民營(yíng)企業(yè)被國(guó)有企業(yè)重組，老板失去了控制權(quán)，但與他們的交談中，我發(fā)現(xiàn)他們侃侃而談，興致勃勃，并沒(méi)有想象中的失落感……

水泥行業(yè)的“浙江現(xiàn)象\"

中建股份是中國(guó)建材集團(tuán)旗下的一家上市公司，該公司2007年通過(guò)組建南方水泥公司的方式進(jìn)入水泥行業(yè)。其從無(wú)到有，發(fā)展壯大的主要方式是重組，而重組的主要對(duì)象則是南方六?。ㄕ憬⒔K、安徽、湖南、江西、廣西）的民營(yíng)水泥企業(yè)。這些民營(yíng)水泥廠既包括自己成長(zhǎng)起來(lái)的“原生態(tài)”民營(yíng)企業(yè)，也包括由國(guó)有企業(yè)改制的民營(yíng)企業(yè)。重組后的南方水泥公司下轄生產(chǎn)企業(yè)逾130家，產(chǎn)能超過(guò)1億噸，成為我國(guó)規(guī)模最大的水泥企業(yè)集團(tuán)之一。從現(xiàn)象上看，上述重組是國(guó)有企業(yè)重組了民營(yíng)企業(yè)，但事實(shí)并沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。

2007年南方水泥公司重組時(shí)的背景很復(fù)雜。當(dāng)時(shí)我國(guó)水泥行業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出盲目性、非理性化、片面追求以新建為主的規(guī)模擴(kuò)張，對(duì)資源、環(huán)境和產(chǎn)業(yè)構(gòu)成了很大傷害。水泥行業(yè)陷入了低價(jià)惡性競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)。

這種情況在當(dāng)時(shí)的浙江表現(xiàn)得尤為突出，被業(yè)內(nèi)稱之為“浙江現(xiàn)象”。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展和城市建設(shè)的推動(dòng)下，建筑商對(duì)水泥的需求大大增加。而水泥廠建設(shè)的門檻低，技術(shù)含量不高，資金需求量也不是很大，于是大量資本進(jìn)入水泥行業(yè)，投資建設(shè)新型干法水泥生產(chǎn)線。市場(chǎng)出現(xiàn)了產(chǎn)能嚴(yán)重供過(guò)于求的現(xiàn)象。從2005年開(kāi)始，浙江水泥行業(yè)進(jìn)入了這樣一個(gè)怪圈：新型干法水泥雖然質(zhì)優(yōu)，但往往比其他省市的立窯水泥價(jià)格還低。價(jià)格遠(yuǎn)未體現(xiàn)其價(jià)值，全省水泥行業(yè)長(zhǎng)期處于虧損邊緣。當(dāng)時(shí)中小水泥廠之間只能通過(guò)拼價(jià)格，相互殺價(jià)來(lái)維持生存。很多民營(yíng)中小水泥廠，已經(jīng)嚴(yán)重虧損，入不敷出，即使不虧損的個(gè)別企業(yè)也是慘淡經(jīng)營(yíng)。造成上述現(xiàn)象的原因就是水泥行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)業(yè)集中度過(guò)低，過(guò)度分散。

水泥行業(yè)作為一種資源類的原材料行業(yè)，如果沒(méi)有合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)，會(huì)造成資源的巨大浪費(fèi)。水泥是一種區(qū)域性產(chǎn)品，如果圍繞同一座礦山，山前山后、山左山右的水泥廠都分屬不同投資主體，各自為政，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和有序開(kāi)采，會(huì)造成對(duì)整座礦山水泥資源的破壞和浪費(fèi)，導(dǎo)致無(wú)序和惡性競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)現(xiàn)資源的合理利用，要按照一個(gè)礦區(qū)原則上由一個(gè)主體開(kāi)發(fā)的要求實(shí)施重組，減少開(kāi)發(fā)主體。

從表面上看，水泥的價(jià)格在不斷降低，對(duì)于需求方似乎是好事。但由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，生產(chǎn)手段落后使得產(chǎn)品的品質(zhì)難以保障，對(duì)社會(huì)上工程建設(shè)的質(zhì)量造成潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

在這種浙江省大量民營(yíng)中小水泥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)難以為繼的情況下，當(dāng)時(shí)水泥行業(yè)普遍認(rèn)為產(chǎn)業(yè)整合已迫在眉睫，整合是挽救水泥行業(yè)的唯一出路。但是由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行整合呢？靠民營(yíng)水泥企業(yè)之間互相整合，不具備條件。第一，民營(yíng)水泥企業(yè)規(guī)模相仿、實(shí)力相當(dāng)，即使大一點(diǎn)的企業(yè)也很難拿出一大筆資金來(lái)對(duì)行業(yè)進(jìn)行重組。第二，民營(yíng)水泥企業(yè)之間互相競(jìng)爭(zhēng)，互不服氣，難以接受相互之間的整合。

中建股份正是抓住了這樣一個(gè)市場(chǎng)機(jī)遇。中建集團(tuán)本身就是做建材的，對(duì)這個(gè)行業(yè)很熟悉，同時(shí)公司在香港上市，可以籌集到重組所需要的大量資金，有實(shí)力對(duì)現(xiàn)存的這些民營(yíng)中小水泥企業(yè)進(jìn)行重組。

換股重組各路“諸侯”

以浙江的江山水泥廠為例，這個(gè)廠是建國(guó)初期的156項(xiàng)工程之一。由羅馬尼亞援建，是當(dāng)時(shí)水泥行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。1956年建廠，1958年投產(chǎn)，曾經(jīng)名噪一時(shí)。1993年，該廠實(shí)行了主業(yè)剝離，組建股份制企業(yè)，除了職工持有2.5%的股份以外，其他由不同的國(guó)有單位持有股權(quán)。1998年，該公司更名為虎山水泥廠。2001年，在國(guó)有中小企業(yè)的改制浪潮中實(shí)現(xiàn)二次改制。那時(shí)企業(yè)已經(jīng)嚴(yán)重虧損，不得不改。當(dāng)時(shí)資產(chǎn)評(píng)估5500萬(wàn)，出售價(jià)格6500萬(wàn)，全部由企業(yè)內(nèi)部人收購(gòu)。改制后企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)為：管理層占70%，職工股占30%。由于浙江省有文件規(guī)定“中小企業(yè)改制，一把手的股權(quán)不得小于25%”，為便于決策和管理，當(dāng)時(shí)的企業(yè)一把手擁有了51%股權(quán)。其資金來(lái)源是以股權(quán)做抵押，到銀行貸了2000萬(wàn)資金購(gòu)股，剩下的資金通過(guò)自籌方式解決。其他管理層的資金籌措則是靠抵押自家房產(chǎn)和向他人借貸。

到了2006年，江山水泥廠的產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到600萬(wàn)噸，在浙江省民營(yíng)水泥企業(yè)中排名第一，在全國(guó)5300家水泥廠中排名21位。但即使這樣，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)還是很困難。

中建股份重組江山水泥廠的方式是用現(xiàn)金收購(gòu)其全部股份，原來(lái)的管理層和職工通過(guò)股權(quán)變現(xiàn)的方式全部退出。重組后，原來(lái)的企業(yè)一把手再?gòu)淖儸F(xiàn)收回的資金中拿出50%，換股投資到南方水泥公司，持有了其4.5%的股份，由江山水泥廠的大股東變身為南方水泥公司的小股東。換股重組后，原民營(yíng)的江山水泥廠成為南方水泥公司的全資子公司。南方水泥公司以類似的方式對(duì)其他民營(yíng)中小水泥廠進(jìn)行了重組。

南方水泥公司重組民營(yíng)企業(yè)后，大多數(shù)原民營(yíng)企業(yè)老板仍然在重組后的企業(yè)中擁有股權(quán)并繼續(xù)參與管理，少部分民營(yíng)企業(yè)老板則將股權(quán)折現(xiàn)后，應(yīng)聘成為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，繼續(xù)對(duì)原企業(yè)進(jìn)行管理。

重組后的南方水泥公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)是：南方水泥公司總資本100億，中建股份持股80%，民營(yíng)資本占10%，其中也包括了原江山水泥廠一把手所持的4.5%股份，另外10%則是社會(huì)法人股。南方水泥公司董事會(huì)共12個(gè)人，其中有5位董事來(lái)自中建股份。5位執(zhí)行董事中，原江山水泥廠一把手就是其中的一位，并擔(dān)任南方水泥公司總經(jīng)理。重組之后，南方水泥公司的水泥產(chǎn)量達(dá)到了浙江省產(chǎn)量的30%，銷售利潤(rùn)率和凈資產(chǎn)利潤(rùn)率都達(dá)到30%，每年分紅率達(dá)到15%。而當(dāng)時(shí)整個(gè)水泥行業(yè)的利潤(rùn)率水平是15%（原來(lái)江山水泥廠的利潤(rùn)率則只有5%）。

解答重組背后的疑問(wèn)

在當(dāng)前大背景下，人們會(huì)對(duì)這個(gè)重組案例提出種種疑問(wèn)。

這些民營(yíng)的中小企業(yè)水泥廠是自愿接受中建股份南方水泥公司的重組嗎？帶著這個(gè)疑問(wèn)和這些企業(yè)老板進(jìn)行了討論。他們坦述，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)十分困難，再繼續(xù)打“價(jià)格戰(zhàn)”，企業(yè)無(wú)前途，行業(yè)難發(fā)展。南方水泥公司提出重組，是按市場(chǎng)價(jià)格來(lái)收購(gòu)他們的企業(yè)、股權(quán)，對(duì)他們來(lái)說(shuō)是資金套現(xiàn)、退出無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，是難得的機(jī)會(huì)。同時(shí)南方水泥公司對(duì)于愿意留在企業(yè)繼續(xù)工作的民營(yíng)老板，仍然讓他們繼續(xù)管理這個(gè)企業(yè)，他們并沒(méi)有失去對(duì)企業(yè)的實(shí)際管理控制權(quán)，還可以繼續(xù)留在企業(yè)發(fā)揮他們的才干，也沒(méi)有因?yàn)橥顺龉蓹?quán)而失去社會(huì)地位和面子。對(duì)此，他們何樂(lè)而不為？

中建股份南方水泥公司為什么不自己投資建設(shè)一些大的水泥廠，而愿意花費(fèi)大量的資金和精力，并冒很大風(fēng)險(xiǎn)去收購(gòu)這些民營(yíng)中小水泥廠呢？南方水泥公司認(rèn)為：產(chǎn)業(yè)重組是擴(kuò)大水泥行業(yè)市場(chǎng)份額最快、最有效的方式；重組以后在企業(yè)原有的基礎(chǔ)上，可以用較少的資金，通過(guò)對(duì)原有的裝備進(jìn)行技術(shù)改造，實(shí)現(xiàn)水泥生產(chǎn)的規(guī)?；凸芾矸绞降奶嵘?；中建股份通過(guò)對(duì)民營(yíng)中小水泥廠的重組，提高了水泥行業(yè)的話語(yǔ)權(quán)和行業(yè)的影響力；而上市公司需要業(yè)績(jī)，重組可以比較快地給股東回報(bào)。

中建股份有什么能力對(duì)大量的民營(yíng)中小水泥廠進(jìn)行重組？重組不僅需要資金，還需要技術(shù)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)。中建股份是香港上市的H股公司，只要有可以被股東接受的理由和被股東認(rèn)可的業(yè)績(jī)，直接融資很方便。重組的資金主要來(lái)源于香港的資本市場(chǎng)。中建股份是一家國(guó)有控股的上市公司，有雄厚的實(shí)力和良好的信譽(yù)，也可以從銀行取得貸款。最重要的是，中建股份有較好的管理基礎(chǔ)和人才優(yōu)勢(shì)。中國(guó)建材集團(tuán)旗下的中國(guó)建材研究總院、中國(guó)建材國(guó)際工程公司、合肥水泥院專門從事水泥制造的基礎(chǔ)研究、應(yīng)用開(kāi)發(fā)和技術(shù)服務(wù)。如此專業(yè)的科研團(tuán)隊(duì)和優(yōu)秀人才是民營(yíng)中小型水泥企業(yè)難以擁有的。

這樣大規(guī)模的重組，對(duì)水泥行業(yè)來(lái)說(shuō)是什么樣的影響呢？我國(guó)水泥行業(yè)的通病是區(qū)域內(nèi)市場(chǎng)混亂，存在大量無(wú)序和惡性競(jìng)爭(zhēng)。如果不能推動(dòng)水泥行業(yè)進(jìn)行區(qū)域的合理布局，這種無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)就不可能從根本上解決。南方水泥重組后，不僅提高了水泥行業(yè)的區(qū)域市場(chǎng)集中度，還使水泥市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)有序化、水泥行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

在和那些民營(yíng)企業(yè)老板交談當(dāng)中，我發(fā)現(xiàn)他們侃侃而談，興致勃勃，并沒(méi)有想象中的失落感，于是問(wèn)他們，既然你們已經(jīng)完全退出股權(quán)，為什么還愿意接受南方水泥公司聘任做職業(yè)經(jīng)理人，還干得這么起勁？他們說(shuō)，自己從事水泥行業(yè)多年，熟悉這個(gè)行業(yè)，對(duì)企業(yè)有深厚的感情。南方水泥公司并沒(méi)有排斥他們，而是發(fā)揮他們的特長(zhǎng)，給予更大的舞臺(tái)，甚至讓他們成為區(qū)域公司的老總，管理更多的資產(chǎn)和員工，社會(huì)地位也得到提高，得到了更多的尊重，收購(gòu)又是按市場(chǎng)價(jià)，干嗎不高興呢？

我轉(zhuǎn)而問(wèn)南方水泥公司，你們?nèi)绾螌?duì)這些習(xí)慣于自己說(shuō)了算的老板進(jìn)行管理？南方水泥公司表示，對(duì)他們采取的是嚴(yán)格的預(yù)算管理，收支兩條線來(lái)控制企業(yè)的隨意性；通過(guò)企業(yè)之間的對(duì)標(biāo)管理，給企業(yè)內(nèi)部造成競(jìng)爭(zhēng)壓力，推動(dòng)企業(yè)的管理提升；對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行嚴(yán)格的考核，并按考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲掛鉤，從而避免了國(guó)有企業(yè)還存在的“吃大鍋飯”的弊病。

幾個(gè)原民營(yíng)企業(yè)的老板，現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人都跟我說(shuō)：“過(guò)去自己經(jīng)營(yíng)企業(yè)考慮的只是盈虧，感受到的是生存壓力；而現(xiàn)在通過(guò)企業(yè)之間對(duì)標(biāo)，感受到的是管理的壓力，是競(jìng)爭(zhēng)的壓力，是面子的壓力，是坐不住的壓力，比過(guò)去的生存壓力還大。過(guò)去經(jīng)營(yíng)不下去，大不了不干了，現(xiàn)在丟不起這人哪！”

有人可能會(huì)提出，如果不是國(guó)有大企業(yè)來(lái)進(jìn)行重組，而是完全靠市場(chǎng)的優(yōu)勝劣汰，經(jīng)營(yíng)不下去的企業(yè)就讓它破產(chǎn)，通過(guò)大魚(yú)吃小魚(yú)的辦法逐漸提高市場(chǎng)的集中度，像西方國(guó)家經(jīng)歷過(guò)的那樣，是否更加合理，更加有利于民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展？完全依靠民營(yíng)企業(yè)之間優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)方式來(lái)實(shí)現(xiàn)發(fā)展不是不可以，就當(dāng)時(shí)南方六省民營(yíng)中小水泥廠的狀況來(lái)看，可能需要一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)期才能實(shí)現(xiàn)。但這個(gè)過(guò)程中，可能對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的保障，技術(shù)的提升不利，到時(shí)再想對(duì)資源合理利用恐怕為時(shí)已晚。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，都可以通過(guò)市場(chǎng)方式逐漸改變，唯獨(dú)資源浪費(fèi)不可逆轉(zhuǎn)！現(xiàn)階段中建股份出手，對(duì)區(qū)域水泥行業(yè)進(jìn)行整合，對(duì)各方面來(lái)說(shuō)可能是一種比較有利的選擇。不能說(shuō)是唯一選擇，但是一種現(xiàn)實(shí)的選擇。當(dāng)然如果中建股份南方水泥公司中民營(yíng)股份比例更大一些，達(dá)到30%～40%就更好了。中建股份的股權(quán)結(jié)構(gòu)將來(lái)也是可以變化的，這是否也是一種螺旋上升呢？

混合所有制的意外驚喜

南方水泥公司重組民營(yíng)中小水泥廠后有什么變化呢？

首先看公司治理。民營(yíng)企業(yè)被國(guó)有企業(yè)重組了，民營(yíng)企業(yè)的體制和機(jī)制有變化嗎？會(huì)不會(huì)復(fù)歸傳統(tǒng)體制？那些仍留在企業(yè)工作的原來(lái)民營(yíng)企業(yè)的老板說(shuō)：“企業(yè)決策的效率比自己一個(gè)人說(shuō)了算要慢。因?yàn)闆Q策程序要復(fù)雜得多。過(guò)去自己說(shuō)了算，效率高有好處，也有弊端。一旦考慮不周，很難避免失敗，過(guò)去有很多這方面的教訓(xùn)。現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模大了，重大決策需要有一定的程序，這有利于控制風(fēng)險(xiǎn)。看起來(lái)慢，但可以減少可能發(fā)生的重大失誤，長(zhǎng)遠(yuǎn)看并不一定慢?！?/p>

其次，由于南方水泥公司及下屬子公司都保留了少量的民營(yíng)老板的股份，況且南方水泥公司總經(jīng)理就是持有股份的原民營(yíng)企業(yè)老總。因此他們對(duì)于決策和管理有相當(dāng)?shù)脑捳Z(yǔ)權(quán)和影響力。若決策有悖于市場(chǎng)規(guī)則，將損害他們個(gè)人的利益，他們是不會(huì)輕易妥協(xié)的，一定據(jù)理力爭(zhēng)。從實(shí)際操作來(lái)看，到目前為止，在企業(yè)董事會(huì)發(fā)生爭(zhēng)論之后仍能對(duì)重大決策達(dá)成較一致意見(jiàn)，因此合作還沒(méi)有出現(xiàn)太大問(wèn)題。

接著又提出問(wèn)題：如果對(duì)重大決策產(chǎn)生根本性分歧，并會(huì)損害到你們的切身利益，你們會(huì)怎么樣？他們回答，“如果真出現(xiàn)這種情況，我們的底線就是退出、走人。用手投票不行就用腳投票！這就是混合所有股份制的本質(zhì)特征，相互制衡，相互博弈，少犯錯(cuò)誤，謹(jǐn)慎決策。混合所有制比國(guó)有獨(dú)資和民營(yíng)企業(yè)一個(gè)人說(shuō)了算的體制都好?！?/p>

再看集團(tuán)管控。南方水泥公司對(duì)于重組的企業(yè)實(shí)行了“五集中”，市場(chǎng)營(yíng)銷集中、采購(gòu)集中、財(cái)務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中。同時(shí)做到一體化、模式化、制度化、流程化和數(shù)字化。此舉既降低了管理成本和交易費(fèi)用，減少了浪費(fèi)，又控制了風(fēng)險(xiǎn)，還避免了企業(yè)之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。水泥價(jià)格逐漸回歸合理水平，大規(guī)模的技術(shù)改造也有了資金支持，產(chǎn)品的質(zhì)量有了提高。

另一方面，重組后的南方水泥公司發(fā)揮科技資源和人才優(yōu)勢(shì)，通過(guò)利用水泥窯純低溫余熱發(fā)電等技術(shù)，提高了工藝操作水平，降低了煤耗。到2010年底，南方水泥公司配套建設(shè)的余熱發(fā)電生產(chǎn)線全部投入運(yùn)行，余熱發(fā)電總計(jì)超過(guò)400兆瓦，年節(jié)煤90萬(wàn)噸，節(jié)電26億度，節(jié)約成本超過(guò)10億元。

重組后南方水泥公司的經(jīng)濟(jì)效益有了什么變化呢？南方水泥公司2008年利潤(rùn)比2007年增長(zhǎng)1000%，2009年利潤(rùn)比2008年增長(zhǎng)100%；噸水泥盈利2008年比2007年提升27%，2009年比2008年提升20%以上。經(jīng)濟(jì)效益的顯著提高，體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

一是管理成本下降。原民營(yíng)企業(yè)三獅集團(tuán)整合進(jìn)入南方水泥下屬公司湖州南方后，管理費(fèi)用下降了34%；原中利達(dá)集團(tuán)和浙江水泥整合為杭州南方區(qū)域公司后，年管理費(fèi)用下降了60%；原虎山集團(tuán)和尖峰集團(tuán)在金華區(qū)域的企業(yè)合并到區(qū)域公司金華南方后，年管理成本下降了52%；芽芽集團(tuán)整合入嘉興南方后，年管理成本下降了20%。

二是財(cái)務(wù)成本下降。南方水泥公司通過(guò)集中融資和統(tǒng)一授信，加強(qiáng)銀行賬戶管理、實(shí)行收支兩條線、定時(shí)支付和支出賬戶限額管理等措施，年節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用超6000萬(wàn)元。例如嘉興南方集中資金管理，對(duì)口融資銀行由原來(lái)的14家歸集至2家，銀行賬戶從62個(gè)減少到24個(gè)，節(jié)省了大量財(cái)務(wù)費(fèi)用和管理成本。

三是采購(gòu)成本下降。南方水泥公司通過(guò)一年多的物資采購(gòu)管理整合工作，已形成集中招標(biāo)采購(gòu)的管理模式。江西、浙江區(qū)域煤炭形成每月集中招議標(biāo)采購(gòu)制，發(fā)揮規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，每噸煤炭可降低20～30元，僅該區(qū)域就能節(jié)約煤炭采購(gòu)成本1.5億元以上，其他物資集中采購(gòu)直接節(jié)約成本1800萬(wàn)元以上。例如，浙江區(qū)域石膏、耐火材料、輸送帶進(jìn)行集中采購(gòu)分別節(jié)約650萬(wàn)元、500萬(wàn)元、160萬(wàn)元左右，嘉興區(qū)域煤矸石集中采購(gòu)節(jié)約150萬(wàn)元左右，江蘇區(qū)域包裝袋集中采購(gòu)節(jié)約78萬(wàn)元左右，湖州區(qū)域耐熱鋼集中采購(gòu)節(jié)約200萬(wàn)元以上。

總體上看，水泥行業(yè)結(jié)構(gòu)得到了調(diào)整，企業(yè)效率得到了提高，上市公司股東得到了回報(bào)。當(dāng)然，南方水泥公司的重組還僅僅是一個(gè)開(kāi)端，他們還面臨著許多困難和新的問(wèn)題，例如企業(yè)文化的融合與再造，但終究是一種有益的嘗試。

調(diào)研之前，我對(duì)這個(gè)重組案例很感興趣，想去看看那里到底發(fā)生了什么？為什么要這樣做？這樣做有道理嗎？調(diào)研之后，才得出了這樣一個(gè)印象：國(guó)進(jìn)民進(jìn)，螺旋上升。所謂國(guó)進(jìn)，是資金進(jìn)、股權(quán)進(jìn)、技術(shù)進(jìn)、管理進(jìn)；所謂民進(jìn)，是股權(quán)下退上進(jìn)、治理進(jìn)、機(jī)制進(jìn)。形成合力，最終市場(chǎng)進(jìn)。大型企業(yè)實(shí)現(xiàn)混合所有制可能是一種雙贏的市場(chǎng)化選擇。

通過(guò)對(duì)南方水泥公司重組過(guò)程的分析，可以看出這是一個(gè)類似國(guó)有民營(yíng)的體制和機(jī)制，在這個(gè)重組過(guò)程當(dāng)中國(guó)有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和民營(yíng)企業(yè)的長(zhǎng)處得到了發(fā)揮，而國(guó)有企業(yè)的弊端和民營(yíng)企業(yè)的短板得到了抑制。通過(guò)重組，使得企業(yè)和水泥行業(yè)都得到發(fā)展。南方水泥公司的重組并不是簡(jiǎn)單買斷民營(yíng)中小水泥企業(yè)股權(quán)，實(shí)現(xiàn)國(guó)有化，而是通過(guò)整合，吸收保留原民營(yíng)企業(yè)部分股份和經(jīng)理人，發(fā)揮其民營(yíng)企業(yè)的活力。在一定意義上，是否可以說(shuō)這種“國(guó)有為殼，民營(yíng)為瓤”的重組方式，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了國(guó)有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與民營(yíng)企業(yè)短板的“對(duì)沖”、民營(yíng)企業(yè)的長(zhǎng)處與國(guó)有企業(yè)弊端的“對(duì)沖”呢？

（作者分別為國(guó)企改革專家，財(cái)政部財(cái)政科學(xué)研究所研究生）