集團(tuán)戰(zhàn)略有立意

1、借政策東風(fēng)?！笆晃濉遍_局時(shí)，中國(guó)水泥行業(yè)面臨著產(chǎn)能過(guò)剩、競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序、經(jīng)濟(jì)效益較低，外資大手筆并購(gòu)等諸多嚴(yán)峻問題。自2006年起國(guó)家對(duì)水泥行業(yè)的發(fā)展明確了思路，先后出臺(tái)了一系列旨在調(diào)整行業(yè)結(jié)構(gòu)、推進(jìn)兼并重組、淘汰落后產(chǎn)能和轉(zhuǎn)型升級(jí)的政策導(dǎo)向性文件，明確提出“國(guó)家鼓勵(lì)水泥工業(yè)通過(guò)資產(chǎn)重組、聯(lián)合以及股份制等形式發(fā)展跨部門、跨地區(qū)的企業(yè)集團(tuán)。重組水泥企業(yè)要堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以資產(chǎn)為紐帶，以優(yōu)勢(shì)企業(yè)為龍頭，推進(jìn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和聯(lián)合重組小企業(yè)?！敝袊?guó)建材抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，“談笑問”完成了對(duì)浙江市場(chǎng)的整合，到2010年底控制了浙江市場(chǎng)59%的產(chǎn)能，擁有了市場(chǎng)定價(jià)權(quán)，形成了天下三分的局面。

2、逆周期現(xiàn)金并購(gòu)?！澳嬷芷诂F(xiàn)金并購(gòu)”源于1972年殼牌情景規(guī)劃小組提出的“能源危機(jī)”假設(shè)應(yīng)對(duì)策略，之后殼牌通過(guò)執(zhí)行“高峰時(shí)儲(chǔ)備金融資源，低谷時(shí)大舉擴(kuò)張”的并購(gòu)戰(zhàn)略，不僅成功抵御了上世紀(jì)70年代的石油危機(jī)，一舉成為世界第二大石油公司，而且通過(guò)低價(jià)并入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，借此奠定了此后20年的成本優(yōu)勢(shì)。視角回到國(guó)內(nèi)，2007年正是我國(guó)水泥行業(yè)發(fā)展疲軟，浙江水泥發(fā)展陷入困局的一年，已經(jīng)完成了新型干法水泥推廣的浙江水泥企業(yè)，其生產(chǎn)的新型干法水泥價(jià)格反而低于落后技術(shù)的水泥價(jià)格，行業(yè)呼喚大企業(yè)、區(qū)域龍頭誕生。中國(guó)建材正是利用這一市場(chǎng)良機(jī)，攜資本殺人浙江，順利完成了整合。

3、央企市營(yíng)聯(lián)合重組。央企市營(yíng)是中國(guó)建材獨(dú)創(chuàng)的概念，是以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)，以央企控股的多元化股份制為核心的市場(chǎng)化運(yùn)作策略。在推進(jìn)這一模式的過(guò)程中，中國(guó)建材較為注重細(xì)節(jié)和重視中國(guó)國(guó)情確保了整合的成功：以現(xiàn)金收購(gòu)為主，換股為輔；打著聯(lián)合重組而非兼并重組的旗號(hào)，被并購(gòu)企業(yè)易于從心理上接受；被并購(gòu)民營(yíng)企業(yè)負(fù)責(zé)人返聘為職業(yè)經(jīng)理人；正視國(guó)情，打包接受不良資產(chǎn)，甚至是無(wú)法提供財(cái)務(wù)報(bào)表的“不明資產(chǎn)”。正是這些手法的綜合使用，中國(guó)建材迅速打開了局面。企業(yè)管控有特色

1、操作型管控導(dǎo)向。中國(guó)建材南方水泥公司采用三層架構(gòu)，形成總部—區(qū)域公司—生產(chǎn)企業(yè)的分層管控模式，分別對(duì)應(yīng)于決策中心—利潤(rùn)中心—成本中心。其中，南方總部是南方水泥的運(yùn)營(yíng)管理中心，負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略、投資方向，對(duì)品牌、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等進(jìn)行集中管理；區(qū)域公司是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中心，負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)開拓、生產(chǎn)和營(yíng)銷管理；生產(chǎn)企業(yè)為成本中心，負(fù)責(zé)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制、節(jié)約降耗及質(zhì)量管理。

2、力推可復(fù)制型管控模式。中國(guó)建材通過(guò)綜合使用“三五模式”+對(duì)標(biāo)管理+輔導(dǎo)員制度對(duì)成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)管控整合。所謂“三五模式”，指的是五化、五集中和五類關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。五化，即一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化；五集中，即市場(chǎng)營(yíng)銷集中、采購(gòu)集中、財(cái)務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中；五類關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，即凈利潤(rùn)、售價(jià)、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債率。所謂對(duì)標(biāo)管理，即“對(duì)外對(duì)標(biāo)、對(duì)內(nèi)優(yōu)化”。“對(duì)外對(duì)標(biāo)”指的是以國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比和管理學(xué)習(xí)；“對(duì)內(nèi)優(yōu)化”指的是在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行排名，優(yōu)勝劣汰，著力推廣優(yōu)秀企業(yè)的管理方法和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。所謂輔導(dǎo)員制度，指的是為經(jīng)過(guò)對(duì)標(biāo)后發(fā)現(xiàn)問題的企業(yè)或者新進(jìn)入的企業(yè)派進(jìn)輔導(dǎo)員，幫助負(fù)責(zé)人規(guī)范管理體系。中國(guó)建材正是通過(guò)這一套系統(tǒng)化的運(yùn)作，確保了整合后的企業(yè)能夠融為一體，使不同所有制、不同文化背景的被并購(gòu)企業(yè)能夠迅速融合進(jìn)入集團(tuán)大家庭，發(fā)揮效益。

未來(lái)發(fā)展有隱憂

1、需求疲軟，產(chǎn)能持續(xù)過(guò)剩。受制于世界經(jīng)濟(jì)尚未走出金融危機(jī)陰影及中國(guó)宏觀調(diào)控政策的影響，預(yù)計(jì)“十二五”期間水泥需求增量不大，水泥行業(yè)產(chǎn)能卻將在2011年基礎(chǔ)上進(jìn)一步集中釋放，導(dǎo)致從2011年下半年開始，水泥價(jià)格開始普遍低于上一年同期水平，出現(xiàn)了嚴(yán)重的“旺季不旺”局面，進(jìn)入2012年，水泥行業(yè)更是遭遇到了“倒春寒”，價(jià)格進(jìn)一步下滑，進(jìn)入到全局過(guò)剩、全國(guó)過(guò)剩階段，面臨巨大的價(jià)格壓力。

2、管控融合之難。發(fā)展速度和管理規(guī)范是一對(duì)孿生兄弟。中國(guó)建材集團(tuán)也不例外，以南方水泥為例，成立3年以來(lái)，通過(guò)聯(lián)合重組方式，并購(gòu)了百多家水泥公司，組織體系迅速擴(kuò)大，雖然南方水泥力推統(tǒng)一管理模式，但能否真正融合到下屬公司，形成規(guī)范化的經(jīng)營(yíng)管理還有一段較長(zhǎng)的路要走。

3、現(xiàn)金流安全。中國(guó)建材進(jìn)入水泥行業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作的手法主要有股權(quán)融資、銀行借貸、發(fā)行債券等，但大規(guī)模的資金注入期已經(jīng)過(guò)去，企業(yè)資本負(fù)債率節(jié)節(jié)攀升。以南方水泥為例，其資產(chǎn)負(fù)債率一度超過(guò)85%，即使經(jīng)過(guò)母公司幾輪增資，2010年的資產(chǎn)負(fù)債率依然高企，達(dá)到72.79%，在市場(chǎng)需求疲軟、母公司大力開拓西南市場(chǎng)的背景下，資金鏈的維系成為高懸其頭上的達(dá)摩克利斯之劍。