在全球范圍內(nèi)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)及各種風(fēng)險(xiǎn)存在著不可否認(rèn)的相關(guān)依賴，因此采用一種方法解決全球基礎(chǔ)上的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于企業(yè)變得更加重要。

1989年，高沙爾和巴特利特首次合作，出版了《跨邊界管理》（Managing Across Borders：The Transnational Solution）一書(shū)?！督鹑跁r(shí)報(bào)》把這本書(shū)列為“五十本最著名管理學(xué)著作之一”。高沙爾在世時(shí)，它被翻譯為9種文字廣為流傳。

《跨邊界管理》開(kāi)創(chuàng)了跨國(guó)公司管理這一研究領(lǐng)域。它所歸納的跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)模式，已得到學(xué)術(shù)界公認(rèn)。在傳統(tǒng)與變革、組織結(jié)構(gòu)與文化氛圍、管理角色的不同類(lèi)型等方面，提出了新的研究構(gòu)架，其著作已經(jīng)成為跨國(guó)公司管理的經(jīng)典，被廣泛引用和傳播。該書(shū)作者認(rèn)為，很多失敗的跨國(guó)公司，實(shí)際并未能解決“跨國(guó)”問(wèn)題，只不過(guò)是把一個(gè)公司擴(kuò)大到國(guó)外經(jīng)營(yíng)而已。真正的跨國(guó)公司，不僅需要走出國(guó)門(mén)，而且需要實(shí)現(xiàn)由單一向多元的轉(zhuǎn)變。

“環(huán)境—戰(zhàn)略”影響下的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式

根據(jù)行業(yè)特征制定戰(zhàn)略，這是很多公司的一貫做法。在經(jīng)濟(jì)全球化早期，市場(chǎng)、數(shù)控資料技術(shù)和需求等國(guó)別差異因素對(duì)公司的影響并非十分明顯，因此，很多公司采用“單焦點(diǎn)”做法，尋找自己在行業(yè)中的著力點(diǎn)。高沙爾把這種以單焦點(diǎn)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的公司模式分為三種：多國(guó)型公司、全球型公司和國(guó)際型公司。

這三種類(lèi)型的公司，能夠形成自己的關(guān)鍵戰(zhàn)略能力。多國(guó)型公司以對(duì)地方差異做出敏銳反應(yīng)的強(qiáng)大分支機(jī)構(gòu)而取勝，全球型公司通過(guò)集中的國(guó)際規(guī)模的經(jīng)營(yíng)以建立成本優(yōu)勢(shì)，國(guó)際型公司以在世界范圍內(nèi)利用由母公司擴(kuò)散出的知識(shí)與能力而見(jiàn)長(zhǎng)。然而，一旦市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)特性不再穩(wěn)定，它們都將不再穩(wěn)操勝券。要走出這種困境，必須拋棄傳統(tǒng)的單一主導(dǎo)戰(zhàn)略構(gòu)建的組織模式，代之以擁有多元戰(zhàn)略能力的全新的組織模式，即具有全球競(jìng)爭(zhēng)力、國(guó)際適應(yīng)力和全球型學(xué)習(xí)能力的跨邊界經(jīng)營(yíng)管理模式。高沙爾總結(jié)：“企業(yè)的表現(xiàn)主要取決于其主要的戰(zhàn)略能力是否與該行業(yè)主導(dǎo)的戰(zhàn)略需求相匹配。”

組織管理傳統(tǒng)的影響

環(huán)境的變化促使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，然而任何戰(zhàn)略的改變都要立足于傳統(tǒng)之上。組織管理傳統(tǒng)是雙刃劍，管理傳統(tǒng)可以成為公司最重要的一項(xiàng)資產(chǎn)——公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的潛在來(lái)源，但也可以成為一項(xiàng)巨額的負(fù)債，因?yàn)樗种谱兓?，也就阻礙了公司戰(zhàn)略能力的重整與擴(kuò)張。

組織管理傳統(tǒng)包括資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、責(zé)任分配、主要管理風(fēng)格以及組織的價(jià)值觀，它們并不是由單一因素作用而形成的。高沙爾發(fā)現(xiàn)，對(duì)管理傳統(tǒng)形成最具影響力的因素有三個(gè)。

領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司模式和秩序的影響。領(lǐng)袖對(duì)組織的影響極大，尤其是強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，他們的信念和價(jià)值觀，在企業(yè)發(fā)展中留下了深深的烙印，比如老沃森對(duì)IBM的影響、松下幸之助對(duì)松下公司的言傳身教等。

公司所在國(guó)文化對(duì)潛在價(jià)值觀及行為方式的影響。要想在海外經(jīng)營(yíng)發(fā)展，就必須對(duì)當(dāng)?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)、消費(fèi)者偏好了如指掌。在這個(gè)耳濡目染的過(guò)程中，管理者會(huì)不知不覺(jué)被“同化”。

組織歷史的影響。組織的發(fā)展無(wú)法割斷，無(wú)視自己的“遺傳基因”，妄想進(jìn)行“基因突變”，往往會(huì)威脅到組織的生命。高沙爾認(rèn)為，“管理層決定擴(kuò)展海外業(yè)務(wù)時(shí)的背景以及它實(shí)現(xiàn)這一決定時(shí)所處的環(huán)境同樣有著深遠(yuǎn)的影響。在決定資產(chǎn)配置和組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程中作出的有關(guān)產(chǎn)品、市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)模式的簡(jiǎn)單抉擇將限制企業(yè)以后發(fā)展的可能性?！?/p>

不同的管理傳統(tǒng)形成不同的組織結(jié)構(gòu)：一是與多國(guó)公司對(duì)應(yīng)的分權(quán)聯(lián)盟，二是與國(guó)際公司對(duì)應(yīng)的協(xié)同聯(lián)盟，三是與全球公司對(duì)應(yīng)的集權(quán)中心。

跨國(guó)型公司的組織模式

跨國(guó)型公司需要使組織能同時(shí)獲得全球效率、地區(qū)差異化以及知識(shí)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的共享所帶來(lái)的收益。高沙爾指出：“為了取得全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成本與收益應(yīng)同時(shí)考慮，效率與創(chuàng)新同樣重要，公司各部門(mén)都應(yīng)進(jìn)行創(chuàng)新。”靈活地根據(jù)情況進(jìn)行差異化對(duì)待，這是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)走出困境的有效途徑。

在資源和能力配置上，有些資源和能力可以集中在國(guó)內(nèi)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，保護(hù)某些核心能力；有些資源和能力也可以集中在國(guó)外，比如利用低廉勞動(dòng)力及對(duì)稀缺資源的配置；也有一些資源可以根據(jù)情況分散在各地，該集則集，當(dāng)散則散。但需要注意的是，分散的資源并不各自為政，而是通過(guò)公司網(wǎng)絡(luò)互相聯(lián)系，能夠?qū)崿F(xiàn)整合。

在公司的不同角色上，全球型公司以標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品為依托，強(qiáng)調(diào)的是全球效率，子公司幾乎完全服從總部。多國(guó)型公司強(qiáng)調(diào)的是各地的差異，由此需要為各國(guó)特制產(chǎn)品和戰(zhàn)略。但是，當(dāng)行業(yè)既要求標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，又要求個(gè)性化產(chǎn)品時(shí)，多國(guó)型和全球型公司就捉襟見(jiàn)肘。跨國(guó)型公司的地方響應(yīng)性和經(jīng)濟(jì)效率都是必不可少的，這就需要根據(jù)行業(yè)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)地位和戰(zhàn)略任務(wù)的不同，進(jìn)行差異化管理。

公司知識(shí)資源的共享，是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。在跨國(guó)公司，“對(duì)新出現(xiàn)的國(guó)際機(jī)遇，跨國(guó)組織會(huì)同時(shí)使用中央機(jī)構(gòu)與各子公司的資源來(lái)為其分布在各地的機(jī)構(gòu)提供解決方案，而不是僅運(yùn)用一個(gè)中央方案（像全球型和國(guó)際型組織一樣）或是為不同的環(huán)境提供不同的方案（像多國(guó)型組織）”。

跨國(guó)組織的戰(zhàn)略能力構(gòu)建

與跨國(guó)行業(yè)相適應(yīng)，跨國(guó)組織需要具備三方面的戰(zhàn)略能力：全球化的效率、區(qū)域性的響應(yīng)力和在世界范圍內(nèi)有效開(kāi)發(fā)并擴(kuò)散創(chuàng)新的能力。

1 建構(gòu)一體化網(wǎng)絡(luò)來(lái)塑造競(jìng)爭(zhēng)力

在從傳統(tǒng)組織模式向跨國(guó)組織模式轉(zhuǎn)變的過(guò)程中往往會(huì)涉及到公司重組。高沙爾強(qiáng)調(diào)，任何公司在走向世界的過(guò)程中，只能在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行變革。變革遵循兩個(gè)原則：（1）對(duì)保護(hù)和加強(qiáng)自己現(xiàn)有資產(chǎn)和能力與開(kāi)發(fā)新的資產(chǎn)和能力同等對(duì)待；（2）在創(chuàng)新能力方面，首先考慮如何彌補(bǔ)自身的不足，而非模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在這兩個(gè)原則下，傳統(tǒng)公司的跨國(guó)化過(guò)程表現(xiàn)出向同一種結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)，這種結(jié)構(gòu)就是“一體化網(wǎng)絡(luò)”。

2 通過(guò)角色定位來(lái)發(fā)展靈活性

對(duì)資源、市場(chǎng)和廉價(jià)勞動(dòng)力的尋求，是造成跨國(guó)企業(yè)海外擴(kuò)張的主要原因。高沙爾把組織模式概括為三類(lèi)：一是多國(guó)型的聯(lián)合國(guó)模式，二是總部金字塔綜合型，三是對(duì)稱(chēng)金字塔結(jié)構(gòu)。聯(lián)合國(guó)模式，是指各個(gè)子公司具有經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略自主權(quán)?？偛拷鹱炙C合型，是一種高度集權(quán)模式，總部與子公司是明確的上下級(jí)關(guān)系，決策和資源都集中在總部。對(duì)稱(chēng)金字塔，是“聯(lián)合國(guó)”和“金字塔”的結(jié)合，以無(wú)差異的結(jié)構(gòu)及剛性的管理方法來(lái)經(jīng)營(yíng)，將復(fù)雜的戰(zhàn)略簡(jiǎn)單地分解為子公司與總部?jī)刹糠只ハ鄬?duì)應(yīng)。

要適應(yīng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的新需要，就得擺脫過(guò)往的這三種角色模式。從尋求稀缺新信息和新知識(shí)、運(yùn)用各地資產(chǎn)的組合進(jìn)行越來(lái)越復(fù)雜的價(jià)值創(chuàng)造出發(fā)，依據(jù)子公司的能力和資源，以及在當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)略重要性，可以把子公司的角色分為四種：戰(zhàn)略領(lǐng)袖、貢獻(xiàn)者、執(zhí)行者、黑洞。

3 以學(xué)習(xí)促進(jìn)多元?jiǎng)?chuàng)新方法

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。創(chuàng)新產(chǎn)生的知識(shí)，通過(guò)組織內(nèi)部共享，可以不斷地推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。成功的公司一般都能敏銳感覺(jué)到隨時(shí)隨地會(huì)出現(xiàn)的市場(chǎng)或技術(shù)趨勢(shì)，能創(chuàng)造性地響應(yīng)不同地域的機(jī)遇和威脅，能以一種迅捷的方法在全球有效利用它們的新觀點(diǎn)和新產(chǎn)品。

跨國(guó)公司在創(chuàng)新過(guò)程中，必須加強(qiáng)中央創(chuàng)新的可行性，提高地方創(chuàng)新的效率，并為跨國(guó)型創(chuàng)新創(chuàng)造條件。

中央創(chuàng)新的典型是松下公司。其成功主要靠三種組織機(jī)制：一是取得子公司對(duì)創(chuàng)新過(guò)程的投進(jìn)，二是確保開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)需求相聯(lián)系，三是控制從開(kāi)發(fā)到推廣再到銷(xiāo)售中的責(zé)任轉(zhuǎn)移。中央研究實(shí)驗(yàn)室既從事由總部確定的“公司總體項(xiàng)目”，又從事自選的與特定產(chǎn)品事業(yè)部相關(guān)的一般項(xiàng)目。

當(dāng)?shù)鼗瘎?chuàng)新的典型是飛利浦公司。飛利浦的成功主要靠總部對(duì)各地管理層的授權(quán)，建立有效聯(lián)結(jié)地方管理者和總部決策機(jī)構(gòu)的機(jī)制，促使每個(gè)子公司之間的緊密聯(lián)系。對(duì)地方的授權(quán)通過(guò)組織資產(chǎn)、資源和權(quán)力的分散來(lái)實(shí)現(xiàn)，保證子公司可以對(duì)當(dāng)?shù)貑?wèn)題進(jìn)行創(chuàng)新嘗試；總部在決策中盡可能對(duì)子公司的觀點(diǎn)和做法給予認(rèn)同和支持，樂(lè)于聽(tīng)取它們的意見(jiàn)；在協(xié)調(diào)子公司的相互聯(lián)系方面，飛利浦采用傳統(tǒng)做法，通過(guò)一個(gè)技術(shù)、商務(wù)及財(cái)務(wù)職能負(fù)責(zé)人組成的委員會(huì)來(lái)協(xié)調(diào)。

新的跨國(guó)型創(chuàng)新方面，愛(ài)立信、寶潔和日本電氣公司各有所長(zhǎng)。機(jī)遇（或危機(jī)）和資源通常并不處在一個(gè)地方，因此，跨國(guó)公司需要運(yùn)用現(xiàn)有的資源和能力網(wǎng)抓住可能出現(xiàn)在任何地方的機(jī)遇。要做到這些，需要形成組織各單位資源和責(zé)任的相互依存性，有強(qiáng)大的跨單位整合安排，在管理態(tài)度上對(duì)公司的認(rèn)同感及發(fā)達(dá)的全球視角。