【摘要】高校后勤集團在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的過程中，其財務(wù)管理方面出現(xiàn)了諸多問題，嚴重制約了后勤集團的健康快速發(fā)展。新時期，高校后勤財務(wù)管理應(yīng)根據(jù)高校后勤的特殊性，加強財務(wù)管理創(chuàng)新，才能使高校后勤取得社會服務(wù)性與經(jīng)濟效益性雙贏效果。

【關(guān)鍵詞】高校后勤財務(wù)管理管理創(chuàng)新

高校后勤集團是高等教育體系的重要組成部分，隨著高等教育體制改革的逐步推進，高校后勤向“獨立經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的經(jīng)濟實體轉(zhuǎn)變將勢在必行。在高校后勤管理體制社會化轉(zhuǎn)型進程中，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式和機制已經(jīng)難以適應(yīng)新形勢下后勤經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)代化的需求。高校財務(wù)管理如何超越傳統(tǒng)弊端的不足，加強財務(wù)管理體制的改革創(chuàng)新，建立科學的財務(wù)管理體制，兼顧高校后勤的公益性和營利性，保障后勤集團的穩(wěn)定發(fā)展，以更好地為高校教學科研等服務(wù)，是當前我國高校后勤財務(wù)管理面臨的一個迫切問題。

一、當前我國高校財務(wù)管理存在的主要問題

由于教育體制改革的相對滯后，當前我國高校后勤集團財務(wù)管理體制還存在一些嚴重問題，這些問題嚴重制約了高校后勤的健康快速發(fā)展。

（一）產(chǎn)權(quán)不明晰，責權(quán)不明確

產(chǎn)權(quán)不明晰、責權(quán)不明確主要表現(xiàn)為：一是政府與高校、高校與后勤之間的產(chǎn)權(quán)不明晰，多年來高校資產(chǎn)主要靠政府投入，學校只管使用；同時高校后勤多隸屬于高校，因為高校是后勤集團主要的投資方，但是高校資產(chǎn)所有者主要從事高校教學科研管理，平時對后勤集團的管理有限，但在關(guān)涉后期集團在資產(chǎn)處置、對外投資等方面又會適時介入，這樣，后勤集團就會出現(xiàn)多頭管理、職責不清等弊端；二是高校后勤資產(chǎn)社會化科學管理與市場效益意識比較淡薄。高校大都重視資金投入，而對資產(chǎn)管理與市場經(jīng)濟效益關(guān)注不夠，關(guān)心擁有設(shè)備儀器及財務(wù)的資產(chǎn)量，不注重學校資產(chǎn)的使用效率與經(jīng)濟效益。此外，由于受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的影響，由國家撥款為主的高校辦學經(jīng)費資產(chǎn)，主要由少數(shù)部門占有和使用，其他部門則很難共享，加上法人財產(chǎn)主體地位尚未明確，激勵與約束機制不健全，導(dǎo)致一些部門的責權(quán)不明確，資產(chǎn)浪費現(xiàn)象嚴重。

（二）傳統(tǒng)財務(wù)管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)高校后勤的新發(fā)展

在傳統(tǒng)管理體制上，高校后勤財務(wù)管理部門屬于學校的二級管理機構(gòu)，國家撥發(fā)經(jīng)費、學校實行統(tǒng)包、而且實報實銷、很少核算成本、只求收支平衡，也就是說后勤部門可以無償占用和使用學校的資產(chǎn)，后勤財務(wù)主要的職能就是記賬、算賬、報賬、管賬，其管理屬性實則是一種報賬型財務(wù)管理模式。隨著后勤集團的發(fā)展，物業(yè)管理、水電管理、生活服務(wù)、交通運輸?shù)戎行牡慕ⅲa(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)多元化、經(jīng)營方式多樣化將是后勤集團社會化發(fā)展的必然趨勢，與之相應(yīng)的是后勤集團企業(yè)的資金流動、價值流向、利益分配等都將由傳統(tǒng)的單一性、條塊式管理模式向綜合性管理模式發(fā)展。現(xiàn)階段后勤集團雖然已是獨立經(jīng)濟實體但仍然是學校的組成部分，其經(jīng)費主要還是依賴高校撥付，所以后勤集團從事的經(jīng)濟活動必然受學校的財務(wù)監(jiān)督，導(dǎo)致其獨立性的相對削弱，加之后勤在財務(wù)審批到實施需要一定的時間段，極易造成后勤、高校在財務(wù)管理中不能對市場信息進行吸收消化及反饋，導(dǎo)致資源利用效率低與資源浪費現(xiàn)象。

（三）財務(wù)管理理念陳舊，創(chuàng)新不足

由于受傳統(tǒng)財務(wù)管理理念與模式的影響，高校后勤多數(shù)會計人員思想認識不清，管理理念落后，認為財務(wù)管理就是管錢，并且主要是財務(wù)部門的事情，其他部門則與此無關(guān)，由此導(dǎo)致財務(wù)管理制度體制、模式方法等的因循守舊，更不用說科學創(chuàng)新了。此外，財務(wù)管理人員成本核算意識淡薄，使得后勤資產(chǎn)得不到有效管理，高校財務(wù)部門對后勤財務(wù)的管理職能無法得到充分的發(fā)揮，成本核算改革進展緩慢，流于形式，不夠徹底。

（四）財務(wù)監(jiān)督制度不完善

財務(wù)監(jiān)督就是對財務(wù)報表、財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算等進行審查，其目的在于防止錯誤和舞弊的發(fā)生，提高管理的效果與效率。隨著高校后勤集團的社會化程度越來越高，其各項管理的自主權(quán)如財務(wù)支配權(quán)、招標決策權(quán)和工程管理、驗收權(quán)等也越來越大，很容易成為各商家腐蝕拉攏的對象，從而容易導(dǎo)致腐敗的產(chǎn)生。近年來高校后勤物資采購、基建、財務(wù)管理等行政后勤部門領(lǐng)導(dǎo)的貪污受賄案發(fā)率在逐漸提高，據(jù)廣東省檢察院統(tǒng)計顯示，自1998年至2006年年底，廣東省共查處高教領(lǐng)域職務(wù)犯罪案件43件、43人，其中窩案、竄案23件，占總數(shù)的53%。其犯罪人員多出自后勤部門。此外，一些管理人員也可能利用職務(wù)之便，從事違法亂紀行為；一些還抱有出現(xiàn)賺了錢是個人的，賠了錢是學校的思想觀念，侵害學校利益的事情時常發(fā)生，這些都在一定程度上緣于高校后勤財務(wù)管理監(jiān)督機制的不完善。

（五）財務(wù)管理人員素質(zhì)不高且專業(yè)人員缺乏

當前很多高校后勤部門財務(wù)管理人員業(yè)務(wù)知識水平不高，整體素質(zhì)偏低，缺乏良好的職業(yè)道德規(guī)范和強大的責任心，法制觀念淡薄，原則性差，使后勤財務(wù)管理與核算職能得不到充分有效的發(fā)揮。此外，一些高校后勤集團只會記賬、算賬、報賬的“核算型”會計多，能夠根據(jù)會計信息對公司的經(jīng)濟活動進行預(yù)測、決策的“管理型”會計少；低學歷、初級職稱的多，高學歷高職稱的人員少，致使高校后勤企業(yè)財務(wù)管理工作出現(xiàn)“只會聽從領(lǐng)導(dǎo)安排、缺乏能動性與創(chuàng)新性的被動局面”，而一些專業(yè)會計的缺乏，極容易加大后勤財務(wù)管理的“財務(wù)風險”。

二、高校后勤財務(wù)管理存在問題的成因分析

（一）傳統(tǒng)計劃體制思維對轉(zhuǎn)型中的高校后勤財務(wù)管理的慣性影響使市場機制難以充分發(fā)揮作用

長期以來，計劃機制和行政干預(yù)機制是高校后勤運行的主要機制，盡管在市場經(jīng)濟體制下，人們已經(jīng)普遍接受了市場經(jīng)濟觀念，但在現(xiàn)行的我國許多高校后勤管理體制下，由于后勤服務(wù)的質(zhì)量的好壞、價格的高低與服務(wù)的安全性等直接或間接關(guān)涉到教師與學生對后勤集團服務(wù)的滿意度，甚至影響到學校與社會的穩(wěn)定。一些學校領(lǐng)導(dǎo)從安全穩(wěn)定的角度考慮，在實踐中其出發(fā)點與立足點更多的是常常采用非市場化的管理手段方式為穩(wěn)定現(xiàn)存教育管理秩序服務(wù)，這樣不僅干擾了后勤集團的正常運行，而且供求關(guān)系、競爭機制、價格規(guī)律等市場機制也難以充分發(fā)揮作用，在計劃與行政干預(yù)過多的高校后勤部門還嚴重挫傷了后勤財務(wù)管理人員的積極性與創(chuàng)造性。

（二）高校后勤提供保障服務(wù)與追求經(jīng)濟利潤的兩難造成了財務(wù)管理目標的模糊性

在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的過程中，隨著社會化程度越來越高，高校后勤由原來的專門為高校教育服務(wù)向為社會市場服務(wù)的轉(zhuǎn)變，將來還要向企業(yè)轉(zhuǎn)變。在社會化背景下，高校后勤改革的目標是要轉(zhuǎn)變?yōu)椤白晕医?jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我完善、自我發(fā)展”的經(jīng)濟實體，其財務(wù)管理要向企業(yè)化財務(wù)管理轉(zhuǎn)變，其主要的目標是追求經(jīng)濟利潤，以實現(xiàn)利潤最大化為目標；但是高校后勤實體又區(qū)別于企業(yè)，因為它是整個高校正常運轉(zhuǎn)中的有機組成部分，要為高校教學、科研等工作提供保障與服務(wù)，肩負“管理育人、服務(wù)育人、環(huán)境育人”的崇高使命，需要追求社會效益最大化，體現(xiàn)的是教育事業(yè)的公益性。這兩個目標如何權(quán)衡，很難統(tǒng)一，這樣就容易造成高校財務(wù)管理目標定位的模糊性，財務(wù)管理目標的不明確性必然會導(dǎo)致財務(wù)管理的不科學性。

（三）高校后勤服務(wù)項目與運營方式的多樣性決定了其財務(wù)管理模式的復(fù)雜性與差異性

高校后勤集團集醫(yī)院、運輸、商貿(mào)、飲食、維修、物管、通訊、水電等眾多服務(wù)行業(yè)于一身，幾乎囊括了交通、飲食、住宿、醫(yī)療與修繕等全部生活內(nèi)容，同時高校后勤要為師生個人生活、學校的教學、科研提供事業(yè)型服務(wù)，因而其涉及的對象范圍與財務(wù)管理的對象多而復(fù)雜，由于這些管理對象的業(yè)務(wù)活動和財務(wù)收支各有不同，如有的獨立核算、自負盈虧；有的完全由撥付經(jīng)費維持；有的略有經(jīng)營或服務(wù)收入，但仍依賴學校撥款維持等，這種行業(yè)及其管理對象與經(jīng)營管理方式的多樣性、復(fù)雜性決定了后勤集團財務(wù)關(guān)系、管理方式與核算方式的多樣性、復(fù)雜性與不一致性。

三、高校后勤財務(wù)管理創(chuàng)新對策探討

新時期，高校后勤財務(wù)管理應(yīng)根據(jù)高校后勤管理的特殊性，既要為高校教學科研和廣大師生服務(wù)，也要考慮社會化、市場化的發(fā)展需要，尋求服務(wù)質(zhì)量最高化與經(jīng)濟效益最大化的平衡點，加強高校后勤財務(wù)管理創(chuàng)新，充分發(fā)揮高校后勤財務(wù)管理功能。

（一）在管理理念上要兼顧社會效益與經(jīng)濟效益

高校后勤活動的特殊性決定了其出發(fā)點和最終目的都是為了獲得預(yù)期的收益或效益，所以高校后勤財務(wù)管理既要改變單純重視服務(wù)效益而忽視市場經(jīng)濟效益，同時也要避免只重視經(jīng)濟效益而忽略社會服務(wù)效益，而應(yīng)該轉(zhuǎn)變理念，加強管理創(chuàng)新，在社會服務(wù)效益與經(jīng)濟效益之間尋找平衡點，一方面通過后勤財務(wù)管理，改善辦學科研條件，滿足教學科研需要，更好地為社會培養(yǎng)輸送高層次、高質(zhì)量、面向世界、面向未來、面向現(xiàn)代化的合格高級專門人才服務(wù)，另一方面，在搞好社會服務(wù)的同時，應(yīng)為追求市場經(jīng)濟效益服務(wù)。

（二）明晰產(chǎn)權(quán)與職責關(guān)系，力爭國有資產(chǎn)保值增值

首先，對后勤集團所屬公司企業(yè)各項資產(chǎn)的種類、數(shù)量、價值等資產(chǎn)進行全面清查核算；其次，對后勤集團擁有的資產(chǎn)歸屬權(quán)進行界定，明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系；再次，對后勤的經(jīng)營性資產(chǎn)進行評估，增強成本核算意識，以利于國有資產(chǎn)的保值增值；最后，建立一套科學有效的資產(chǎn)管理體系，對投資性資產(chǎn)重新建賬、建卡進行管理，對非投資性資產(chǎn)單獨進行管理。

（三）區(qū)別對待，采取多樣化的財務(wù)管理模式

由于高校后勤集團服務(wù)對象的多樣性與差異性，所以高校后勤服務(wù)經(jīng)營的類型也不同，一是服務(wù)經(jīng)營型，是指那些從高校行政系統(tǒng)中分離并在工商部門登記注冊，取得獨立法人資格的后勤部門，面向校內(nèi)外市場；二是經(jīng)營型，是指那些獨立法人經(jīng)濟實體，面向社會即校外市場的后勤部門；三是服務(wù)型，是指那些不具備法人資格，面向校內(nèi)市場的后勤部門。針對這三種不同的服務(wù)經(jīng)營模式應(yīng)該采取不同的核算方式：一是各自為政，分散核算，各中心均設(shè)置獨立的財務(wù)機構(gòu)和人員；二是統(tǒng)一管理，集中核算；三是部分集中核算，部分分散核算。

（四）建立財務(wù)開支監(jiān)督約束機制

高校審計部門建立一套財務(wù)、審計、后勤、紀檢等相關(guān)部門共同組成的共同參與監(jiān)督和評價體系，加強對高校后勤財務(wù)的日常監(jiān)督和審計。一是實行校企分離制度，對未經(jīng)許可占用學校資產(chǎn)、出租或出讓學校資產(chǎn)的當事人要追究責任，堵住高校資產(chǎn)管理的漏洞，防止學校國有資產(chǎn)流失；二是建立以學校領(lǐng)導(dǎo)為首的董事會主要負責對后勤集團的重大決策進行監(jiān)督制約；三是學校委派財務(wù)總監(jiān)對后勤集團公司企業(yè)的日常財務(wù)管理實行控制和監(jiān)督，財務(wù)總監(jiān)對后勤集團財務(wù)的重大決策有表決權(quán)，以便發(fā)現(xiàn)問題后及時解決，；四是審計部門明確后勤集團年度財務(wù)審計重點，建立群眾舉報監(jiān)督機制，進行事后監(jiān)督，保證后勤集團的服務(wù)質(zhì)量。

（五）加強財務(wù)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)

針對不同后勤集團部門實際財務(wù)管理的需要，加強財務(wù)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和素質(zhì)提高，不斷改善后勤財務(wù)人員的財會知識結(jié)構(gòu)與提高財務(wù)管理業(yè)務(wù)技能，實行由傳統(tǒng)的會計核算方式向現(xiàn)代的財務(wù)管理方式的轉(zhuǎn)變。

參考文獻

[1]寧茜.高校后勤財務(wù)管理的現(xiàn)狀與管理途徑的實現(xiàn)[J].韶關(guān)學院學報·社會科學，2007（11）：170.

[2]唐志成.我們當前應(yīng)該做什么[J].中國高校后勤研究，2005（01）：3-6.

作者簡介：武海英（1960-），女，講師，本科，新疆烏魯木齊人，新疆塔里木大學成人教育學院，管理助理研究員，長期從事財務(wù)管理和研究工作。

（責任編輯：劉影）