè)營業(yè)成本的1%～2%，甚至更小，CEO仍覺得信息部是只花錢不賺錢的部門，不是核心業(yè)務(wù)部分，CIO也成為“只會花錢不會賺錢的人”。

因此，包括CEO、CIO都在思考與探索：在新的競爭形勢下，如何讓IT融合業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)如何定位信息部在企業(yè)中的角色，將其從“成本中心”轉(zhuǎn)為“利潤中心”？企業(yè)如何尋找和創(chuàng)建適合企業(yè)的IT績效評估考核體系與盈利模式，讓信息部從“花錢人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百嶅X人”，從而得到企業(yè)的整體認(rèn)同？

此時(shí)平衡計(jì)分卡（The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），在IT績效評估中就顯出其獨(dú)特的作用。

平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理學(xué)，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法，在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長等因素，包括財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)成長四大方面。

平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形可見的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥?jì)分卡應(yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些指標(biāo)前后一致，互相強(qiáng)化。例如，投資回報(bào)率是平衡計(jì)分卡的“財(cái)務(wù)角度”方面的重要指標(biāo)，這一指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素可能是客戶的重復(fù)采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度所帶來的結(jié)果，也是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營流程改善的結(jié)果。因此用平衡計(jì)分卡來對信息部業(yè)績進(jìn)行全面考核，可謂一劑“良藥”。

總部或人事部門借用平衡計(jì)分卡考核信息部

愚以為，可巧用平衡計(jì)分卡對信息部進(jìn)行全面有效考核，3點(diǎn)方案建議如下：

1. 建立有效的績效評估指標(biāo)體系，檢驗(yàn)IT建設(shè)成效。

以企業(yè)實(shí)施客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM為例，建立CRM績效評估指標(biāo)體系來評估信息部某個(gè)階段信息化建設(shè)成效如何。這可借用平衡計(jì)分卡的管理思想與內(nèi)容。

IT建設(shè)一般亦由定性指標(biāo)與定量指標(biāo)兩類指標(biāo)組成，企業(yè)人事部門、信息部可籍此評估所建的IT系統(tǒng)的產(chǎn)出成果。

CRM定性指標(biāo)體系包括：對企業(yè)業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的貢獻(xiàn)、對于企業(yè)管理者決策科學(xué)化方面的貢獻(xiàn)、對于企業(yè)文化環(huán)境改善方面的貢獻(xiàn)、對于企業(yè)整體管理思想提升方面的貢獻(xiàn)、員工素質(zhì)提升方面的貢獻(xiàn)、企業(yè)形象提升方面的貢獻(xiàn)等。由這些方面判斷、考量CRM建設(shè)成效。當(dāng)然這些方面還有許多細(xì)節(jié)需要進(jìn)一步細(xì)化和拓展。

定量指標(biāo)體系包括：客戶滿意度、渠道滿意度、客戶忠誠度、單一客戶所帶來的收入、客戶流失度、員工滿意度等，具體可以涉及到市場銷售、服務(wù)、渠道運(yùn)作、財(cái)務(wù)、企業(yè)信息流等業(yè)務(wù)流程層面。由這些方面判斷、考量CRM建設(shè)成效、投資回報(bào)率，最后決定是否繼續(xù)完善與推動(dòng)、提升該業(yè)務(wù)系統(tǒng)，并借機(jī)考評信息部績效。

目前，已有越來越多的企業(yè)正逐漸采用BSC模式，而實(shí)施BSC的管理模式以后，信息部將IT基礎(chǔ)設(shè)施組件映射到它所支持的每一個(gè)部門每個(gè)業(yè)務(wù)流程中，IT系統(tǒng)的運(yùn)行狀況對其它部門業(yè)務(wù)的影響以及進(jìn)一步對企業(yè)核心業(yè)務(wù)的影響也能用非常清晰明了的報(bào)表與視圖反映出來。這樣一來，IT業(yè)務(wù)系統(tǒng)的管理對企業(yè)的貢獻(xiàn)將是標(biāo)準(zhǔn)透明清晰的，這樣將使信息部和CIO能拿出事實(shí)根據(jù)，反擊某些人“信息部只會花錢擺架子，是中看不中用的花瓶”的流言，也不致于讓信息部績效考核成一筆糊涂賬。

2. 讓具體數(shù)字?jǐn)[道理，IT的價(jià)值就將不再是抽象空洞，從而讓決策層信服、認(rèn)可。

建立有效的績效評估指標(biāo)體系，是為第一手取得IT投入建設(shè)后企業(yè)所能獲得的具體價(jià)值與收獲，這點(diǎn)是CEO最為關(guān)注的。主要表現(xiàn)為IT系統(tǒng)投入建設(shè)后能否有效服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營管理，改善多少管理狀況，給公司市場帶來多大的成長，產(chǎn)出能否大于投入，能否提高資金周轉(zhuǎn)率、減少在制品損失等。

給CEO報(bào)告IT作用與價(jià)值時(shí)，CIO不能用抽象空洞深?yuàn)W的專業(yè)技術(shù)來描述，應(yīng)用具體形象直觀的數(shù)字來說明，從而取得CEO充分的認(rèn)可與支持，讓CEO認(rèn)識到信息部不只是專業(yè)技術(shù)部門，也是一個(gè)充滿生機(jī)的“智能中心”，一個(gè)可創(chuàng)收、迸發(fā)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的“利潤中心”、“核心業(yè)務(wù)部門”。此時(shí)借用平衡計(jì)分卡的管理方法與內(nèi)容，就可充分發(fā)揮作用。

比如，在描述人事管理HR系統(tǒng)如何提高工作效率產(chǎn)生效益時(shí)，CIO可如此進(jìn)行具體量化：系統(tǒng)的應(yīng)用推廣后，減少了X個(gè)人事專員，減少一個(gè)專員每年可節(jié)省5～10萬元的人力成本；每月每個(gè)員工可節(jié)省X分鐘，相當(dāng)于X個(gè)員工；取代原來的老系統(tǒng)，每年節(jié)省維護(hù)費(fèi)用X萬元，同時(shí)降低了X萬元的風(fēng)險(xiǎn)成本，等等。

再如，某大型制造商CIO在向CEO匯報(bào)IT成效時(shí)，就采用下面形象、客觀的描繪，從而取得不錯(cuò)的說服效果，通過了人事部門的考核，并鞏固了信息部的地位：企業(yè)銷售部通過CRM銷售自動(dòng)化配置解決方案，僅用3天就實(shí)施了一項(xiàng)新的營銷計(jì)劃，提前18天開始銷售產(chǎn)品，從而使?fàn)I銷部門在面對競爭威脅時(shí)能夠做出更快速的反應(yīng)，而以往實(shí)施這樣一項(xiàng)計(jì)劃通常需要21天。

還有，福建某軍區(qū)總醫(yī)院CIO在描述自己的信息部數(shù)字化建設(shè)成果，也用可觀直白的數(shù)字說明IT投入成效：過去一名醫(yī)生一天只能完成3～5份入院病歷的書寫，現(xiàn)在應(yīng)用電子病歷模板不但規(guī)范，而且可完成10份；過去3名護(hù)士要用3個(gè)小時(shí)左右的時(shí)間進(jìn)行醫(yī)囑轉(zhuǎn)抄和校對，現(xiàn)在2名護(hù)士只需1小時(shí)就能完成；醫(yī)療收費(fèi)也從某年的1億多元，上升至某年的3億多元。

3. 從整體考評評估當(dāng)前的IT建設(shè)模式，評估能否有效支撐企業(yè)管理的改善、業(yè)務(wù)的提高。

方法得當(dāng)、持續(xù)穩(wěn)定、運(yùn)作有效的IT建設(shè)模式是信息化建設(shè)的目標(biāo)，所以對于IT建設(shè)模式的盤點(diǎn)、評估也是對信息部績效考核的一個(gè)很重要內(nèi)容，以此決定是否繼續(xù)支持IT系統(tǒng)的投入與建設(shè)。

①IT建設(shè)模式的市場適應(yīng)性，主要表現(xiàn)為所建的IT系統(tǒng)能否支持業(yè)務(wù)開展、上線率情況以及受員工歡迎度；②IT建設(shè)模式的競爭力，相比同類企業(yè)的系統(tǒng)建設(shè)，該系統(tǒng)的技術(shù)理念、系統(tǒng)先進(jìn)性、性價(jià)比等要有明顯優(yōu)勢；③IT建設(shè)模式的盈利性，主要表現(xiàn)為IT系統(tǒng)投入建設(shè)后能改善多少管理狀況、給公司市場帶來多大的成長，即在可預(yù)期的將來，產(chǎn)出能大于投入；④當(dāng)前IT建設(shè)模式所暴露的問題及改進(jìn)方向。

平衡計(jì)分卡對信息部內(nèi)部考核的運(yùn)用

上述主要是從財(cái)務(wù)角度、顧客角度兩大方面考核信息部。其實(shí)平衡計(jì)分卡不但可被借用外部主管部門對信息部的考核，也可對IT內(nèi)部自身運(yùn)營管理進(jìn)行考核。這也是平衡計(jì)分卡四大方面所要求所體現(xiàn)的。

建立平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)等方面考核，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程。

內(nèi)部流程運(yùn)營的績效考核應(yīng)以規(guī)范提升企業(yè)內(nèi)部（或部門內(nèi)部）管理，實(shí)現(xiàn)對客戶滿意度和財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及信息部內(nèi)部的改良/創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。CIO可借此對其屬下信息部及員工進(jìn)行考評，從而提高整個(gè)部門的戰(zhàn)斗力。

1. 盤點(diǎn)評估的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力——即IT團(tuán)隊(duì)成員對公司的IT政策、任務(wù)指標(biāo)的傳達(dá)、理解、落實(shí)、實(shí)施的執(zhí)行力度及效果。

當(dāng)企業(yè)信息化深入到一定程度的時(shí)候，CIO應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身管理特點(diǎn)，制定出有針對性的企業(yè)信息化實(shí)施的規(guī)劃步驟，明確內(nèi)部IT員工在企業(yè)中的地位和職責(zé)，重點(diǎn)總結(jié)、考核員工對公司的IT政策、任務(wù)指標(biāo)的執(zhí)行力：

①團(tuán)隊(duì)（包括項(xiàng)目組、二級部門）近年來能否做到有令必行有禁必止，不計(jì)個(gè)人得失不計(jì)崗位輕重，以服從IT建設(shè)大局為重；②與上級領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)人員及部門同事的關(guān)系能否協(xié)調(diào)融洽，能否使IT技術(shù)融入業(yè)務(wù)，并取得業(yè)務(wù)部門的理解、支持；③在推進(jìn)企業(yè)IT建設(shè)中，近年來每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員、項(xiàng)目組作用如何、表現(xiàn)如何、成績?nèi)绾?，有否做出突出貢獻(xiàn)。

2. 對團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人評定、考核——即對團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人能力及崗位勝任程度的評定，甚至包括下一個(gè)年度的崗位調(diào)整的人員測評。

一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)、股份公司的信息部通常較大，分設(shè)有不同科室、項(xiàng)目組甚至獨(dú)立的IT技術(shù)服務(wù)公司，因此要通過建立部門員工績效評估考核機(jī)制來實(shí)現(xiàn)對IT員工的有效管理，更好地打破“大鍋飯”做法。

主要是對不同部門、項(xiàng)目成員合理制定定員定額標(biāo)準(zhǔn)和競崗辦法，進(jìn)行崗位動(dòng)態(tài)考核。本年度無論是考評還是考核，都需要對IT員工的業(yè)績、素質(zhì)、技能等進(jìn)行評價(jià)，均應(yīng)從德、能、勤、績四個(gè)方面全方位進(jìn)行，但重點(diǎn)是考核工作實(shí)績。然后以考評和考核結(jié)果為依據(jù)，可對IT員工的職、崗、薪進(jìn)行調(diào)整；也可實(shí)行內(nèi)部淘汰辦法；還可對不能勝任本職、本崗人員及未能競聘、競爭上崗技術(shù)人員，進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)，對不服從者或經(jīng)轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)后仍不勝任者，可與之解除勞動(dòng)關(guān)系。

無論哪一類管理體制，都要逐步形成IT人員能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下、工薪能升能降的用人和分配機(jī)制，確保IT每個(gè)年度都能有效支持企業(yè)業(yè)務(wù)的成長。

3. CIO要對自己團(tuán)隊(duì)成員作進(jìn)一步判斷、整合與改進(jìn)——即建立績效考評之后，CIO還要對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行精確細(xì)分，根據(jù)情況合理排兵布陣，以使團(tuán)隊(duì)爆發(fā)出更大的創(chuàng)造力。主要如下：

①判斷分析團(tuán)隊(duì)成員中哪些是新手、哪些是老手，哪些能力強(qiáng)、哪些能力較差，“因材施教”、“因地制宜”地將這些技術(shù)人員派往相應(yīng)匹配的項(xiàng)目崗位。必須注意的是，對于那些能力差但可塑性強(qiáng)或是些不適合做技術(shù)但公關(guān)能力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)成員的可找一些辦法、途徑來改善他們，使他們的能力能得到有效轉(zhuǎn)變、提高，以繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)；如果再培訓(xùn)還不行，可以通過一些較好途徑間接淘汰。

②判斷分析團(tuán)隊(duì)成員中那些IT人員哪些屬于進(jìn)攻型、哪些屬于開發(fā)型、哪些屬于保守型。CIO可以把進(jìn)攻型的技術(shù)員派到有挑戰(zhàn)性、需要快速提升建設(shè)成效的重點(diǎn)新工程，或是該工程中比較重要復(fù)雜的項(xiàng)目現(xiàn)場，比如較為繁雜龐大的ERP。那些研發(fā)能力較強(qiáng)的技術(shù)員可派做些深度性的研發(fā)項(xiàng)目、課題，提供技術(shù)支持，而那些保守型的技術(shù)員可分派做些后臺服務(wù)技術(shù)工作，配合建設(shè)前線。

③對于那些技術(shù)差、態(tài)度不好但在企業(yè)根子硬、難挪動(dòng)的刺頭派，可把他派到不重要、一般性的項(xiàng)目或后臺崗位由其發(fā)揮，有機(jī)會再把他轉(zhuǎn)崗或辭退，以免拖累整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

總之，利用平衡計(jì)分卡，旨在為信息部建立一套系統(tǒng)規(guī)范的評價(jià)信息部績效，衡量企業(yè)信息化投資成果的綜合評估體系，并創(chuàng)建IT建設(shè)盈利模式，使信息部逐漸從IT支持角色轉(zhuǎn)變?yōu)镮T服務(wù)角色，從以IT技術(shù)為核心轉(zhuǎn)變?yōu)橐訧T服務(wù)為核心，從產(chǎn)費(fèi)用耗成本的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)榭筛纳乒芾怼⒖商嵘龢I(yè)務(wù)、可創(chuàng)造價(jià)值的智能中心、利潤中心，CIO讓自己也從“花錢人”華麗轉(zhuǎn)身為“賺錢人”。這是信息部及其CIO所必須關(guān)注的關(guān)鍵戰(zhàn)略點(diǎn)，也是許多企業(yè)最為迫切的任務(wù)之一，對未來企業(yè)發(fā)展來說，意義重大而深遠(yuǎn)。

結(jié)語

平衡計(jì)分卡是對傳統(tǒng)績效評價(jià)方法的一種突破、一劑良方，但也不是萬能的，它不可避免地也存在自身的一些缺點(diǎn)。

1.實(shí)施難度大，員工在溝通與共識上有障礙；2.指標(biāo)體系的建立較困難；3.指標(biāo)數(shù)量過多；4.各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難；5.部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)，對績效考核認(rèn)識方面可能有分歧；6.實(shí)施成本也較大。