[摘 要]通過對日本企業(yè)柔性管理的本質(zhì)及其特征的論述， 從而證明柔性管理是一種新的管理模式，總結(jié)出柔性管理是未來管理發(fā)展的必然趨勢。同時，追溯到老子思想的守柔思想，提出對我國現(xiàn)階段企業(yè)實行柔性管理的幾點啟示。

[關(guān)鍵詞]柔性管理日本企業(yè)老子思想

在日本的一家軟件公司里，午飯時間有人在玩“打游戲大賽”。比賽的游戲由流行的Winning Eleven到中小學(xué)時的集體回憶《街頭霸王》，應(yīng)有盡有。公司內(nèi)只要有五個人組在一起，一人交出一萬日元，就可以成立一個“會”?，F(xiàn)在這家公司就有野球會、飛鏢會、足球愛好會、街頭打掃義工會等，一共12個。在IT業(yè)的高度成長期，這家軟件公司有200個員工，每年的營業(yè)額高達120億。結(jié)果卻使競爭白熱化，激起了社員間的內(nèi)部爭斗，同年入職的員工，年薪也開始有距離。軟件設(shè)計是炙手可熱的行業(yè)，員工離心力增加后，一年內(nèi)離職率高達三成。

其實在美國的IT界，工作人員左跳右走是極度平常的事。但是，該日本軟件公司的青野慶久社長說：“一旦有人離開，絕對會影響公司的成績，讓員工肯留下的公司一定是一家好公司。這么簡單的邏輯，其實很易理解?！庇谑牵嘁吧玳L就建立了這個“打游戲機會”，讓員工自愿地留在公司。以前的美式管理，講制度、記錄，business is business（生意就是生意，公事公辦），人就是機器的一部分，什么情緒管理，鐵腕管理，對經(jīng)濟高度成長期的打工族來說無所謂。但當今現(xiàn)代的人，講求自我感覺和順心的工作環(huán)境，在一定的經(jīng)濟水平下，追求較舒服和有質(zhì)素的時間，所以不少日本的企業(yè)都要從"柔性管理”中下功夫，讓員工乖乖地自動留下來。

一、日本柔性管理的特征

柔性管理是相對于剛性管理而言的。企業(yè)管理是一項系統(tǒng)工程，既有剛性管理也有柔性管理。長時期以來，人們只重視帶有強制色彩的剛性管理，只強調(diào)遵守和服從，否則便給以懲處，顯然這種管理具有不可抗拒的特征。而柔性管理則是在研究人們心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強制方式，在人們心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把組織意志變?yōu)槿藗兊淖杂X行動?？梢?，柔性管理是一種更加深沉、更加高級的管理，是一種充分體現(xiàn)理性的管理。

所謂企業(yè)柔性管理是指以人為核心的管理，即重視人的因素，講究管理藝術(shù)，保持足夠彈性，重視精神力量的激勵、感奮和凝聚作用，致力于為職工創(chuàng)造最佳工作環(huán)境和發(fā)展機會，調(diào)動人的積極性，發(fā)揮出企業(yè)整體的幅射功能，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會知名度。應(yīng)當看到，世界上一些工業(yè)發(fā)達國家的企業(yè)管理正在向“柔性”方向向發(fā)展，“柔性”管理日益受到重視。為什么日本經(jīng)濟發(fā)展那么快？美國學(xué)者巴斯卡和雅孛士在《日本的管理藝術(shù)》一書中提供了答案：當代企業(yè)之門的競爭，關(guān)鍵在于企業(yè)所擁有的“軟件資源”的競爭。他們在書中提出企業(yè)組織的技巧、人員、作風(fēng)、結(jié)構(gòu)、策略、制度、最高目標的“7S” 管理技術(shù)，并指出美國竹理人員過分強調(diào)三個“硬性S ”，即策略、結(jié)構(gòu)和制度，而日本則能兼顧其余四個“軟性的S ”，即人員、風(fēng)格、技能、崇高目標。由于美國企業(yè)界對此認識不足，逐漸在國際經(jīng)濟競爭中落后于日本。

二、日本企業(yè)的柔性化管理主要內(nèi)容

新型的柔性化生產(chǎn)和管理生產(chǎn)和管理方式以日本豐田公司的準時制的誕生為標志。經(jīng)過近半個世紀的發(fā)展，日本的柔性化管理已日趨成熟并獨具自己的特色，它的主要內(nèi)容體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.對人尊重

柔性管理主要體現(xiàn)在對人的尊重上，表現(xiàn)在不輕視任何一個人，使人人產(chǎn)生一種自豪感。日本企業(yè)通過民主決策建立提案制度組織質(zhì)量管理小組等措施，鼓勵職工參與企業(yè)管，給員工創(chuàng)造了尊重人的具有生活意義的工作環(huán)境，使職工從中感受到自我價值，產(chǎn)生了工作熱情。

2.對過錯的寬容

對過錯的寬容，是日本企業(yè)的核心文化。柔性化管理使日本企業(yè)管理者對員工的失誤采取家長似的寬容。一旦員工在工作中發(fā)生過錯，企業(yè)不過分追究個人責(zé)任，而是查究過錯的原因，這樣就會使全體職工抱有連帶責(zé)任感。日本人十分重視面子，對過錯的寬容既不傷害員工的面子和自尊心，又造成了日本企業(yè)人際關(guān)系的和諧。

3.重視對員工的培訓(xùn)

由于個人與企業(yè)的關(guān)系密切，員工從進入公司第一天起，要不斷接受兩類基本培訓(xùn)：一是思想定型訓(xùn)練，目的是培養(yǎng)員工的歸屬感和對企業(yè)的忠心；二是企業(yè)適應(yīng)性教育，目的是為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)人才。通過這些培訓(xùn)，使員工深切感到企業(yè)對自己職業(yè)生涯的責(zé)任感和企業(yè)大家庭的溫暖。

4.高薪和福利待遇

企業(yè)職工的收入采取“年工序列工資制度”，這種工資制度使員工把自己的命運與企業(yè)的命運緊緊結(jié)合在一起。同時，日本企業(yè)管理者往往把員工看作企業(yè)的重要資源和財富，從各方面關(guān)心員工的福利和生活，增強了員工對企業(yè)的歸屬意識和忠誠意識。

5.人盡其材

“崗位輪換制”是日本企業(yè)獨具特色的使員工合理流動的有效的用人制度。它避免單一的工作時間長而產(chǎn)生的厭倦情緒，也在一定程度上滿足了員工社交的需求，同時，還有利于員工知識與技能的拓寬和積累，使員工成為多面手。

三、具體案例——本田的柔性管理

本田公司對人才采用“柔性”管理的方式，給員工以充分的自由，構(gòu)建了相對寬松的人際環(huán)境。

公司對員工從未提供明確的職位說明書，即沒有硬性規(guī)定員工應(yīng)該“做什么”，應(yīng)該“怎么做”。部門經(jīng)理的任務(wù)是提供一種組織結(jié)構(gòu)及必要的管理方向，并鼓勵員工把事情做好。部門經(jīng)理及主管不準干涉員工的行動，而是在一旁協(xié)助員工工作，鼓勵員工想出最有效率的工作方式，并幫助設(shè)法完成任務(wù)。按照本田公司的解釋，這樣做就好像請新員工來做本公司老板。他們認為職位說明書會對員工造成過多限制，尤其限制員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。在沒有職位說明書的環(huán)境里，員工將擁有無限的發(fā)展空間，能夠充分發(fā)掘自己的智慧和潛能。本田公司把員工的智慧視為公司最寶貴的財富，想方設(shè)法地發(fā)揮人才資源的創(chuàng)造才能，不遺余力地開發(fā)員工的潛能。

實踐證明本田公司的“柔性”管理策略是正確的，它不僅為公司創(chuàng)造了客觀的效益，而且使員工有了歸屬感、認同感個自豪感，真正愛上了公司。本田公司的流動率僅為2%，遠遠低于其他汽車工業(yè)公司的平均水平。

本田公司重視尊重人才，廢除官僚意識，主張員工平等，致力于營造一個人人平等的環(huán)境。進入公司后，無論是高層管理人員還是一般員工均稱做“先生”。而不是以職務(wù)相稱。這不是簡單的稱謂改變，而是一種新的人際關(guān)系理念。在本田公司，所有的經(jīng)理、主管、員工否一視同仁，不僅穿著同樣的制服、在相同的地方用餐、擁有相同的車位，甚至有相同的權(quán)力提出自己的看法與建議。工程師和管理人員不僅和生產(chǎn)工人同桌吃飯，而且整天和工人們在生產(chǎn)一線一起工作。在本田公司所有人都在一個沒有間隔的大辦公室里辦公，辦公桌彼此相鄰，絲毫沒有等級差異。公司董事也不設(shè)單獨的辦公室，同樣采取“董事同室辦公”的方法，既稀釋了等級觀念，又加強了相互聯(lián)系。本田研究所形式上雖分為設(shè)計室、試制室等部門，但是室長級人員都是具體工作人員而非專職管理干部。

本田公司對員工實行“既往不咎”的政策。不論是從學(xué)校畢業(yè)直接進入公司的，還是從其他企業(yè)退職進入公司的，從成為本田公司正式員工之日起，關(guān)于學(xué)歷、經(jīng)歷等檔案材料一律被勾銷。這樣做的目的是為了讓員工消除顧慮，不必為過去的事情“背包袱”，可以在公司內(nèi)更好地發(fā)揮自己的聰明才智和業(yè)務(wù)專長。

本田公司在強調(diào)團隊精神的同時，也歡迎個性鮮明的人才。他們認為：“沒有個性鮮明的人才，就不會產(chǎn)生獨具特色的商品?！币虼?，本田公司不乏性格怪異的人才，他們或奇思異想，或愛提不同意見，或熱衷于發(fā)明創(chuàng)造。經(jīng)驗證明，個性鮮明的人才往往最具有創(chuàng)造力。在美國汽車設(shè)計大獎賽中獲獎的本田新車型，大多是由被稱作“怪才”的人創(chuàng)造設(shè)計的。

本田公司還實施“混血主義”的人事制度，明確規(guī)定凡在公司擔任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)人員的親屬一律不得進入公司工作，從根本上鏟除了封建的“裙帶關(guān)系”的滋生，保持了公司旺盛的創(chuàng)造力。公司還規(guī)定，高層管理人員到50歲就要為后來的年輕人讓位，既保持了公司決策層的年富力強，有位年輕職員最大限度地創(chuàng)造了發(fā)展機會。

四、中國老子思想中的柔性思想

被譽為“日本近代工業(yè)化之父”的澀澤榮一，積其畢生的經(jīng)驗，用最精辟的語言道出日式管理的真諦：“論語加算盤”，意指中華文化加經(jīng)營管理技術(shù)?；蛘哒f，日式管理只不過是在“華夏文化”的中山裝之外又套上了一件日本和服，脫去外衣便是中國的傳統(tǒng)服飾。其實，日本的柔性管理亦如此。在我國古代智慧中，老子的守柔思想就有鮮明的柔性化特征。老子是道家的代表人物，其思想用之于管理上可歸納為“道常無為而無不為”。

何為“無為而無不為”？“無為”是指一種立身處世的態(tài)度和手段，“無不為”是指不妄為而產(chǎn)生的效果。在老子那里，并不是反對“有為”，而是不能違反了萬物的本性和發(fā)展規(guī)律，他是鼓勵人們在尊重客觀規(guī)律的基礎(chǔ)上，再充分發(fā)揮自己的主觀能動性。從以下幾個方面來理解它對于現(xiàn)代企業(yè)管理的重要價值：

第一，管理者不要違背客觀規(guī)律妄為，不可急躁冒進?！昂媳е?，生于毫末；九層之臺，起于累土，千里之行，始于足下。”無論是企業(yè)對外的發(fā)展規(guī)劃、或是企業(yè)內(nèi)部的團隊文化建設(shè)，都是一個循序漸進的過程。

第二，管理者不必事必躬親。一個優(yōu)秀的管理者，能夠嫻熟的運用好“80-20原則”，懂得抓大放小，抓住核心的管理任務(wù)，合理的協(xié)調(diào)分配工作，甚至部分權(quán)利下放，讓手下人參與某些決策。

第三，管理者不可作威作福，侵公肥私?！俺醭?，田甚蕪，倉甚虛，服文彩；帶利劍，厭飲食，財貨有余，是謂夸盜。非道也哉！”老子思想中的“無為”和“無不為”互為前提和目的，它們之間微妙的關(guān)系及其所蘊含的豐富的管理哲學(xué)的思想，值得每一位管理者深思。

老子的守柔思想是一個有著內(nèi)在聯(lián)系的統(tǒng)一整體。重新認識老子的守柔思想， 對于現(xiàn)代企業(yè)實施柔性化管理將會帶來許多有益的啟示。

五、柔性思想對我國企業(yè)的幾點啟示

反觀當代中國企業(yè)，跳槽現(xiàn)象日趨嚴重。我國有相當多的企業(yè)沒有從自己傳統(tǒng)文化中吸取“柔性”精華，對“柔性管理”有所忽視，或者說還不夠熟悉，僅靠單純的物質(zhì)刺激，致使有些企業(yè)干群關(guān)系緊張，人的潛力得不到發(fā)揮，最終任務(wù)、指標也難以實現(xiàn)。因而，中國的企業(yè)管理需要“柔性管理”，有效運用人力資源，使管理成為凝聚職工智慧的生產(chǎn)力。從理論上講，中國的柔性管理思想更具有歷史和底蘊，但發(fā)展的還不夠成熟和完善。從實踐上來講，從日本企業(yè)管理中獲得的巨大成功。中國企業(yè)管理應(yīng)該善于吸收日本的柔性管理思想的有用部分。

第一，尊重每一個員工， 從各個方面滿足員工的需求，使員工保持自己的個性和自信心，實現(xiàn)員工的個人價值。為員工提供培訓(xùn)機會， 對員工的培養(yǎng)可以分層次進行，以達到知識更新、能力培養(yǎng)、思維變革、觀念轉(zhuǎn)變和心理調(diào)節(jié)的目的。尊重個人價值和提供成長機會是增強員工職業(yè)幸福感的關(guān)鍵， 職業(yè)發(fā)展前景的良好規(guī)劃、晉升通道的順暢等等， 可使員工與企業(yè)共同成長和進步， 從而增強員工的職業(yè)幸福感。

第二，企業(yè)管理者應(yīng)當以博大的胸懷去寬容員工的過錯， 出了問題要主動承擔責(zé)任， 同時與員工一起查明原因， 共同找出解決問題的方法。責(zé)罵下級、怪罪別人、找替罪羊都是無濟于事的。

第三，實施參與管理、目標管理、擴大工作范圍、豐富工作內(nèi)

容等活動， 力求使職工從工作本身以及在工作中同其他職工的人際關(guān)系方面得到滿足，從而達到調(diào)動職工積極性、提高工作效率的目的。

第四，改善職工福利待遇。通過提供住房、提供休假、豐富業(yè)余生活、改善工作和生活環(huán)境等，以免除職工的后顧之憂，培養(yǎng)職工以廠為家的歸屬意識， 激發(fā)職工主人翁的責(zé)任感， 并使之轉(zhuǎn)換為持久的勞動熱情。

第五，必須樹立誠實正直的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)強化企業(yè)的軟性管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是關(guān)鍵。在某種意義上說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者良好的作風(fēng)在職工中產(chǎn)生的行為效應(yīng)，不亞于任何其它懲罰措施的作用。領(lǐng)導(dǎo)者如果只愛發(fā)號施令，不注意身體力行，結(jié)果往往會適得其反。領(lǐng)導(dǎo)者的威信是建立在才能、品德、人格之上，一個合格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須樹立誠實、正直的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)形象的精神作用，在領(lǐng)導(dǎo)和職工之間取得共識，充分依靠職工的自覺性共同管理好企業(yè)。

松下幸之助曾說過：“當他的員工在一百人時， 他要站在員工的最前面， 以命令的口氣， 指揮部屬工作； 當他的員工增加到一千人時， 他必須站在員工的中間，誠懇地請求員工鼎力相助； 當他的員工達一萬人時，他只要站在員工的后面， 心存感激就可以了； 當他的員工達五萬或十萬人時， 除了心存感激還不夠， 必須雙手合十， 以拜佛的虔誠之心來領(lǐng)導(dǎo)他們。松下的這一段話， 充分表達了他”柔性管理“的精髓。

當今社會，隨著經(jīng)濟全球化進程的加快和市場競爭的日益加劇，以人為本的人性化柔性管理逐漸被企業(yè)界所接受， 也必將成為一種趨勢。所以，中國企業(yè)要想在競爭激烈的國際市場立于不敗之地，應(yīng)在立足于我國國情的基礎(chǔ)上，吸取他國經(jīng)驗教訓(xùn)，盡快完善適合我國國情的柔性化管理模式。

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作者簡介：丁琳（1989—）女，山東日照人，天津理工大學(xué)外國語學(xué)院日語系在讀碩士。