摘要：在信息化時代里，網(wǎng)絡危機管理成了廣大中小學校必須面臨的新挑戰(zhàn)。因此，如何認識網(wǎng)絡危機、如何有效防范和管理網(wǎng)絡危機至關重要。以我國新近發(fā)生的“綠領巾”事件為案例，借助危機情景四要素理論，重新探討了學校網(wǎng)絡危機的內(nèi)涵及其表征，構(gòu)建了學校網(wǎng)絡危機管理模型，并提出了相應的行動路徑。

關鍵詞：危機；網(wǎng)絡危機；學校網(wǎng)絡危機；網(wǎng)絡危機管理

一、問題的提出

西安某小學的“綠領巾”事件在全國范圍內(nèi)引起了軒然大波，一時間，“綠領巾”驟升為新的公眾話題。誠然，“綠領巾”事件值得深刻反思：綠領巾能不能戴，教育懲戒標準何在，學生激勵有何良策？然而，跳出事件本身，以下問題同樣值得廣大教育理論與實踐工作者審思：綠領巾為何能夠“綠”遍全國？一所普通小學何以在一夜之間被推上輿論的風口浪尖？網(wǎng)絡時代，學校應該如何應對和管理網(wǎng)絡危機？

二、學校網(wǎng)絡危機的內(nèi)涵及其表征

1.學校網(wǎng)絡危機的內(nèi)涵解讀

對于“危機”的解讀，國內(nèi)外學者可謂仁智互見。美國學者奧托·里賓杰（Lerbinger）將危機定義為：對組織的名譽、獲利、成長或生存，已有或有機會造成危害的事件。［1］我國學者游昌喬則把“危機”定義為一種使企業(yè)遭受嚴重損失或面臨嚴重損失威脅的突發(fā)事件。這種突發(fā)事件在很短的時間內(nèi)波及很廣的社會層面，對企業(yè)或品牌會產(chǎn)生惡劣影響。其不確定的前景造成高度的緊張和壓力，所以決策者必須在有限的時間內(nèi)作出關鍵性決策，采取具體的危機應對措施。［2］與一般學者認識有所不同的是，伯內(nèi)特（Burnett）以個案研究法對組織危機進行了深入研究，他從積極的方面看到了危機中也潛藏著機會，認為危機如果處理得當，本質(zhì)上也可能帶來利益。［3］

關于“網(wǎng)絡危機”，多數(shù)學者認為網(wǎng)絡危機涵蓋在危機概念之下，是在網(wǎng)絡傳播中產(chǎn)生的危害性事件或經(jīng)過網(wǎng)絡傳播使危機事件之負面影響進一步加大的事態(tài)狀況，是網(wǎng)絡媒介技術發(fā)展的必然結(jié)果。學校網(wǎng)絡危機是網(wǎng)絡危機的一種發(fā)生形式。根據(jù)“危機”以及“網(wǎng)絡危機”的具體含義，學校網(wǎng)絡危機可定義為：在信息網(wǎng)絡環(huán)境中，對學校的名譽、獲利、成長與生存，已有或有機會造成威脅、危害或潛在正面影響的事件?！熬G領巾”事件在發(fā)生后的短時間里，經(jīng)由網(wǎng)絡傳到全國乃至世界各地，學校和“綠領巾”同時成為批判的焦點，對于學校的名譽和成長所造成的影響可見一斑。

2.學校網(wǎng)絡危機的基本表征

根據(jù)伯內(nèi)特（Burnett）危機情景四要素理論，可以歸結(jié)出學校網(wǎng)絡危機的基本表征：

其一，時間壓力特征。與傳統(tǒng)大眾傳媒“沙漏式傳播”不同，新聞網(wǎng)絡傳播具有非單向性、非線性特征，是一種多媒體、超鏈接、封包、同步、互動的傳播。因此，學校網(wǎng)絡危機相比一般危機，其在時間緊迫性上尤為明顯，也即時間壓力特征是學校網(wǎng)絡危機的首要特征?！熬G領巾”事件發(fā)生后，不到一天，來自全國范圍內(nèi)的“關注”讓學校措手不及，時間之快和壓力之大讓當事學校始料不及，以致于當事學校方寸大亂，未能在第一時間作出有效回應。

其二，災害控損特征。災害控損即組織對災害損失的控制能力。庫布斯（Coobs）把網(wǎng)絡比喻成“潛在權利的平衡杠”。［4］很多新聞群組的出現(xiàn)造成了“單一議題公眾”數(shù)目劇增，而這類公眾往往不愿和解，在行事上極度講究原則卻又不務實。在強大的時間壓力下，災害的控制難度加大，所以，災害控損是其另一特征。“綠領巾”事件中，參與公眾除了學生、家長、學校以及專家學者這些顯性群體之外，還存在著一股力量強大的隱性群體，即廣大網(wǎng)民。這些隱性群體有很大一部分對教育了解不多，只是一味地人云亦云，盲目地呼叫吶喊，但卻在“綠領巾”的傳播中起到先鋒鼓手的作用，而學校和官方對這類網(wǎng)民的控制往往是無能為力的。

第三，威脅程度特征。在網(wǎng)絡傳播過程中，由于網(wǎng)絡謠言、網(wǎng)絡偽裝、網(wǎng)絡水軍、網(wǎng)絡推手等存在以及幾者之間的交互作用，網(wǎng)絡危機本身的威脅程度會被無限地擴大化。面對虛擬、偽裝或匿名的網(wǎng)絡觀眾，學校無法建立面對面的對話交流體制，學校的初衷、學校的道歉、學校的更正無法在“黃金48小時”發(fā)揮應有之效，加之信息傳播的過濾和失真，網(wǎng)絡危機威脅程度擴大化也是困擾管理者的難題。“綠領巾”事件中，網(wǎng)絡謠言和網(wǎng)絡水軍的參與并不多，不過面對網(wǎng)絡危機，學校卻沒能成功地把威脅最小化，這正是學校網(wǎng)絡危機威脅程度的特征。

第四，回應選擇限制特征。泰勒（Taylor）和普瑞（Perry）指出了企業(yè)應對危機的兩種戰(zhàn)術：傳統(tǒng)單向型與創(chuàng)新雙向型［5］。但是學校網(wǎng)絡危機在所指對象上廣泛而分散，在應急資源上往往不及一般企業(yè)，而學校作為公益事業(yè)單位的特殊性決定了學校在網(wǎng)絡危機的回應上不能率性而為或孤注一擲。因此，學校網(wǎng)絡危機的回應選擇限制性也是相當強的?！熬G領巾”事件發(fā)生后，當事學校采取的回應選擇受到主客觀限制，沒能采取權威實證、新聞發(fā)言等創(chuàng)新型手段，正是回應選擇限制特征之體現(xiàn)，也是學校網(wǎng)絡危機管理經(jīng)驗缺乏的表現(xiàn)。

三、學校網(wǎng)絡危機管理的模型構(gòu)建及路徑探索

伯內(nèi)特（Burrnett）指出，危機管理是一項策略管理問題，與一般例行決策不同，管理者必須具備高度的敏感度，在決策過程中必須在目標制定、環(huán)境分析、策略制定、策略評估、策略實施、策略控制六個環(huán)節(jié)上做好工作。［3］我國學者游昌喬則提出了危機公關的5S原則：承擔責任原則（SHOULDER THE MATTER）、真誠溝通原則（SINCERITY）、速度第一原則（SPEED）、系統(tǒng)運行原則（SYSTEM）、權威證實原則（STANDARD）。［2］結(jié)合學校網(wǎng)絡危機的四大表征，本文構(gòu)建了學校網(wǎng)絡危機管理的模型（如圖1所示）。

1.學校網(wǎng)絡危機發(fā)生前的管理

（1）學校決策管理——多元主體參與其中。學校日常管理的決策必須在符合國家法律法規(guī)的前提下，讓校內(nèi)外更多的人士參與學校的大政決策。如邀請教育專家、社會人士參與決策；組建家長委員會、學生代表會，兩會代表參與決策。設若“綠領巾”當事學校在采用“綠領巾”之前征集了專家學者、學生家長、學生代表的意見之后，就不會作出讓差生佩戴“綠領巾”的決策，這一場風波也可完全避免。

（2）公共關系管理——多種渠道促進溝通?！熬G領巾”“綠”遍全國，是“好事不出門壞事傳千里”的真實寫照。學校與社會、與家庭的溝通存在障礙，學校公共關系維系尚待改進。通常，學校為了維護自己的職業(yè)形象和組織權威，在與外界的溝通中“躡手躡腳”，家訪、互動等很多工作都沒有落到實處；家長忙于自己的工作，或者只對孩子的學習成績關心，錯誤地理解家校溝通；相關行政部門也只是流于形式上的走馬觀花。因此，必須打破這個惡性循環(huán)怪圈，學校要積極主動，樹立規(guī)范溝通意識，大膽創(chuàng)新。還要充分利用現(xiàn)代計算機技術、開發(fā)多種溝通渠道、創(chuàng)建溝通平臺，使學校、社會、家庭心心相通。

（3）自主學習管理——多重修煉提升內(nèi)涵。很多人批評“綠領巾”是拿無知當創(chuàng)新，把上海小紅星兒童團的“綠領巾”盲目嫁接，沒有依據(jù)地劃分優(yōu)差生，毒過抽教鞭。仔細分析“綠領巾”事件，我們必須相信學校的出發(fā)點是好的，而失敗的“綠領巾”危機背后，是學校管理者缺乏思考：“綠領巾”是不是一種有效激勵方式？孩子的成長究竟需要什么？這些問題，是當事學校也是每個教育工作者必須思考的基本問題。因此，開展“第五項修煉”，我們要強化學校管理者的自主學習，更新其理論體系、改變心智模式、建立共同愿景、相互學習、系統(tǒng)思考，讓學校每一個管理者都成為管理者、工作者、學習者、思考者，這樣才能讓學校走上內(nèi)涵式發(fā)展之路。

2.學校網(wǎng)絡危機發(fā)生后的管理

（1）時間壓力管理——在理性判斷中與時間賽跑。泰勒（Taylor）和普瑞（Perry）強調(diào)“實時監(jiān)看”在危機管理中的作用［6］?；诰W(wǎng)絡傳播的實時同步性和網(wǎng)絡危機之時間壓力特征，這種監(jiān)控策略非常有必要。堅持速度第一原則（SPEED），在“黃金48小時”之內(nèi)或更短的時間內(nèi)查出原因，快速反應，果敢行動，力求以最快的速度控制事態(tài)。學校設置專用新聞監(jiān)控室，成立專門的新聞小組，由學校領導負責新聞監(jiān)控和新聞發(fā)言。務必掌握一線的新聞動態(tài)，尤其要注意網(wǎng)絡上錯誤的輿論導向，必須據(jù)實據(jù)理做出正確引導。利用網(wǎng)絡“虛擬連接”之利，拉近學校與公眾的距離，縮小學校與社會民眾的距離感，增加網(wǎng)民之間的向心力和社會系統(tǒng)之間的稠密度。

（2）災害控損管理——在真情實感中承擔責任。如何控制和減少損失是學校管理者必須面對的議題。學校網(wǎng)絡危機必然會對學校有形、無形資產(chǎn)造成損失，如何在無形資產(chǎn)方面做好災害控損尤為重要。具體而言就是學校公共關系的管理、學校形象的修復、學校信任度的恢復。學校要堅持承擔責任的原則（SHOULDER THE MATTER）和真誠溝通的原則（SINCERITY）。危機發(fā)生后，公眾最關注的一是責任利益問題，二是道德情感問題，對于學校網(wǎng)絡危機而言，后者更為重要。因此，學校要明確立場和態(tài)度，通過新聞媒體向公眾致歉，解決深層次心理的情感道德問題，從而贏得信任，并在交流中，做到“三誠”：誠意、誠懇、誠實。

（3）威脅程度管理——在系統(tǒng)運行中化危為機。學校網(wǎng)絡危機對學校的威脅主要是網(wǎng)絡謠言、網(wǎng)絡水軍、網(wǎng)絡推手等，而所造成的最強、最嚴重、最直接的影響就是學校的信任危機。學校若不能得到社會大眾的信任，其工作就無法展開，學校也就失去了存在和發(fā)展的價值意義。因此，學校要堅持系統(tǒng)運行原則（SYSTEM），了解學校自身的真實情況、媒體的報道語態(tài)以及公眾的心理變化，多方兼顧、統(tǒng)籌決策、標本兼治，把威脅程度最小化。學校尤其要考慮網(wǎng)絡環(huán)境的特殊性，注意規(guī)避網(wǎng)絡謠言、網(wǎng)絡水軍的“蝴蝶效應”，充分發(fā)揮積極輿論的“鯰魚效應”，從而揚長避短、化害為利。

（4）回應選擇限制管理——在多重響應中超越限制。網(wǎng)絡危機發(fā)生后，學校必須做出相應的回應。采取積極的、多渠道的回應選擇是危機管理的重要組成部分。在回應選擇限制管理上，應當在創(chuàng)新性的引導下堅持權威證實原則（STANDARD）。首先，學?？梢愿鶕?jù)自身的主客觀條件，作出相應的回應選擇：在傳統(tǒng)戰(zhàn)術層面，可以發(fā)布新聞稿、召開記者見面會、提供實時數(shù)據(jù)、備忘與信件等；在創(chuàng)新戰(zhàn)術層面，則可以采用雙向傳播與雙向互動、公開討論、QA設計、專家經(jīng)驗、各種論壇、與其他機構(gòu)合作等戰(zhàn)略舉措。其次，特別要注重權威證實的作用，即通過官方、專家、名流等群體對危機事件的客觀定性與正面引導，從而使學校危機管理釋放事半功倍之效。

參考文獻：

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