如果我國企業(yè)，特別是大型企業(yè)，在組織架構(gòu)和能力建設上不能適應以項目為中心的經(jīng)濟活動，我國企業(yè)就無法與國際跨國公司在復雜產(chǎn)品系統(tǒng)的市場上同臺競爭。

復雜產(chǎn)品系統(tǒng)（ComplexProduct System）是20世紀90年代后期首先由英國蘇塞克斯大學的學者提出的。復雜產(chǎn)品系統(tǒng)是指產(chǎn)品價值高、技術密集、一次性生產(chǎn)、顧客定制的資本品。這一概念是相對于大規(guī)模生產(chǎn)的消費品而言的。與大批量生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品不同，復雜產(chǎn)品系統(tǒng)都是由許多相互聯(lián)系的子系統(tǒng)組成的技術含量高、適用于特定客戶對象的產(chǎn)品。常見的復雜產(chǎn)品系統(tǒng)有民用客機、高速列車、航空航天系統(tǒng)、大型水壩橋梁、大型應用軟件等。

復雜產(chǎn)品系統(tǒng)本身的性質(zhì)，或者說這類產(chǎn)品市場的性質(zhì)，塑造著企業(yè)的組織形式、創(chuàng)新和協(xié)調(diào)的方式。這種關系實際上是雙向的，大規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)品的組織形式不適應復雜產(chǎn)品系統(tǒng)的研發(fā)、設計和制造，要進行組織形式和協(xié)調(diào)方式的創(chuàng)新，發(fā)展與復雜產(chǎn)品系統(tǒng)市場相適應的企業(yè)能力，才能在高端資本品市場占據(jù)一席之地。這對于我國的一些大型企業(yè)具有重要的現(xiàn)實意義，我國的很多大型企業(yè)，特別是國有大型和特大型企業(yè)往往有許多獨立的子公司，這些企業(yè)中很多是通過“先有兒子后有老子”方式組建的，這是我國實行政企分開和國有企業(yè)改革重組的發(fā)展歷程所決定的。所屬子公司的市場高度重疊、相互競爭，研發(fā)投入不足，不能實現(xiàn)知識共享，國際競爭能力不強，是這些企業(yè)的通病。

我國企業(yè)在國際高端資本品（復雜產(chǎn)品系統(tǒng)）市場上的競爭力則與西方工業(yè)先進國家存在巨大差距，其結(jié)果是我國企業(yè)只能通過勞務分包、大批量消費品生產(chǎn)、大量消耗資源、污染環(huán)境，在低端市場獲取微薄利潤，而國際跨國公司在工程總承包或成套設備設計制造的高端資本品市場獲取豐厚利潤。在國際市場上，美國通用、德國西門子、日本三菱重工、大成建設、法國阿爾斯通等世界級企業(yè)之所以具有很強的市場競爭力，一個重要方面是企業(yè)具有很強的工程項目總承包能力，集設計、制造、安裝及各種服務于一體，具有組織實施“交鑰匙工程”的能力，能夠提供全方位服務，形成自己的品牌。如果我國企業(yè)，特別是大型企業(yè)，在組織架構(gòu)和能力建設上不能適應以項目為中心的經(jīng)濟活動，我國企業(yè)就無法與國際跨國公司同臺競爭。

生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟效率實現(xiàn)方式

根據(jù)企業(yè)內(nèi)職能部門和項目組織的關系，企業(yè)可以采取兩種生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)：基于職能的組織或基于項目的組織。兩種生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)各有優(yōu)缺點和特定的適用范圍?；诼毮艿慕M織和基于項目的組織特點比較見圖1。

該圖說明為適應不同性質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)，企業(yè)往往采用不同的組織形式，標準化大批量的特點越明顯，職能型組織的特征就越鮮明；而定制、不確定性的特點越明顯，項目型組織的特征就更強?；蛘哒f，不同的組織形式適合于生產(chǎn)不同性質(zhì)的產(chǎn)品。

這兩種組織形式存在一定聯(lián)系，在基于項目的組織內(nèi)，每個項目都執(zhí)行大部分職能型或矩陣型組織中由職能部門承擔的功能，如研發(fā)設計、工程制造、人事在基于項目的組織內(nèi)，項目是協(xié)調(diào)和整合所有營銷、研發(fā)、設計、工程、人事、財務功能的基本平臺。在以職能型為主的企業(yè)組織內(nèi)，項目的組織形式主要用于新產(chǎn)品開發(fā)等復雜程度高、無慣例可循的活動。

企業(yè)的經(jīng)濟效益來源于效率的提高，即用較少的投入獲得更多的產(chǎn)出?；诼毮艿慕M織和基于項目的組織有不同的實現(xiàn)經(jīng)濟效率的方式，這在相當大程度上與產(chǎn)品本身的性質(zhì)有關，復雜產(chǎn)品系統(tǒng)生產(chǎn)更適于采用基于項目的組織。

基于職能的組織的經(jīng)濟性主要來自于大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模銷售的規(guī)模經(jīng)濟。生產(chǎn)企業(yè)，如汽車制造業(yè)，通過擴大生產(chǎn)規(guī)模、增加生產(chǎn)數(shù)量來分攤固定成本、從而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。銷售企業(yè)，如超市，通過建立完整的物流配送體系和網(wǎng)點布局形成規(guī)模后，就可以用更便宜的價格采購物品，從而以具有競爭力的價格銷售給消費者。其經(jīng)濟性主要來源于采用合理的運營流程和設施，依靠速度經(jīng)濟，通過擴大流量提高經(jīng)濟效率。如果說大規(guī)模生產(chǎn)中也存在重復經(jīng)濟，那么這種重復經(jīng)濟是由固化的高效率運作流程所保證的。

基于項目的組織的經(jīng)濟性主要來自重復經(jīng)濟，復雜產(chǎn)品系統(tǒng)的生產(chǎn)具有一次性特征，每個產(chǎn)品生產(chǎn)都面臨新問題，項目實施過程的各個環(huán)節(jié)都存在出現(xiàn)各種錯誤的可能性。復雜產(chǎn)品系統(tǒng)的價值量高，生產(chǎn)過程中的錯誤會造成巨大的經(jīng)濟損失。同樣的項目，在一個項目經(jīng)理手上可能是盈利的項目，在另一個項目經(jīng)理手上可能是嚴重虧損的項目，二者的區(qū)別在于前者在項目運作的各個環(huán)節(jié)能夠不犯或少犯錯誤。因此，如何使一個項目經(jīng)理犯過的錯誤不在其他項目中重復出現(xiàn)，不在其他項目經(jīng)理身上重復出現(xiàn)，是復雜產(chǎn)品系統(tǒng)企業(yè)面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。

復雜產(chǎn)品系統(tǒng)的生產(chǎn)具有一次性，每個項目面臨的問題都不相同，但總有一些共同的東西，例如投標策略、項目組織協(xié)調(diào)、專業(yè)技術、設備物資采購、與業(yè)主溝通等，總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，使得在企業(yè)所有項目中不重復類似的錯誤，就可以極大地提高企業(yè)的運作效率和盈利水平。因此，如何在不同項目中進行知識分享，是在基于項目的組織中實現(xiàn)重復經(jīng)濟的關鍵。對于生產(chǎn)復雜產(chǎn)品系統(tǒng)的企業(yè)來說，其能力建設關鍵在于保存和發(fā)展在不同項目中積累的知識，在于如何使這些知識在以后的項目中得到充分的利用，使以前犯過的錯誤不會再犯。實現(xiàn)重復經(jīng)濟需要在企業(yè)中建立相應的知識管理體系，通過合適的信息系統(tǒng)平臺進行專業(yè)知識、商務經(jīng)驗的交流、分享，在項目結(jié)束后進行評價、總結(jié)、保存。

基于項目的組織的問題在于，企業(yè)的生產(chǎn)活動是圍繞項目組織的，而每個項目都具有臨時性，項目經(jīng)理和項目部成員集中于面對完成項目的巨大壓力，往往缺少總結(jié)保存和傳播知識及教訓的動因，而這些知識和經(jīng)驗又是知識型企業(yè)最重要的資產(chǎn)。另一方面，企業(yè)是長久的，企業(yè)的長期利益在于保存和傳播有關知識和經(jīng)驗，提高所有項目的盈利能力。因此，基于項目的組織存在項目的臨時性和企業(yè)的長久性之間的矛盾。要在基于項目的企業(yè)中實現(xiàn)重復經(jīng)濟，就要建立起能夠利用重復經(jīng)濟的組織結(jié)構(gòu)和運作機制。

揭開“重復經(jīng)濟”秘密的案例

國內(nèi)管理界對基于項目組織的認識開始于魯布革工程。1981年6月，國家批準建設60萬千瓦的魯布革水電站，并列為國家重點工程，其中的引水系統(tǒng)工程是利用世界銀行貸款的工程項目，需要按照世界銀行的規(guī)定進行國際招標。該項目由日本大成公司中標，日本大成公司只用了30個人組成的“魯布革工程事務所”進行管理，施工人員來自中國水電十四工程局，結(jié)果工程提前4個月竣工，最終合同結(jié)算控制在合理的價格范圍。該項目無論是在質(zhì)量還是速度上都為我國的建筑施工企業(yè)做出了示范，并引起了國務院的高度重視。國內(nèi)總結(jié)魯布革經(jīng)驗，提出了“項目法施工”的概念。

日本大成公司之所以能夠以低價中標，使用較少管理人員優(yōu)質(zhì)、提前完成魯布革工程，是因為大成是一個知識密集型的工程公司，其組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程有效支撐著企業(yè)進行技術研發(fā)、知識總結(jié)、儲存和分享，從而在項目層面上實現(xiàn)了重復經(jīng)濟。

大成公司的組織結(jié)構(gòu)，總部設有秘書部門、企業(yè)管理部門、大成技術中心（包括不同專業(yè)的技術中心）、核設施事業(yè)部、營銷與銷售事業(yè)部（包括不同業(yè)務領域的營銷部門）、土木工程事業(yè)部、工業(yè)項目事業(yè)部、生態(tài)工程事業(yè)部、建筑與工程事業(yè)部、國際運營總部、區(qū)域管理部門等，共有員工2641人，占公司員工總數(shù)的25.3%。大成建設擁有一個強大有力的總部，在主要承包業(yè)務方面保持著大型化、集約化的組織形式，在人力資源、財務資金、技術研發(fā)等方面發(fā)揮著強有力的指導和控制作用。在工程項目投標和實施過程中，大成總部通過信息化的管理平臺在項目策劃、物資管理、技術管理、資金管理等方面對項目實施全方位的支援和控制，確保總承包管理的標準化。大成建設這種涵蓋了高水平設計能力、總部全方位支援的項目總承包管理模式，是大成建設組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容。

“項目法施工”這一表述中并沒有注意到大成公司總部能夠?qū)椖刻峁娪辛Φ募夹g支持和管理支持，沒有注意到大成公司以什么樣的組織結(jié)構(gòu)支撐著大成公司“魯布革工程事務所”的運作。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、運作流程和績效考核體系要能夠支撐企業(yè)的知識總結(jié)、儲存、分享和利用，以及企業(yè)的技術研發(fā)，從而實現(xiàn)重復經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟；而這正是國內(nèi)企業(yè)普遍存在的問題。

建立能夠支持知識分享的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化

對基于項目的企業(yè)來說，企業(yè)能力建設可以從戰(zhàn)略能力、技術能力、項目能力、人力資源能力、企業(yè)文化等幾個方面考慮，而最重要的是建立能夠支持知識分享的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化。知識分享要有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)運作流程的支撐，并要建立鼓勵知識分享的企業(yè)文化。知識分享是在人構(gòu)成的網(wǎng)絡中進行，沒有共同的交流分享愿望，知識分享就無法進行。

20世紀90年代初，柏誠公司就認識到建立知識分享的企業(yè)文化對企業(yè)能力建設的重要性。柏誠公司1885年創(chuàng)立于美國紐約，被公認為在基礎設施和樓宇設施的咨詢、規(guī)劃、工程設計、項目統(tǒng)籌管理、施工管理、運營和維護方面處于領先地位。柏誠在全球六大洲150多個辦事處擁有超過13000名員工。1995年，為了在公司所有層級實現(xiàn)知識分享，柏誠的各個技術交流委員會建立了“業(yè)務知識交流網(wǎng)絡（PracticeArea Network，PANs）。每一個PAN都是由同一技術領域或業(yè)務領域的員工組成。最初，柏誠公司在關鍵業(yè)務領域建立了40個PAN系統(tǒng)，主要是不同的工程領域，如規(guī)劃、設計和建造等。這些PAN系統(tǒng)對公司所有層級的員工開放。每個員工都可以選擇加入4個不同的PAN系統(tǒng)。每個PAN系統(tǒng)的任務就是使PAN中的員工實現(xiàn)良好的橫向知識溝通，促使員工能夠更容易獲得專業(yè)的培訓和指導。一個PAN將相應業(yè)務領域所有的員工聯(lián)系在一起。PAN系統(tǒng)為員工提供重要的、持續(xù)的交流機會，員工能夠相互交流、分享類似的培訓與技術、項目經(jīng)驗和專業(yè)興趣。

PAN系統(tǒng)最有效的作用就是幫助員工回答專業(yè)的問題，這類似于網(wǎng)絡論壇。當一個工程師遇到一個技術問題，而且這個問題不能從他身邊的同事或朋友得到答案，他便可以向PAN的組織協(xié)調(diào)者發(fā)送電子郵件尋求幫助。協(xié)調(diào)組長將這一問題（請求）發(fā)送到某些或所有該領域的PAN成員。PAN成員便會回復，提出一些建議或者答案。

這一系統(tǒng)能夠良好運行主要是因為，這些問題能夠傳達給PAN系統(tǒng)中可能知道答案的員工，員工愿意回答問題是因為他們認識到，他們自己以后也會遇到類似的需要別人幫忙的問題，公司鼓勵信息交流的企業(yè)文化起到了重要作用。由此建立了知識分享的網(wǎng)絡，這種網(wǎng)絡需要計算機技術的支持。但更重要的是，需要構(gòu)建一種分享文化、培養(yǎng)一種溝通愿望以實現(xiàn)知識信息分享。如果公司文化能夠支持某一領域的橫向溝通，就能實現(xiàn)公司中的知識從擁有知識的人向需要知識的人的轉(zhuǎn)移（分享），分享信息的人將獲得知識和信心。

世界500強企業(yè)發(fā)展的歷史表明，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變方向和能力建設的路徑具有某種必然性。對我國大型企業(yè)來說，組織架構(gòu)調(diào)整和能力建設的方式是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，誰能更快更順利地完成這種變革，誰就可能獲得可持續(xù)的發(fā)展。

（作者為北京交通大學經(jīng)濟管理學院教授）