越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略,參與全球價(jià)值的整合和資源配置,尋求建立國(guó)際性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如何防范企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移成為中國(guó)海外直接投資企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn),也是我國(guó)企業(yè)保證海外投資收益最大化面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。
案例公司背景
南非礦產(chǎn)資源非常豐富,其中金、鉑和鈀的儲(chǔ)量居世界第一位。
南非也是一個(gè)鉻礦資源極為豐富的國(guó)家。
2006年,南非鉻礦的儲(chǔ)量基礎(chǔ)達(dá)55億噸,為世界第一,占到全球儲(chǔ)量的72.4%。南非具備長(zhǎng)期持續(xù)供礦的潛能,是中國(guó)進(jìn)行海外鉻鐵礦投資的理想國(guó)家之一。
1993年11月,中鋼集團(tuán)子公司EAMI(East Asia Metallurgical Investment Co.Ltd)與當(dāng)時(shí)的南非林波波省北方省發(fā)展公司(NPDC,現(xiàn)名LimDev)成立合資公司——中鋼南非鉻業(yè)有限公司(ASA Metals Pty Ltd,簡(jiǎn)稱南非鉻業(yè)),總投資7000萬(wàn)美元,中方投資4200萬(wàn)美元(EAMI占60%股份,LimDev占40%股份)。南非鉻業(yè)的發(fā)展并非一帆風(fēng)順,中鋼最初創(chuàng)建南非鉻業(yè)時(shí),國(guó)內(nèi)不銹鋼行業(yè)處于發(fā)展初期,無(wú)法使用南非鉻業(yè)生產(chǎn)的爐料級(jí)鉻鐵,而必須使用高碳鉻鐵。但高碳鉻鐵在全球分布很少,僅有津巴布韋、印度、土耳其和哈薩克斯坦等地供應(yīng),而且量少價(jià)高。隨著南非鉻業(yè)1999年第一臺(tái)電爐,2003年第二臺(tái)電爐投產(chǎn),鉻鐵產(chǎn)能已達(dá)到年產(chǎn)12萬(wàn)噸,鉻礦產(chǎn)量達(dá)到50萬(wàn)噸,各類產(chǎn)品銷往日本、韓國(guó)、歐美及中國(guó)等地。截至2007年底,合資企業(yè)的總資產(chǎn)為6億蘭特,稅前利潤(rùn)達(dá)到了3000萬(wàn)美元。
中鋼集團(tuán)在南非經(jīng)營(yíng)19年,經(jīng)歷了獲取審批、人員流失、高管更迭,以及市場(chǎng)低迷、部落沖突和南非投資政策轉(zhuǎn)向等重重考驗(yàn),為正在蜂擁而至的中國(guó)企業(yè)揭示了機(jī)會(huì)與陷阱。
控制權(quán)轉(zhuǎn)移的風(fēng)險(xiǎn)與化解
企業(yè)國(guó)際化是跨越制度邊界配置資源的行動(dòng),面臨的最大挑戰(zhàn)是制度落差下的企業(yè)在國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如何在海外得以維持和延續(xù)。通過(guò)合資形式掌握企業(yè)的控制權(quán)保障投資利益,是中國(guó)海外直接投資企業(yè)降低政治風(fēng)險(xiǎn)和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的重要途徑。企業(yè)業(yè)績(jī)和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性,都有可能導(dǎo)致中國(guó)海外直接投資企業(yè)的控制權(quán)從中方轉(zhuǎn)移到外方。中鋼持有南非鉻業(yè)60%的股份,屬于絕對(duì)控股類型,董事會(huì)規(guī)模是5人,中方董事3人,占60%。中方通過(guò)任命董事長(zhǎng)、企業(yè)總經(jīng)理和關(guān)鍵部門經(jīng)理實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制(如表1所示)。但是以股權(quán)為基礎(chǔ)的控制權(quán)也并非完全可靠,企業(yè)內(nèi)部因素和外部環(huán)境的變化都成為企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的潛在來(lái)源。南非鉻業(yè)從1996年成立至今,經(jīng)歷過(guò)兩次控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn),中方股東都成功地進(jìn)行了化解。這兩次控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)比較具有典型性,第一次是2004年發(fā)生的非股權(quán)結(jié)構(gòu)變更的控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn);第二次是2004~2006年發(fā)生的股權(quán)結(jié)構(gòu)可能變更導(dǎo)致的控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。
1 因企業(yè)業(yè)績(jī)引發(fā)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)與化解
南非鉻業(yè)的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順,也曾經(jīng)因?yàn)闃I(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳,而面臨企業(yè)控制權(quán)從中方轉(zhuǎn)移給外方的威脅,這種轉(zhuǎn)移并不是以股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)為誘因。2004年由于市場(chǎng)環(huán)境不好,一直對(duì)合資企業(yè)的管理權(quán)虎視眈眈的外方股東,借機(jī)向中方股東發(fā)難,要求中方管理層簽訂管理協(xié)議書(shū),即如果不能達(dá)到股東對(duì)業(yè)績(jī)的要求,就要入主合資企業(yè),從而以40%的股權(quán)接管合資企業(yè)的管理權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán),形勢(shì)一度處于非常緊張的境地。
中鋼南非事業(yè)部在短短十年里經(jīng)歷了三次總經(jīng)理更迭。第一任總經(jīng)理張力行,1993年就投入南非鉻業(yè)的前期籌建。1997年一場(chǎng)車禍中,張力行被撞斷肋骨,回國(guó)休養(yǎng)后被集團(tuán)派駐俄羅斯擔(dān)任首席代表。1998年,楊效平接任總經(jīng)理。四年間,楊效平迫于工作壓力屢屢失眠,又深感投入與回報(bào)不成正比,適逢2002年酒泉鋼鐵赴南非謀求開(kāi)拓,楊效平被對(duì)方以高薪和期權(quán)激勵(lì)挖走。這一年,銷售經(jīng)理羅宏生接手總經(jīng)理之職,但不過(guò)五年,他也被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Xstrata以高薪挖走。2006年5月,剛剛接任總經(jīng)理的張素偉面臨著各種困難,企業(yè)能否盈利成為最大挑戰(zhàn)。面對(duì)從年初累計(jì)的155萬(wàn)美元的虧損,以張素偉為首的中方管理者從生產(chǎn)管理到市場(chǎng)營(yíng)銷,處處精打細(xì)算,一舉實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)紀(jì)錄的1826萬(wàn)美元的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。2007年?duì)I業(yè)利潤(rùn)繼續(xù)大幅提高,2008年又進(jìn)一步成倍增長(zhǎng),公司總資產(chǎn)也達(dá)到4.93億美元,漲幅達(dá)515%,成為南非當(dāng)?shù)氐拇笾行推髽I(yè)之一。
針對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)引發(fā)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移威脅,中方采取了更換合資企業(yè)總經(jīng)理的決策。對(duì)于總經(jīng)理的選擇充分考慮了對(duì)本地化知識(shí)的掌握程度。張素偉是中鋼集團(tuán)在海外一線一手培養(yǎng)起來(lái)的高管,對(duì)南非市場(chǎng)和制度環(huán)境非常熟悉。2000年,他被集團(tuán)派到南非,先是在楊效平的指導(dǎo)下做市場(chǎng),然后接任財(cái)務(wù)部經(jīng)理,負(fù)責(zé)南非鉻業(yè)的外匯操作、財(cái)務(wù)預(yù)算、決算、稅務(wù)、成本控制以及現(xiàn)金流管理。當(dāng)時(shí)南非鉻業(yè)還沒(méi)有擴(kuò)張,工作并不緊張,張素偉用了三年時(shí)間拿下南非本地會(huì)計(jì)本科學(xué)位,又用了一年多時(shí)間取得英國(guó)國(guó)際執(zhí)業(yè)注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格,并成為南非鉻業(yè)乃至整個(gè)中鋼集團(tuán)唯一具有簽署會(huì)計(jì)師報(bào)告資格的高管。張素偉對(duì)本地市場(chǎng)知識(shí)的掌握和對(duì)當(dāng)?shù)卣叩氖煜?,使得他在處理因業(yè)績(jī)引發(fā)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移威脅時(shí)游刃有余。張素偉采取了以下途徑改善南非鉻業(yè)的糟糕業(yè)績(jī):一是加強(qiáng)技術(shù)革新,提高資源使用效率。南非鉻業(yè)積極進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新,使每噸鉻鐵的礦石投入從2006年的2.62噸降低到了2008年的2.3噸,礦石節(jié)省率達(dá)12%。二是合資公司安全、質(zhì)量、環(huán)保等工作進(jìn)展明顯,先后通過(guò)OSHAS1800、ISO14001認(rèn)證等,為進(jìn)一步發(fā)展鋪平了道路。三是開(kāi)拓新資源,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)。2007年南非鉻業(yè)又申請(qǐng)到了一塊儲(chǔ)量約為4900萬(wàn)噸的新資源和項(xiàng)目用地342公頃,為南非鉻業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了資源保證。南非鉻業(yè)業(yè)績(jī)的改善和增長(zhǎng)得到了外方股東認(rèn)可,贏得了當(dāng)?shù)卣男湃巍?/p>
2 法律變革引發(fā)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)與化解
1994年廢除種族隔離制度后,南非政府提出《黑人經(jīng)濟(jì)振興法案》(“BEE法案”),希望能加大政策傾斜力度,鼓勵(lì)黑人發(fā)展中小型企業(yè),積極參與南非大型企業(yè)的發(fā)展,對(duì)企業(yè)中黑人持股比例、參與管理程度和接受技能培訓(xùn)等設(shè)定硬性要求,期望全面提高黑人融入南非經(jīng)濟(jì)的程度。該法案在2003年由南非國(guó)會(huì)審議通過(guò),2004年正式執(zhí)行。對(duì)南非鉻業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移的最大威脅是,要求在南非境內(nèi)所有公司必須將其股份按25%股份加一票否決權(quán)的最低比例出售給“黑人”及“歷史上受到不公平對(duì)待”的人群。雖然省立企業(yè)LimDev不屬于BEE企業(yè)的范疇,但這就意味著即使這部分股份由兩個(gè)股東同比例稀釋,中鋼也要至少拿出16%的股份,這將導(dǎo)致中鋼在南非鉻業(yè)中的持股比將縮水至44%,從而失去對(duì)南非鉻業(yè)的絕對(duì)控股權(quán)。企業(yè)的控制權(quán)與企業(yè)定位和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān),如果失去控股地位和企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán),中方投資收益難以得到有效保障。
面對(duì)法律制度變革可能引起的控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn),中鋼并沒(méi)有束手就擒,而是采取關(guān)系型治理(relation—based governance)途徑進(jìn)行化解,從而保持了對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。在新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家,法制通常并不完善,契約大多數(shù)基于私人關(guān)系,信息也不充分,這種環(huán)境下的公司治理更體現(xiàn)為關(guān)系型治理模式。中方管理層積極利用在南非的各種關(guān)系,尋求支持和幫助。南非著名的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家、南非前總統(tǒng)姆貝基(Thabo Mbeki)的弟弟小姆貝基(Moeletsi Mbeki)比較支持南非鉻業(yè)的發(fā)展。小姆貝基是《BEE法案》的公開(kāi)抨擊者,通過(guò)對(duì)《BEE法案》法律條款的剖析,小姆貝基發(fā)現(xiàn)向BEE企業(yè)轉(zhuǎn)讓股權(quán)的應(yīng)該是“礦權(quán)的所有者”,而Dilokong礦的所有權(quán)在林波波省,而非中鋼或者南非鉻業(yè)。張素偉立即將這個(gè)觀點(diǎn)轉(zhuǎn)達(dá)給林波波省省長(zhǎng)?,?shù)贍柺¢L(zhǎng)在2006年12月的一場(chǎng)談判中答應(yīng),保持中鋼在南非鉻業(yè)中60%的股份不變,省立公司LimDev愿意從自己40%的股份中拿出30%,其中5%給馬若佳(Maroga)社區(qū),25%給BEE公司。這次成功化解法律變革引發(fā)的潛在控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn),保證了企業(yè)能夠在南非法律變更的情況下和平過(guò)渡,為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
3 控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)成功化解的保障機(jī)制
利益相關(guān)者理論認(rèn)為企業(yè)離不開(kāi)利益相關(guān)者的投入,不僅要為股東創(chuàng)造價(jià)值,同時(shí)也要保護(hù)利益相關(guān)者的利益。股東僅僅以其出資額承擔(dān)有限責(zé)任,剩余風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)移給債權(quán)人和其他利益相關(guān)者。利益相關(guān)者由于投入了專用性資產(chǎn),將承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的風(fēng)險(xiǎn),因此企業(yè)需要積極履行其對(duì)利益相關(guān)者的責(zé)任。利益相關(guān)者不僅受到組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的影響,而且能夠有效地影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在處理好和其他利益相關(guān)者關(guān)系的過(guò)程中所獲得的良好聲譽(yù)將成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要法寶,對(duì)企業(yè)控制權(quán)的保持具有重要意義。南非鉻業(yè)從成立之初就積極處理利益相關(guān)者的關(guān)系(如表2所示),成為中方維護(hù)控制權(quán)的重要保障。
采取屬地化管理模式。中鋼對(duì)包括南非鉻業(yè)在內(nèi)的整個(gè)非洲地區(qū)都采用屬地化的管理模式。南非鉻業(yè)1400多名員工,從公司高層管理者,到技術(shù)人員和礦工,只有4名中方管理人員,分別任執(zhí)行董事及首席執(zhí)行官、財(cái)務(wù)總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理以及市場(chǎng)部經(jīng)理。管理團(tuán)隊(duì)屬地化模式有助于增強(qiáng)企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力,降低外部環(huán)境不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。南非鉻業(yè)采用了兩套高管團(tuán)隊(duì),中方團(tuán)隊(duì)僅負(fù)責(zé)綜合事務(wù)與分管項(xiàng)目和生產(chǎn)技術(shù);當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)包括首席運(yùn)營(yíng)官霍曼·史密斯(Herman Smith)、社區(qū)事務(wù)經(jīng)理阿道夫·穆亞、冶煉廠經(jīng)理利奧·埃拉斯莫斯(Leon Erasmus)和人力資源經(jīng)理埃莫塞·漢德?tīng)柹‥msie Henderson)。張素偉充分授權(quán),只有市場(chǎng)部和財(cái)務(wù)部直接向他匯報(bào),通過(guò)成本控制間接管理生產(chǎn),其他方面都充分授權(quán)地方管理團(tuán)隊(duì)。
本土管理者處理涉及地方利益的問(wèn)題。雖然南非具有比較健全的法律法規(guī),但法律執(zhí)行情況卻不容樂(lè)觀。有研究顯示南非的治理環(huán)境得分為1.37分,相對(duì)于美國(guó)治理環(huán)境的4.47分,差距較為顯著。尤其在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的前“黑人家園”地區(qū),政黨、工會(huì)、種族和社區(qū)勢(shì)力錯(cuò)綜復(fù)雜,利益斗爭(zhēng)非常復(fù)雜。在涉及地方利益的問(wèn)題上,中方投資者出面并無(wú)法解決問(wèn)題,將這類問(wèn)題交給本土管理者進(jìn)行處理不失為一種最佳選擇。根據(jù)南非政府法律規(guī)定,即使收購(gòu)了鉻礦,中鋼也只擁有地下鉻礦的開(kāi)采權(quán),若要在地面上建鉻鐵廠,必須先通過(guò)廠址所在地的馬若佳部落群眾投票表決,獲得酋長(zhǎng)簽字后方能生效。當(dāng)時(shí),中國(guó)投資者出面無(wú)論如何也無(wú)法獲得酋長(zhǎng)簽字,最終還是求助于林波波省分管礦業(yè)的省執(zhí)委會(huì)成員沙巴·穆法馬迪(Thaba Mufamadi)。穆法馬迪通過(guò)工會(huì)和南非共產(chǎn)黨向酋長(zhǎng)施加壓力,中鋼才取得允許建廠的酋長(zhǎng)簽字。2007年南非鉻業(yè)鉻鐵廠為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)行新征用地時(shí),由本土管理者負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)酋長(zhǎng)簽字事宜的工作,順利獲得允許新征用地使用的酋長(zhǎng)簽字。
制定和實(shí)施與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)共同發(fā)展的戰(zhàn)略。中鋼集團(tuán)在林波波省投資的地區(qū)是南非最貧窮的地區(qū),中鋼集團(tuán)進(jìn)駐后首先解決了當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)700余人的就業(yè)問(wèn)題。中鋼集團(tuán)還盡量向當(dāng)?shù)毓静少?gòu),根據(jù)南非法律要求,從BEE公司采購(gòu)的比例,也從29%提高到了46%,成為南非外國(guó)投資企業(yè)的典范。南非鉻業(yè)還與社區(qū)成立了合資企業(yè),社區(qū)占60%的股份,由中鋼合資企業(yè)提供爐渣并收購(gòu)回收的鉻鐵。社區(qū)不但每年可以獲得上百萬(wàn)蘭特的收益,還解決了50余人的就業(yè),并派人進(jìn)入董事會(huì)參與管理。另外,中鋼集團(tuán)積極履行社會(huì)責(zé)任,對(duì)當(dāng)?shù)厝诉M(jìn)行培訓(xùn),并從其他較發(fā)達(dá)的地區(qū)請(qǐng)來(lái)教師,還連續(xù)設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金資助社區(qū)學(xué)生,為更多孩子提供上學(xué)機(jī)會(huì)。同時(shí),中鋼集團(tuán)還給當(dāng)?shù)貙W(xué)校提供各種設(shè)施,為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)建立新的學(xué)校。中鋼集團(tuán)的這些行動(dòng)使其與南非當(dāng)?shù)鼐用窈驼年P(guān)系越來(lái)越好,為中鋼集團(tuán)在當(dāng)?shù)氐耐顿Y帶來(lái)更多便利。
啟示
隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,中國(guó)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)行海外投資的步伐日益加快。通過(guò)合資途徑,掌握企業(yè)的控制權(quán)保障投資利益,是中國(guó)海外直接投資企業(yè)降低政治風(fēng)險(xiǎn)和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的重要途徑。防范中國(guó)海外直接投資企業(yè)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移到合資方,可以從以下幾個(gè)方面考慮。
1 規(guī)則型治理和關(guān)系型治理互補(bǔ)共同防范控制權(quán)轉(zhuǎn)移
一般而言,公司治理是指投資者采用的控制和保護(hù)他們投資利益的機(jī)制,其有效性很大程度上依賴于投資企業(yè)所在國(guó)的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和法律環(huán)境。規(guī)則型治理(Rule—base governance)適用于既定的法律框架中的控制權(quán)安排和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)防范,或者是適用于在治理環(huán)境比較好的發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家,主要依賴契約性的制度安排來(lái)掌握企業(yè)控制權(quán)和防范控制權(quán)的轉(zhuǎn)移,比如投資時(shí)掌握企業(yè)的絕對(duì)控股權(quán),對(duì)企業(yè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的任命和更換都在企業(yè)章程中進(jìn)行明確規(guī)定。正式的制度安排有助于企業(yè)在面臨控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)時(shí),采用合法的途徑維護(hù)自身利益。關(guān)系型治理適用于既定法律框架之外的控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的防范,或是適用于治理環(huán)境較差的新興經(jīng)濟(jì)國(guó)家中控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的防范。如果東道國(guó)法律無(wú)法保護(hù)股東既定的控制權(quán),中方股東可以尋求非正式的制度安排,比如私人關(guān)系、個(gè)人網(wǎng)絡(luò)以及政府的支持,保護(hù)企業(yè)控制權(quán)。中國(guó)在海外直接投資區(qū)位主要在新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家,這些國(guó)家雖具有較多投資機(jī)會(huì),但是投資環(huán)境不穩(wěn)定性也伴隨著高投資風(fēng)險(xiǎn),中國(guó)股東應(yīng)同時(shí)掌握規(guī)則型治理途徑和關(guān)系型治理途徑,防范投資控制權(quán)轉(zhuǎn)移。
2 通過(guò)任命合資企業(yè)關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人掌握企業(yè)控制權(quán)
通過(guò)任命企業(yè)關(guān)鍵部門的負(fù)責(zé)人掌握企業(yè)的控制權(quán)是中國(guó)海外直接投資企業(yè)掌握和防范企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移的重要途徑。在東道國(guó)外商投資法律的限制下,即使中方股東持股的比例不超過(guò)50%,中方股東可以通過(guò)和合資方談判,通過(guò)企業(yè)關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人的任命控制企業(yè),保障中方投資的戰(zhàn)略利益。事實(shí)上,在華三資企業(yè)不僅重視股權(quán)安排,而且非常重視通過(guò)資金、核心技術(shù)、關(guān)鍵管理技能和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等要素的投入形成對(duì)合資企業(yè)的非股權(quán)控制;另外,合資企業(yè)總經(jīng)理的任命權(quán)是一個(gè)非常重要的控制機(jī)制,因?yàn)榭偨?jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng),執(zhí)行董事會(huì)決議,有些還有權(quán)任命其他關(guān)鍵職能部門經(jīng)理。在華三資企業(yè)掌握控制權(quán)的途徑,為中國(guó)海外直接投資企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移防范提供了新思路。
3 實(shí)施管理本土化的策略,實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略與當(dāng)?shù)匦枨箜憫?yīng)的平衡
中方股東在掌握企業(yè)控制權(quán)的情況下,企業(yè)管理層需要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略與當(dāng)?shù)匦枨箜憫?yīng)的平衡。企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略響應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨髸r(shí),需要實(shí)施管理本土化策略,利用東道國(guó)管理者和當(dāng)?shù)貑T工知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和對(duì)當(dāng)?shù)刂贫?、法律環(huán)境的熟悉程度,彌補(bǔ)中方管理者知識(shí)的缺失。中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外投資時(shí),面臨著與本國(guó)經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面的制度落差,這需要海外直接投資企業(yè)的管理層能掌握影響企業(yè)績(jī)效的東道國(guó)環(huán)境和戰(zhàn)略情景方面的專業(yè)化知識(shí)。有研究表明,跨國(guó)公司子公司聘用當(dāng)?shù)赝獠慷掠兄谧庸靖玫貞?yīng)對(duì)當(dāng)?shù)胤珊驼螇毫Γ鲞M(jìn)與當(dāng)?shù)卣?、商界和社?huì)的交流,提高東道國(guó)接受子公司的程度。合資企業(yè)可以從東道國(guó)人才市場(chǎng)聘請(qǐng)具有影響力的當(dāng)?shù)厝耸繐?dān)任企業(yè)董事或高管職務(wù)。
4 積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任,處理好利益相關(guān)者的利益
直接投資者積極融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)是保證海外投資利益的關(guān)鍵。企業(yè)需要建設(shè)和諧的利益相關(guān)者關(guān)系,消除控制權(quán)轉(zhuǎn)移的潛在危險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)在海外投資過(guò)程中要提高企業(yè)責(zé)任意識(shí),嚴(yán)格遵守當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)法律法規(guī),保障員工合法權(quán)益,注意節(jié)約資源和保護(hù)環(huán)境,積極從事社會(huì)公益事業(yè)。同時(shí),企業(yè)要處理好和工會(huì)的關(guān)系,為員工維護(hù)自身利益提供合法途徑和訴求渠道,實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。另外,還需要積極尋求政府支持和幫助,盡力優(yōu)化外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境,降低政治風(fēng)險(xiǎn)。除積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任外,企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、種族、非政府組織的溝通,增進(jìn)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。
專家點(diǎn)評(píng)
抓住風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)因子 建立強(qiáng)效的母公司管控機(jī)制
點(diǎn)評(píng)人=華彩咨詢國(guó)際集團(tuán)研究員 李小勇
近年來(lái),中國(guó)的海外直接投資呈現(xiàn)三大趨勢(shì):對(duì)非洲投資增長(zhǎng)迅速,2008年一度達(dá)到54.9億美元,其中南非是非洲投資的主要國(guó)家;能源和礦產(chǎn)是投資的主要產(chǎn)業(yè),在產(chǎn)業(yè)投資比例中占據(jù)90%以上;投資方式選擇上以合資形式為主。因此,對(duì)中鋼南非鉻業(yè)案例研究具有十分典型的啟示意義。
合資是海外投資的基本方式之一,可以減少投資風(fēng)險(xiǎn),獲取企業(yè)自身缺乏的經(jīng)營(yíng)資源。為了保證海外投資戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),我國(guó)海外直接投資企業(yè)就必須追求合資公司的控制權(quán)。掌握控制權(quán)的基本手段就是獲得合資企業(yè)的控股權(quán),但控股權(quán)并不等同于控制權(quán)。控股權(quán)是影響控制權(quán)的最重要的因素,原則上意味著可以獲得董事會(huì)的多數(shù)表決權(quán)。但控股權(quán)只是掌握了法定上的控制權(quán),卻不一定能獲得日常經(jīng)營(yíng)管理層面的實(shí)際控制權(quán)。實(shí)際控制權(quán)由一系列因素決定,如東道國(guó)的法律政策、對(duì)關(guān)鍵資源的掌握能力、各方的信任關(guān)系等。各項(xiàng)因素的變化會(huì)引發(fā)合資各方對(duì)實(shí)際控制權(quán)的爭(zhēng)奪,在控股權(quán)前提下企業(yè)的控制權(quán)存在轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn),中鋼南非鉻業(yè)因業(yè)績(jī)和法律變革引發(fā)的控制權(quán)爭(zhēng)奪就是實(shí)例。
合資企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的根源在于其內(nèi)在特征的不穩(wěn)定性。合資企業(yè)的根本特征在于各方股東均具有不完整的控制權(quán),一方面合資各方都會(huì)對(duì)自己投入的資源進(jìn)行保護(hù),防止其它方的攫取行為,另一方面又要努力提高業(yè)績(jī),實(shí)現(xiàn)更大的收益。當(dāng)兩方面發(fā)生沖突時(shí),就會(huì)引發(fā)企業(yè)控制權(quán)的爭(zhēng)奪。在案例中,在2004年因市場(chǎng)環(huán)境不好,南非鉻業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳,外方股東擔(dān)心投入資源利益難以實(shí)現(xiàn),借此提出了入主合資企業(yè)、掌握企業(yè)管理權(quán)的要求。可以預(yù)見(jiàn),南非鉻業(yè)的控制權(quán)將持續(xù)受到業(yè)績(jī)影響,一旦業(yè)績(jī)不理想,將會(huì)再次發(fā)生類似爭(zhēng)奪事件。
合資企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)有諸多的風(fēng)險(xiǎn)因子。如共同控制下的母公司管理意見(jiàn)不一致,特別在雙方是直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況下更容易加劇爭(zhēng)奪;如文化差異因素,風(fēng)險(xiǎn)不確定性偏好和長(zhǎng)短期導(dǎo)向可能不同,個(gè)人主義和男女觀念不一致都可能引起沖突,中鋼南非鉻業(yè)通過(guò)屬地化管理模式較好地解決了文化差異的問(wèn)題;如外部環(huán)境因素,東道國(guó)政府政策的變化,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,都會(huì)影響合資企業(yè)的穩(wěn)定性,南非政府出臺(tái)的“BEE”法案就對(duì)中方投資者的控股地位和掌握的企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)產(chǎn)生了較大的影響。風(fēng)險(xiǎn)因子發(fā)生變化時(shí),合資企業(yè)往往會(huì)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整,一般調(diào)整的都是控制權(quán)結(jié)構(gòu)而不是所有權(quán)結(jié)構(gòu),由此就可能出現(xiàn)控股權(quán)前提下控制權(quán)轉(zhuǎn)移的情況。
合資企業(yè)的不穩(wěn)定性特征和諸多風(fēng)險(xiǎn)因子的經(jīng)常變動(dòng),導(dǎo)致合資企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移的風(fēng)險(xiǎn)隨時(shí)存在。風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)同時(shí)具有機(jī)會(huì)和損失的兩面性,如果處理措施得當(dāng),風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)可以抓住風(fēng)險(xiǎn)中的機(jī)會(huì)因子,獲得逆向發(fā)展。中鋼南非鉻業(yè)在應(yīng)對(duì)業(yè)績(jī)和法律變革引發(fā)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程中,通過(guò)更換總經(jīng)理和針對(duì)性地采取關(guān)系型治理的處理方式,把握住了風(fēng)險(xiǎn)中的機(jī)會(huì)因子,兩次的化解都產(chǎn)生了較為正面積極的效果,進(jìn)一步增強(qiáng)了中方股東對(duì)南非鉻業(yè)的控制力。
能否抓住合資企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)因子,關(guān)鍵在于建立強(qiáng)效的母公司管控機(jī)制。母公司的管控機(jī)制存在三維度:正式的控制機(jī)制;控制的程度;非正式的控制機(jī)制。
有效利用控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn),首要的是需建立高效的正式控制機(jī)制。正式的控制機(jī)制可分為積極和消極兩種,前者包含人員安排機(jī)制、母公司參與計(jì)劃過(guò)程和合資企業(yè)向母公司報(bào)告的機(jī)制等,后者包括正式的契約約束、合資企業(yè)的董事會(huì)決策機(jī)制等。中鋼南非鉻業(yè)員工有1400多人,只有4名中方管理人員,沒(méi)有散失控制權(quán)的關(guān)鍵在于,中方股東通過(guò)在關(guān)鍵崗位的人員安排確保了對(duì)重大事項(xiàng)的決策權(quán)。4名中方管理人員分別任執(zhí)行董事及首席執(zhí)行官、財(cái)務(wù)總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理以及市場(chǎng)部經(jīng)理。
母公司對(duì)合資企業(yè)的控制程度,是抓住控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵機(jī)會(huì)因子。對(duì)合資企業(yè)的有效控制,并非一定要進(jìn)行全面的控制,而是選擇企業(yè)運(yùn)作的關(guān)鍵方面進(jìn)行控制。中方股東對(duì)中國(guó)南非鉻業(yè)的控制,主要采用的是戰(zhàn)略控制和運(yùn)營(yíng)控制,對(duì)重大資本支出、組織戰(zhàn)略目標(biāo)、高管人員的任命、公司財(cái)務(wù)、采購(gòu)和成本控制等事項(xiàng)進(jìn)行了牢固掌控,對(duì)市場(chǎng)和財(cái)務(wù)兩大關(guān)鍵方面崗位始終保持由中方管理人員擔(dān)任。
非正式控制機(jī)制起著非常重要的補(bǔ)充作用,其中最重要的就是信任機(jī)制。信任機(jī)制包括了合資方的信任和企業(yè)外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境的信任。如果合資方和外部環(huán)境的信任水平很低,合資方會(huì)更多地出現(xiàn)機(jī)會(huì)主義行為,如案例中外方股東抓住企業(yè)業(yè)績(jī)不佳的情形對(duì)中方發(fā)難,外部環(huán)境不信任,則容易導(dǎo)致企業(yè)交易成本增加,績(jī)效下降。中鋼南非鉻業(yè)的非正式控制運(yùn)用的非常巧妙,對(duì)涉及地方利益的問(wèn)題由本土管理者處理,制定了很多與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)共同發(fā)展的措施,建立了合資股東和外部環(huán)境的信任關(guān)系,在風(fēng)險(xiǎn)化解過(guò)程中產(chǎn)生了非常積極的作用。