【摘要】成本企劃是流行于日本企業(yè)的一種成本管理模式，它在20世紀(jì)70年代幫助日本豐田汽車業(yè)解決了汽車成本驟升的問題，因而受到了全世界的關(guān)注。本文以成本企劃的基本原理和理念分析為基礎(chǔ)，重點(diǎn)探討了成本企劃的應(yīng)用條件，目的是提高成本企劃在我國(guó)企業(yè)成本管理中的實(shí)用性。

【關(guān)鍵詞】成本企劃目標(biāo)成本企業(yè)文化

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和消費(fèi)者個(gè)性化消費(fèi)習(xí)慣的形成，企業(yè)必須保證產(chǎn)品能夠滿足消費(fèi)者質(zhì)量與功能方面的需求，并且能夠確保目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)日本豐田汽車公司的定義，成本企劃是為控制成本及確保目標(biāo)利潤(rùn)，從新產(chǎn)品的構(gòu)想至進(jìn)入生產(chǎn)階段前的綜合性成本管理制度，即一項(xiàng)紙上的成本管理活動(dòng)。成本企劃使得“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后消極結(jié)果。成本管理也不再是一項(xiàng)獨(dú)立的工作，而是整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程中的一部分。1973年石油危機(jī)，日本豐田汽車在新車開發(fā)和車型更新中，借助于成本企劃管理模式解決了當(dāng)時(shí)傳統(tǒng)成本管理無法解決的汽車成本驟升的問題，一舉確立了在汽車市場(chǎng)上的霸主地位。因而研究和探索成本企劃模式對(duì)企業(yè)建立成本優(yōu)勢(shì)具有重要的意義。

一、成本企劃的核心原理

成本企劃的原理是把目標(biāo)成本產(chǎn)生的壓力向橫向和縱向兩個(gè)方向擠壓和傳遞，成本壓力的設(shè)計(jì)與傳遞是成本企劃的核心。

（一）成本壓力設(shè)計(jì)

任何一種構(gòu)思成熟的產(chǎn)品都要在圖紙上進(jìn)行規(guī)劃，這種紙上規(guī)劃是對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)和成本形成的預(yù)演，通過目標(biāo)成本對(duì)預(yù)演過程進(jìn)行成本擠壓。也就是說在產(chǎn)品的企劃與設(shè)計(jì)階段就必須關(guān)注產(chǎn)品的成本，并對(duì)產(chǎn)品的可允許值進(jìn)行設(shè)定。這就意味著成本企劃把成本管理的立足點(diǎn)從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品的規(guī)劃、構(gòu)想與設(shè)計(jì)階段。所以，目標(biāo)成本的確定是整個(gè)成本企劃的前提和核心。目標(biāo)成本規(guī)劃的過程首先要從如何滿足市場(chǎng)以及顧客對(duì)產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和價(jià)格入手。由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的目標(biāo)成本規(guī)劃旨在確定能夠維護(hù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位的可允許成本，并通過可允許成本的概念將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力傳遞給產(chǎn)品設(shè)計(jì)者，以及產(chǎn)品零部件的供應(yīng)商。

（二）成本壓力傳遞

由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的目標(biāo)成本規(guī)劃完成后，接著需要進(jìn)行的是“產(chǎn)品層次的成本企劃”，即對(duì)產(chǎn)品的目標(biāo)成本進(jìn)行分解，以便將目標(biāo)成本的壓力傳遞給各水平的各個(gè)責(zé)任中心；然后再進(jìn)行“零部件的層次成本企劃”，即將產(chǎn)品目標(biāo)成本分解到零部件的層次上，將成本壓力轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商。這樣，供應(yīng)商也必須想方設(shè)法設(shè)計(jì)出符合目標(biāo)成本要求的零部件，以保證供應(yīng)商在將零部件提供給企業(yè)時(shí)也能獲得足夠的利潤(rùn)，從而將供應(yīng)商納入到了企業(yè)成本企劃體系。可見，零部件層次的成本企劃旨在將產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本壓力的一部分傳遞給供應(yīng)商，意圖是壓迫供應(yīng)商必須與產(chǎn)品制造商聯(lián)合探索降低成本的途徑，從而與制造商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。這樣，成本管理的范圍不但可能由制造過程轉(zhuǎn)向涵蓋產(chǎn)品的整個(gè)生命周期，超出了單個(gè)企業(yè)的界限，使得在成本管理問題上可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)之間的聯(lián)合，同時(shí)提高產(chǎn)品制造商和零部件供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。以松下為代表的日本許多先進(jìn)的制造企業(yè)目前實(shí)施的“零庫(kù)存”存貨管理模式就是與零部件供應(yīng)商企業(yè)共同合作的體現(xiàn)，是成本企劃思想在存貨管理領(lǐng)域的延伸。

二、成本企劃的核心理念

成本企劃在日本得到了相當(dāng)廣泛的應(yīng)用，給企業(yè)帶來的回報(bào)也是顯而易見的，所以受到了企業(yè)家們的青睞。其主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)如下：

（一）市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是成本管理創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力。當(dāng)前，消費(fèi)者個(gè)性化消費(fèi)傾向已經(jīng)形成，生產(chǎn)技術(shù)革新速度仍然在進(jìn)一步加快，導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期日益縮短，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)必須在有限的前置時(shí)間內(nèi)開發(fā)設(shè)計(jì)出高品質(zhì)、多功能、低成本和低價(jià)格等具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新產(chǎn)品。成本企劃以市場(chǎng)為出發(fā)點(diǎn)，以最具競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)價(jià)格為目標(biāo)成本的立足點(diǎn)。成本企劃中各層次的目標(biāo)成本都直接或間接地來源于激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，基于市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的目標(biāo)成本顯然是為了增強(qiáng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的成本優(yōu)勢(shì)。在傳統(tǒng)的成本管理模式下，一般是先設(shè)計(jì)出產(chǎn)品，再計(jì)算產(chǎn)品成本，然后再開拓市場(chǎng)。而成本企劃是基于最可能贏得消費(fèi)者認(rèn)可的售價(jià)出發(fā)，減去期望利潤(rùn)來倒擠目標(biāo)成本，這樣就可以把目標(biāo)成本納入企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

（二）源流管理

從某種意義上講，設(shè)計(jì)就是在圖紙上“制造”產(chǎn)品，一個(gè)完成了的產(chǎn)品企劃就等于是在圖紙上對(duì)產(chǎn)品的制造過程進(jìn)行了一次“預(yù)演”，預(yù)演時(shí)賦予的各種條件就是實(shí)際生產(chǎn)過程中具體各項(xiàng)要求事項(xiàng)的體現(xiàn)。既然實(shí)際制造過程必然發(fā)生成本，那么就應(yīng)當(dāng)將成本因素筑入到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程。這意味著，成本管理的“重心”必須從生產(chǎn)階段前移到開發(fā)設(shè)計(jì)階段。有資料表明，產(chǎn)品成本的80％在產(chǎn)品的最初設(shè)計(jì)中就已經(jīng)注入，等到進(jìn)入生產(chǎn)階段后，產(chǎn)品成本控制的空間就變得非常小了。為了有效應(yīng)對(duì)這一問題，成本企劃提出了源流式成本管理的思想，將管理產(chǎn)品成本的重心從生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到設(shè)計(jì)階段乃至構(gòu)思、開發(fā)、策劃階段。

（三）成本筑入

“成本筑入”是成本企劃的一個(gè)重要特征，它是指以價(jià)值工程方法求解最佳成本結(jié)構(gòu)的行為過程。所謂最優(yōu)的成本結(jié)構(gòu)，是指產(chǎn)品成本與產(chǎn)品實(shí)體部件、加工方法及加工精度等性能值的最優(yōu)組合?？梢孕蜗蟮刂v，成本筑入即在“圖紙”上進(jìn)行生產(chǎn)，圖紙中設(shè)定的生產(chǎn)條件就是對(duì)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)過程模擬，同時(shí)將產(chǎn)品成本隨同產(chǎn)品生產(chǎn)一并核算，即注入成本。如果圖紙上注入的成本能夠排除了各種無效作業(yè)，那么就等于制造現(xiàn)場(chǎng)成本迫近了事前設(shè)定的目標(biāo)成本。

（四）前饋控制

與傳統(tǒng)的事中和事后控制為主的反饋控制模式不同，成本企劃是一種對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行前饋控制的模式。它是在圖紙對(duì)制造過程和成本形成過程進(jìn)行“預(yù)演”，通過“預(yù)演”中得到的信息及時(shí)地調(diào)整策略來控制產(chǎn)品成本。成本企劃認(rèn)為，由于生產(chǎn)設(shè)備、工藝、流程等生產(chǎn)條件在企劃設(shè)計(jì)階段大部分就已經(jīng)確定了，進(jìn)入制造階段后，產(chǎn)品成本可改善的空間極為有限，成本企劃要求將降低產(chǎn)品成本的“重心”由生產(chǎn)階段追溯至研發(fā)和設(shè)計(jì)階段，以避免后續(xù)制造過程中出現(xiàn)大量無效作業(yè)耗費(fèi)。

三、成本企劃的應(yīng)用條件

（一）成本觀念

成本企劃必須摒棄落后的“成本降低”觀念，代之以戰(zhàn)略成本管理觀念。戰(zhàn)略成本管理要求成本降低以為損害企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位為前提，如果成本降低策略會(huì)削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位，那么就應(yīng)當(dāng)放棄該策略；如果成本增加策略可以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位，那么就應(yīng)當(dāng)實(shí)施該策略。成本企劃還要求摒棄傳統(tǒng)的“制造成本”管理觀念，樹立產(chǎn)品生命周期成本觀念。傳統(tǒng)成本管理觀念局限于產(chǎn)品的實(shí)體形式，將成本管理的注意力主要集中于產(chǎn)品的制造過程，這一觀念是與傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式相匹配的。因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的工業(yè)生產(chǎn)條件下，生產(chǎn)組織方式以規(guī)模生產(chǎn)為主，產(chǎn)品技術(shù)含量不高，產(chǎn)品成本以制造成本為主，為產(chǎn)品生產(chǎn)服務(wù)的研發(fā)和售后服務(wù)等成本所占比重較小。隨著產(chǎn)品成本中知識(shí)含量的增加，產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)中的研發(fā)費(fèi)用、后援成本的比重日漸上升。當(dāng)非產(chǎn)量驅(qū)動(dòng)的研發(fā)和后援成本上升到一定程度的時(shí)候，就必須將傳統(tǒng)的制造成本擴(kuò)張到產(chǎn)品整個(gè)生命周期，即樹立“產(chǎn)品整體”的概念。

（二）組織機(jī)構(gòu)

由于成本企劃是以產(chǎn)品的整個(gè)生命周期成本為管理對(duì)象的，它要求多部門通力合作，因而必須設(shè)置專業(yè)的成本管理機(jī)構(gòu)，以打破原有的“接力式”的產(chǎn)品開發(fā)流程。成本管理機(jī)構(gòu)由產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)，橫跨研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等職能部門。在這種橫向的組織結(jié)構(gòu)體制下，供應(yīng)商從一開始就可以介入到產(chǎn)品開發(fā)之中，成本企劃小組要為供應(yīng)商設(shè)定零部件的目標(biāo)成本，而不是等到圖紙出來之后再向供應(yīng)商訂貨；工藝人員也不需要等到產(chǎn)品圖紙出來之后才進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)，而是直接參與到產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)工藝設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品成本的影響；財(cái)務(wù)也需要從一開始就介入產(chǎn)品研發(fā)過程中，及時(shí)地測(cè)算產(chǎn)品成本及零部件成本。由于成本企劃各階段作業(yè)重疊，可以擴(kuò)大產(chǎn)品研發(fā)的作業(yè)面，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)的前置時(shí)間，提高勞動(dòng)效率。

（三）文化基礎(chǔ)

成本企劃是一種全員參與的成本管理形式，它需要以集體主義精神為主要特征的企業(yè)文化才能啟動(dòng)。成本企劃之所以誕生于日本并在日本取得成功，其中一個(gè)十分重要的原因是日本是一個(gè)有著深厚的集體主義文化根基的社會(huì)。在這種企業(yè)文化氛圍中，個(gè)人與組織融為一體，人與人之間容易溝通和協(xié)作。這樣的企業(yè)文化，能夠使個(gè)人自愿地服從集體，并將每個(gè)人的行為導(dǎo)向成本企劃的所指向的目標(biāo)。

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作者簡(jiǎn)介：王芳（1978-），女，任職于平煤神馬醫(yī)療集團(tuán)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部，會(huì)計(jì)師，研究方向：會(huì)計(jì)。

（責(zé)任編輯：李娜）