一、“蓄水池”工程銷售管理人員背景和發(fā)展情況

管理，最簡單意義上的理解就是對人、財、物的管理，讓人、財、物通過鏈接的形式結合起來，形成人才流、資金流、物流。彼得·德魯克眼中的管理者是：能憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，從而實質影響該組織經(jīng)營能力以達成成果的就是管理者。營銷學權威菲利普·科特勒認為：“銷售管理就是對銷售隊伍的目標、戰(zhàn)略、結構、規(guī)模和報酬等進行設計和控制?！庇纱丝梢?，銷售管理具有狹義和廣義之分。狹義的銷售管理專指以銷售人員為中心的管理。 廣義的銷售管理是對所有銷售活動的綜合管理。

“蓄水池”工程每年都吸收和引進一批批優(yōu)秀畢業(yè)生走進企業(yè)。在公司選拔、栽培、委任的人才培養(yǎng)策略指引下，使大部分銷售員工成長為企業(yè)的管理人員?！靶钏亍惫こ痰膯T工由銷售員開始做起，轉而升為副主任、主任等基層管理人員，負責基本戰(zhàn)略、戰(zhàn)術制定，管理其下銷售人員以及協(xié)調部門之間、部門與員工之間的各種關系等。 他們都經(jīng)歷過長時間銷售崗位的訓練，所以絕大多數(shù)銷售人員在角色轉變過程中，以往的工作經(jīng)驗幫助他們可以起到以下幾點作用：一、通過實戰(zhàn)經(jīng)驗，可對下屬言傳身教，解決實際業(yè)務問題；二、管理人員熟悉人員和團隊，可很好地協(xié)調各種關系，節(jié)約精力和費用；三、管理者從一線成長起來，熟悉本公司各項規(guī)章制度和政策，并與各部門有廣泛的人脈關系，有利于解決各種棘手問題，還可使公司整體團隊素質大幅提高，對基本日常運營實施有效管理。

二、從銷售人員到管理人員角色轉變過程中遇到的困難

從銷售員到基層管理者角色轉變過程需要經(jīng)歷培訓，輪崗，自我學習，項目參與，職責擴大，在職指導，直至成長為基層管理人員。但許多銷售人員在角色轉變過程中受到內外因素影響和制約，在他們的角色轉變中普遍存在以下問題和困難：

（一）銷售人員不能全面系統(tǒng)學習掌握管理人員相關知識

管理人員和銷售人員的工作性質各不相同，在基礎知識，行業(yè)知識、個人魅力塑造、公共關系、領導和決策等方面，管理者需要學習和涉及的范圍大不相同?；鶎庸芾碚叩墓ぷ鞅仨殢恼w熟悉各個家電品牌的參數(shù)：例如有產(chǎn)品編碼、產(chǎn)品價格、產(chǎn)品功能、企業(yè)ERP資源管理系統(tǒng)、公司發(fā)展以及銷售計劃、各項活動計劃等。銷售管理人員的核心角色和職能是協(xié)調和領導團隊協(xié)作以及整體決策，通過確定目標和搭建平臺，以指導協(xié)調為主，以獨立作戰(zhàn)為輔，核心職能是成為目標決策者，要扮演的角色更多。這是很多銷售人員不具備的或者不重視學習的管理者能力，在轉型上受到很大制約。

（二）銷售人員固性思維，不能成功轉換職業(yè)角色

銷售人員自身的工作方式和習慣如果保持一線銷售人員的固性思維，就無法勝任管理人員的重任。許多銷售人員由于思維的局限和能力的制約，缺乏管理人員的綜合能力，為了完成上級下達的各項指標和任務，通常只會考慮回到單一的銷售中來，不能以系統(tǒng)的思維和方法分析解決團隊遇到的問題，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。自身工作方式和習慣方面不能轉換，按部就班、重操舊業(yè)。他們無法從管理人員的角度出發(fā)，無法站在管理者的層面做可行性分析和創(chuàng)造性的研究，固性思維阻礙了他們的轉型。

（三）實際情況制約，完全轉型困難

家電零售行業(yè)的企業(yè)有著輪班制和加班制的上班制度，銷售人員要轉型為管理人員，就需要擠出時間系統(tǒng)學習管理的一系列知識和注重實戰(zhàn)技巧。而對于管理者，不僅要抓好銷售任務，也要合理分配下屬的工作時間和協(xié)調各個員工之間的關系，適當分權，真正做到管理卓有成效。但有的管理者在日常事務中幾乎事必躬親，親力親為。就3C產(chǎn)品（計算機Computer、通信Communication和消費類電子產(chǎn)品ConsumerElectronics）來講，先除去管理者自身管理工作以外，還需要額外地做倉庫貨存盤點管理、對銷售門店之間的進行調貨配貨、對消費者購買行為過程的營銷參與以及售后服務等一系列工作。所以基層管理人員幾乎都面臨著以下問題：不懂授權、組織官僚、制度死板、信息不共享、責權不清楚、目標不明確、顧客眾多、人手不足等一系列問題。管理人員的時間十分有限，很難集中精力，系統(tǒng)學習、掌握和提高作為管理者應該有的素質和技能，受到客觀條件制約，想從銷售人員中完全轉型出來非常困難。

三、銷售人員如何成功轉型為銷售管理人員

（一）重點突破，系統(tǒng)學習

機會往往只留給有準備的人，銷售人員到銷售管理人員的轉變是現(xiàn)今企業(yè)很多銷售人員普遍的一種選擇，所以，要成功轉型一位管理人員，就應該在工作早期明確職業(yè)發(fā)展方向，未雨綢繆，做好相關工作的調查工作和準備，有意識地在團隊帶領、戰(zhàn)略決策、團隊協(xié)作和人員溝通等方面學習及實踐，并抓住機會，積極展示能力。而在角色轉變過程中，員工中的很多人當然也會遇到這樣或那樣的困難與問題，轉變過程不可能一蹴而就，他們需要大量時間上積累、工作上歷練、系統(tǒng)方面全方位學習；需要重點攻克自己的薄弱環(huán)節(jié)，化劣勢為優(yōu)勢；出自身實際情況出發(fā)，對于擅長的方面強調實際運用能力，展現(xiàn)自己領導層面的能力，為轉型打好基礎；對于自己較弱，大家比較擔心的方面，有意識地采取相關措施進行學習、提升。以并能夠在銷售管理人員職位空缺時牢牢把握住機會，提高自己系統(tǒng)思考能力，規(guī)劃分析能力，總結歸納能力，展示自己的能力，取得大眾的信任和領導的青睞，再接再厲，逐漸走向系統(tǒng)化，不斷使自己具備銷售管理人員的基本能力。

（二）培養(yǎng)多方面管理能力

美國學者約瑟夫·P·瓦卡羅（Joseph P.Vaccaro）認為：“銷售管理就是解決銷售過程中出現(xiàn)的問題，銷售經(jīng)理應該是一個知識淵博、敬仰豐富的管理者?！惫芾碚咚鶑膶俚钠脚_不同，確切地說管理者更像是一棵大樹上的葉子，只有當根充分吸收更多營養(yǎng)的時候，葉才能更加茂盛。銷售人員和管理人員之間的關系相輔相成。要成功轉型，管理人員就必須培養(yǎng)多方面的個人能力，既能對銷售工作有深刻的了解，具備銷售的相關知識，同樣也需要管理者具備包括系統(tǒng)思維、規(guī)劃決策、歸納總結、團隊帶頭和溝通協(xié)調等一系列綜合能力。銷售管理人員要站在一定高度以團隊和整體的眼光考慮分析問題，系統(tǒng)全面地對銷售人員安排工作，實施計劃，制定發(fā)展方向，并在規(guī)劃指導下逐步實施，然后通過銷售培訓和帶頭作用，提高銷售效率。因此，每一個管理者，不論是處于企業(yè)、研究機構、政府、學校還是軍隊，他的組織就是和他最密切的現(xiàn)實。如果要完善組織和有效管理，也就必然需要培養(yǎng)自己多方面的能力，這是成功轉型的必經(jīng)之路。

（三）打造管理者個人形象

個人和企業(yè)一樣，需要注意有策略和整體性地打造自己的形象，也就是我們所熟悉的PIS（個人形象價值）。個人的外表形象是個人文化修養(yǎng)和內在氣質的外化。個人的內在氣質，是管理者在社會各種環(huán)境中潛移默化、熏陶影響下，整體學識、品德、修養(yǎng)的總體行為積累，是個人的儀態(tài)表現(xiàn)基礎。管理者的形象價值不僅要從外表、禮儀等方面打造，更多的形象價值體現(xiàn)在管理者的職業(yè)道德行為、經(jīng)營行為、服務態(tài)度、作風等行為的方面，以及管理者的價值觀念、管理者管理哲學等理念方面。管理者的形象價值與企業(yè)價值、產(chǎn)品價值、服務價值密切相關。管理者的形象對于企業(yè)和團隊來說是寶貴的無形資產(chǎn)，良好的管理者形象會對企業(yè)和團隊的產(chǎn)生巨大的支持作用，被賦予較高的評價。因此，管理者應高度重視自身形象塑造，不僅僅為自身轉變創(chuàng)造良好的光環(huán)效應，也為企業(yè)進而為顧客帶來更大的價值。成功幫助自己塑造形象，以一個飽滿，熱情的管理者的姿態(tài)展現(xiàn)在領導同事面前。

（四）提升綜合能力

管理者除了要將本職工作做得井井有條之外，還應積極思考本部門、企業(yè)的管理和發(fā)展規(guī)劃，主動承擔一些責任，有大局觀念，將發(fā)生的問題歸納總結，并不斷地發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題。向公司領導提出自己有利的見解。真正具備管理者的綜合素質和能力。在家電零售行業(yè)中，對于顧客千變萬化的需要和要求，管理者無法計量、無法界定、無法分類。但雖然管理者不能預知未來，但是可以察覺、能夠統(tǒng)計、能夠分析，能夠突破局限的內部數(shù)據(jù)和開拓外部環(huán)境預測未來的趨勢和趨勢的轉變。而要做到預測走勢、預測轉變，就必須在從事自己職責的同時去了解會計、人事、營銷、定價、廣告宣傳、經(jīng)濟分析、成本分析、顧客心理、對手戰(zhàn)略、市場環(huán)境、國家政策等等。做好這些，不僅僅是角色轉變過程中需要學習的重要方面，也是成功轉型的一條必經(jīng)之路；更是作為成功管理者必須具備的綜合素質和整體能力。

銷售人員轉變?yōu)楣芾砣藛T具備許多優(yōu)勢，許多方法，但同時也存在許多轉變上的困難和問題。要成功轉型為管理者又不得不通過學習、實踐掌握管理者該擁有的硬性指標和綜合能力。我相信，只要銷售人員堅持充分發(fā)揮本身優(yōu)勢，有效地解決問題和克服困難，充分準備，重點突破，系統(tǒng)學習，培養(yǎng)提升綜合能力等，一定可以從銷售人員成功轉型為管理人員。

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