肖 勤

（長江工程職業(yè)技術(shù)學院，武漢 430212）

管理，就其主觀而言，是人類認識過程的社會體現(xiàn)；就其客觀而言，是消滅現(xiàn)存的不合理的現(xiàn)實運動。不論主觀還是客觀，都離不開“人”，所以管理學的首要任務(wù)是如何創(chuàng)造一個良好的社會和管理環(huán)境，最大限度發(fā)揮人的能動性。目前世界各國之間的經(jīng)濟競爭，企業(yè)之間的產(chǎn)品競爭，本質(zhì)上是科學技術(shù)和管理水平的競爭，歸根到底還是人才的競爭。日本工業(yè)界普遍認為：“一個好的企業(yè)，首先是優(yōu)秀工人、優(yōu)秀技術(shù)人員、優(yōu)秀的管理人員組成的優(yōu)秀的技術(shù)集體?！彼麄冋f，沒有先進的設(shè)備可以購買，沒有資金可以借貸，但沒有人才什么事也干不成。長期以來，我國存在著“重技術(shù)”、“輕管理”的傾向，即使有先進的技術(shù)設(shè)備，也不能收到較好的效果。因此，企業(yè)人員的合理使用，已成為我國商業(yè)、企業(yè)管理中的突出問題。管理中堅持“以人為本”已形成共識。

1 合理選擇人才

世有伯樂，而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有。管理者要提高自己的知識水平，善于從工作中發(fā)現(xiàn)人才、選用人才。

1.1 惟才是用

封建社會，用人以出身貴賤、以資歷定上下，在這種思想指導下，“賢智者”很難越級而上，“愚不肖者”卻能世襲高位?，F(xiàn)代管理思想衡量人的標準就是人才，惟才是用。日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助的成功相當一部分是歸功于他的“用人哲學”。他的用人政策是重視優(yōu)點而不計較缺點，依賴別人而果斷授權(quán)，放在崗位上就極力幫助其成功；一旦失敗了，也認為是必不可免的而絕不后悔。他不偏重學歷而看真才實學，尤其是不偏重“資歷”，不“論資排輩”用人。這種思想在他1951年赴美參觀后愈加強化。那次參觀一家大機械公司，給了他極大觸動。最初出來接待他的，都是四五十歲的工程師。當觸及一些重要問題之后，對方說：“等我們的總工程師來后再商量吧！”不久，總工程師來了，“他才28歲……”，松下感到十分驚訝。經(jīng)過進一步了解，松下獲知，那些工程師都為該公司服務(wù)20多年了，而總工程師才來了3年。對此，松下十分感慨，“20多年，沒有功勞也有苦勞，在28歲的總工程師之下工作卻心悅誠服，認為理所當然，沒一個表示不滿。因為大家都十分了解，總工程師是憑能力才受雇來的，他有他的才能和職責，旁人沒必要發(fā)牢騷，只有協(xié)助”。從那以后，他就愈加惟才是用。

1.2 用人得當，適得其所

一個集體能將所有成功因素集合在一起，而這些因素是個人永遠無法集于一身的。有位管理專家指出，一個集體要充分發(fā)揮其效能，必須包含八個方面的重要角色，其中每一角色都與人的個性和素質(zhì)密切相關(guān)。有關(guān)角色及其相應(yīng)的個性和素質(zhì)為：（1）領(lǐng)導者：沉著冷靜，自信心強，能自我控制；（2）辦公室人員：可靠穩(wěn)健，認真負責，有預見性；（3）工作人員：工作勤懇，遵守紀律，自覺性很強；（4）管理人員：頭腦清醒，聰明理智，謹慎穩(wěn)妥；（5）設(shè)計人員：富有創(chuàng)造性，遵守紀律，工作自覺；（6）開發(fā)人員：性格外向，熱心進取，不滿足現(xiàn)狀；（7）計劃人員：感覺敏銳，性格開朗，雷厲風行；（8）操作人員：善于交際，性情平和，機警敏感。

由此可見，一個優(yōu)秀企業(yè)的部門成員除技術(shù)過關(guān)外，心理素質(zhì)等方面也要相適合，才能人事兩宜。充分了解各角色含義，在此基礎(chǔ)上，量才錄用，使人盡其才，是一個優(yōu)秀管理者必須掌握的管理思想。

1.3 用人所長，不求全責備

世界是無限的，人生是有限的。以有限的人生，去探索無限的宇宙，只能是知其局部，不能了解其全部。個人的知識是不可能十全十美的，所以“全才”是沒有的，絕大多數(shù)人是“偏才”。用人所長，“偏長”組合，才能形成企業(yè)群體的合理結(jié)構(gòu)。漢高祖劉邦似乎深知其中訣竅，他說，“論帶兵打仗，我不如韓信；論管錢糧，我不如蕭何；論運籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如張良；然三者皆人杰吾能用之，此吾所以取天下者也?！泵绹撹F工業(yè)之父卡內(nèi)基之墓的碑文說得更為透徹：“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息于此?！彼赃x拔人才，首先要看他有無特長，能作出什么貢獻，用其所長，避其所短。歷史上古人尚知如此，我們更應(yīng)團結(jié)有缺點的人去一道工作。金無足赤，人無完人，對企業(yè)人員的選拔一定要用人所長，不能求全責備。

1.4 錄用中等人才也是福氣

按一般人的想法，錄用人才應(yīng)是越優(yōu)秀越好，優(yōu)秀人才越多越好。然而松下幸之助卻提出“錄用中等人才也是福氣”。他認為雇用太多優(yōu)秀的人有時會有麻煩。當然，他們是勤快的工作者，但大多會抱怨：“這么無聊的工作讓我干，一點樂趣也沒有”。但不怎么優(yōu)秀的人，會常常心存感激，對自己擔任的職務(wù)和工作環(huán)境感到滿意而認真工作。所以雇用中等人不一定是壞事。只要公司能夠雇到70%的中等人才，說不定反而是公司的福氣，不一定要到處去找100分的人才。

2 正確使用人才

人才難得，用好人才更加難得。用人是一門藝術(shù)。

2.1 用人不疑

高度信任下屬，是滿足下屬精神需求，激勵其奮斗的一種良好方式。因為任何一個智力正常的人都希望自己在別人眼中，是一個可以依賴的人。作為下屬，更加渴望獲得領(lǐng)導的信任。只有領(lǐng)導高度信任下屬，下屬才會放開手腳，大膽工作，表現(xiàn)出極大的工作熱情和創(chuàng)造活力。我國古代的君主，就有不少用人不疑的佳話值得我們借鑒。春秋時期，魏文侯派樂羊攻打中山，三年以后樂羊凱旋。樂羊志得意滿，自以為了不起。誰知，魏文侯給他看了一筐誹謗他的材料。這時樂羊才醒悟：中山之役的勝利，從根本上說是魏文侯高度信任的結(jié)果。他一再拜謝，說：這次出征，不是我的功勞，全靠國君的支持。

2.2 賞罰分明

從現(xiàn)代管理學的原理看，獎賞是正強化，使某種行為鞏固和保持；懲罰是負強化，使某種行為減弱、消退。這兩種方法是管理者領(lǐng)導下屬不可缺少的，當然更要科學運用。

（1）賞不逾時。強化激勵，固然可以獲得領(lǐng)導者所希望的行為，但非任何一種強化激勵都能收到理想效果。從時間上來說，如果一種行為和對這種行為的激勵之間間隔時間過長，就不能收到良好效果，因此，要做到“賞不逾時”。

（2）懲罰的“熱爐法則”。對違反規(guī)章制度的人進行懲罰，必須照章辦事，該罰的一定罰，該罰多少即罰多少，來不得半點仁慈。這是樹立領(lǐng)導者權(quán)威的必要手段。西方管理學家將這種懲罰原則稱之為“熱爐法”，十分形象地道出了它的內(nèi)涵?！盁釥t法則”認為，當你在工作中違反了規(guī)章制度，就像你手碰一個燒紅的火爐，你會受到“燙”的處罰。這種處罰的特點在于：① 即刻的：當你一碰到火爐時，立即就會被燙；② 預先示警的：火爐是燒紅擺在那里的，你知道碰觸則會被燙；③ 適用于任何人：火爐面前人不分貴賤親疏，一律平等；④ 徹底貫徹的：火爐絕對“說到做到”，不是嚇唬人的。

“熱爐法則”盡管是當代管理學理論的概括，但遵循這一法則的實例很早就有了。我國古代著名軍事家孫武，有一次應(yīng)吳王之請，用吳王的宮中美女作試驗，訓練軍隊作戰(zhàn)之法。孫武把宮中美女分成兩隊，用吳王寵愛的兩個妃子任兩隊隊長。盡管孫武多次宣布紀律，但宮女仍然嘻嘻哈哈，孫武即下令斬左右隊長，從而將宮女們訓練得整整齊齊，令吳王哭笑不得。我們今天的領(lǐng)導者當然不能用這種“殺一儆百”式管理下屬，但“熱爐法則”的借鑒定能整頓隊伍、振奮士氣。

2.3 授權(quán)≠棄權(quán)

有些領(lǐng)導者因擔心授權(quán)他人會危及自己的職權(quán)，而事無巨細都要自己攬起來，從而吃力不討好，并影響工作效率。聰明的領(lǐng)導者，卻知道如何授權(quán)他人并保持控制。在領(lǐng)導者面臨的所有工作中，除掉一些不必要或無關(guān)緊要的工作，剩下來的有兩種：一種是你作為領(lǐng)導者所必須做的，另一種是你部下應(yīng)該做的。下一步就是把你部下能做的工作恰到好處地委派給他們。這是唯一能使你避免在細節(jié)問題上耗費精力，而又在不影響最終效果的情況下減少工作時間的方法。在授權(quán)部下的同時，領(lǐng)導者還需要建立一種適當控制手段，即發(fā)生什么差錯時能立刻采取補救措施。這種控制手段包括：（1）確信部下是訓練有素的，稱職的，能干你安排給他的工作；（2）不是一下子，而是逐步給他責權(quán)；（3）當他進行新的工作時，糾正他的錯誤，表揚他的成就；（4）在關(guān)鍵的時候，你能馬上插手，制止任何可能出現(xiàn)的錯誤。

3 注重培育人才

管子說過：“十年之計，莫如樹木；經(jīng)生之計，莫如樹人。”人才資源是企業(yè)以及整個社會的主要資源。領(lǐng)導者在實際工作中要有效地做好人才開發(fā)工作，始終不斷地進行人才的選拔、培養(yǎng)、使用、考核，使企業(yè)永遠人才濟濟，后繼有人。其中人才的培養(yǎng)更是企業(yè)長青的經(jīng)生之計。美國鋼鐵公司的宣傳口號就是：“最好的培養(yǎng)”。《中共中央關(guān)于教育體制改革的決定》指出：“黨的十二屆三中全會關(guān)于經(jīng)濟體制改革的決定，為我國生產(chǎn)力的大發(fā)展，為我國社會主義物質(zhì)文明和精神文明的大提高，開辟了廣闊的道路。今后的事情成敗的一個重要關(guān)鍵在于人才，而要解決人才問題，就必須使教育事業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)上有一個大的發(fā)展?！币徑馊瞬湃狈Φ默F(xiàn)狀，一方面要大力發(fā)展國家教育事業(yè)，另一方面就是要加強企業(yè)職工的培訓。培訓人員首先要有明確的培訓目標，用公式表示為：理想－現(xiàn)狀＝問題。式中：

（1）“理想”不是未知數(shù)，而是指進行培訓，先要對企業(yè)各類人員的文化業(yè)務(wù)水平有一個明確的切合實際的標準。

（2）“現(xiàn)狀”也不是未知數(shù)，必須對各類人員的文化業(yè)務(wù)水平掌握得一清二楚。

（3）理想標準減去每個人的現(xiàn)狀之差就是問題，即培訓的目標。

培訓目標對不同部門的人要求不同，即使屬于同一部門但屬不同層次的人，培訓目標也不一樣。美國斯隆管理學院提出了一個“安東尼結(jié)構(gòu)”，就是一個有力的說明?！鞍矕|尼結(jié)構(gòu)”把經(jīng)營管理分為三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計劃層、運行管理層，即所謂的高級、中級、初級層次。每一層的管理人員都應(yīng)該具有識見、協(xié)調(diào)、技術(shù)三種管理能力。識見是指分析判斷、決策能力；協(xié)調(diào)表示處理人與人之間關(guān)系和部門之間關(guān)系的能力。管理者應(yīng)充分了解各部門層次人員狀況，對癥下藥，從而逐步提高整個企業(yè)員工素質(zhì)。香港首富李嘉誠曾說：“國家的興盛在于人，國家的滅亡亦在于人?！蔽覈鞘澜缟先肆Y源最豐富的國家，中華民族的智力水平在世界各民族中是處于領(lǐng)先地位的。美國有這種說法：“錢裝猶太人的口裝里，智慧裝在中國人的腦裝里?！蔽覀儜?yīng)充分發(fā)揮優(yōu)勢，重視、優(yōu)待人才，吸引人才，形成強大的凝聚力。不要讓人才外流，合理安排人事，充分挖掘其潛能，齊心協(xié)力，眾志成城，企業(yè)定會繁榮，社會經(jīng)濟定會騰飛。