任正非

在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發(fā)揮的。前十年幾乎沒有開過辦公會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們。我那時被稱作甩手掌柜，因為我真不知道如何管。

到1997年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。我請人民大學的教授們一起討論一個“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了。從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化。

業(yè)界老說我神秘、偉大，其實我知道自己，名實不符。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕才低調(diào)的。真正聰明的是13萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。

公司在意志適當集中以后，就必須產(chǎn)生必要的制度來支撐這個文化，這時，我這個甩手掌柜就躲不了。大約在2003年前的幾年時間，我累壞了，身體有多項疾病，動過兩次治療癌癥手術，但我樂觀……

那時公司已有幾萬名員工，而且每天還在不斷大量地涌入。可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會上那些承受不了的高管為什么選擇自殺。問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當。每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集。

我人生中并沒有合適的管理經(jīng)歷，從學校到軍隊，都沒有做過有行政權力的“官”，不可能有產(chǎn)生出有效文件的素質(zhì)，左改右改，反復做烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了……這段時間摸著石頭過河，險些被水淹死。

2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力控制這家公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常?？?。真的，如果不是公司的骨干們在茫茫黑暗中，點燃自己的心，來照亮前進的路程，公司早已沒有了。這段時間孫董事長團結員工，增強自信心，功不可沒。

大約在2004年，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，認為我們還沒有中樞機構，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT（Executive Management Team），我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。

也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，在一段時間里，每個輪值者擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將自己管轄的部門帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。

經(jīng)歷八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數(shù)被選上。我們又開始了在董事會領導下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高行政首長。他們更多的是著眼于公司的戰(zhàn)略，著眼于制度建設。這比將公司的成功系于一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一個的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。

我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強大、為祖國以及世界作出一點貢獻，廿多年的辛苦就值得了。

我的知識底蘊不夠，也不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優(yōu)秀了。他們出類拔萃，夾著我前進，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山山頂。

我也體會到團結合作的力量。這些年來進步最大的是我，從一個“土民”，被精英們抬成了一個體面的小老頭。因為我的性格像海綿一樣，善于吸取他們的營養(yǎng)，總結他們的精華，而且大膽地開放輸出。

希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團結合作把公司抬到金頂?shù)摹?/p>

我們無法準確預測未來，仍要大膽擁抱未來。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，還要矢志不移地繼續(xù)推動組織朝向長期價值貢獻的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功后的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望。

（本文選自《一江春水向東流》，有所刪減）