○雷 鳴

（廈門大學(xué)附屬中山醫(yī)院 福建 廈門 361004）

在衛(wèi)生體制改革市場(chǎng)化進(jìn)程中，大多數(shù)公立醫(yī)院出現(xiàn)片面追求經(jīng)濟(jì)效益的導(dǎo)向，“看病難、看病貴”的社會(huì)問(wèn)題日益嚴(yán)重。公立醫(yī)院多年來(lái)所運(yùn)行的落后管理體制、運(yùn)營(yíng)機(jī)制已成為制約公立醫(yī)院發(fā)展的最主要因素。200 9年，國(guó)家明確了我國(guó)醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)改革的方向、目標(biāo)和任務(wù)，指出要堅(jiān)持公共醫(yī)療衛(wèi)生的公益性質(zhì)，以人為本。為群眾提供安全、有效、方便、價(jià)廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。綜合外部和內(nèi)部的壓力，公立醫(yī)院改革勢(shì)在必行，刻不容緩。而績(jī)效管理是醫(yī)院管理的重要環(huán)節(jié)，直接關(guān)系到醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，對(duì)醫(yī)院整體改革和發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。

一、明確績(jī)效管理改革的目標(biāo)、原則和思路

1、改革目標(biāo)

遵循新醫(yī)改的要求，堅(jiān)持公益性原則，體現(xiàn)社會(huì)責(zé)任和社會(huì)義務(wù)，建立科學(xué)的績(jī)效管理體系，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并促進(jìn)員工素質(zhì)和能力的不斷提升。

圖1 廈門大學(xué)附屬中山醫(yī)院戰(zhàn)略地圖

2、改革原則

（1）強(qiáng)調(diào)公益性和調(diào)動(dòng)積極性結(jié)合的原則。公立醫(yī)院在強(qiáng)調(diào)公益性的同時(shí)，必須要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。因此績(jī)效管理要兼顧兩方面的均衡和統(tǒng)一。

（2）基于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的原則?？?jī)效管理制度的設(shè)立必須基于醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在績(jī)效管理中涉及的醫(yī)院目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)都要和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。尤其要引導(dǎo)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合。有效的績(jī)效管理可以同時(shí)達(dá)成組織和個(gè)人的目標(biāo)，同時(shí)提升個(gè)人的能力。

（3）雙向溝通的原則。績(jī)效管理是個(gè)溝通的過(guò)程。有效的績(jī)效管理應(yīng)該通過(guò)組織與個(gè)人、上級(jí)與下級(jí)的雙向充分溝通，達(dá)成共識(shí)，設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，尋找差距，不斷改進(jìn)。因此在制度設(shè)計(jì)上，要形成一套行之有效的溝通機(jī)制。

3、思路

改變?cè)胸?cái)務(wù)指標(biāo)為主要考核依據(jù)的方法，從醫(yī)院戰(zhàn)略出發(fā)，建立以年度預(yù)算控制總量，通過(guò)科室崗位系數(shù)評(píng)價(jià)以及KPI指標(biāo)考核進(jìn)行績(jī)效工資一次分配，然后再根據(jù)個(gè)人KPI考核進(jìn)行二次分配的思路。以下將從廈門大學(xué)附屬中山醫(yī)院為例對(duì)績(jī)效管理改革方案提出建議。

二、建立科學(xué)的績(jī)效管理流程

建立科學(xué)的績(jī)效管理流程，首先明確醫(yī)院目標(biāo)，并據(jù)此制定行之有效的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，與員工反復(fù)溝通，最終確認(rèn)績(jī)效計(jì)劃。然后進(jìn)行績(jī)效過(guò)程的管理，最后要對(duì)績(jī)效考核方案進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，以改進(jìn)方案。整體的績(jī)效管理流程應(yīng)該是一個(gè)閉環(huán)的PDCA循環(huán)體系。

三、績(jī)效計(jì)劃的制定（績(jī)效體系和關(guān)鍵指標(biāo)的建立）

績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是績(jī)效管理有效實(shí)施的前提。建議采用目標(biāo)管理法對(duì)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，有效運(yùn)用平衡計(jì)分卡（BSC）的思路，從患者、內(nèi)部流程、員工成長(zhǎng)以及財(cái)務(wù)四個(gè)維度建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。廈門大學(xué)附屬中山醫(yī)院績(jī)效計(jì)劃建立流程如下。

1、明確醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略建立醫(yī)院戰(zhàn)略地圖

愿景和使命應(yīng)當(dāng)始終圍繞公益性原則，牢記為人民服務(wù)的宗旨。因此，廈門大學(xué)附屬中山醫(yī)院設(shè)立的使命和愿景可以界定如下：使命：為病人提供方便、平價(jià)且高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)；減少人民的疾病痛苦；提高群眾的健康意識(shí)和健康水平。愿景：努力建設(shè)最令人尊敬的一流公立醫(yī)院。戰(zhàn)略：遵循公益性原則，在有限預(yù)算限制的條件下，科學(xué)整合流程，以現(xiàn)有醫(yī)療團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，為民眾提供最優(yōu)的專業(yè)服務(wù)，不斷提高病人滿意度，爭(zhēng)取在五年內(nèi)成為廈門乃至海峽西岸群眾首選的醫(yī)療保健服務(wù)機(jī)構(gòu)。因此，與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的人力資源管理問(wèn)題的核心在于如何激勵(lì)醫(yī)療團(tuán)隊(duì)為戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力。戰(zhàn)略地圖：首先從廈門大學(xué)附屬中山醫(yī)院“成為海峽西岸人民首選的醫(yī)療保健服務(wù)機(jī)構(gòu)”戰(zhàn)略出發(fā)，分析BSC四個(gè)維度（客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)），構(gòu)建該醫(yī)院的戰(zhàn)略地圖（圖1）。

2、根據(jù)醫(yī)院KPI指標(biāo)體系確定各項(xiàng)權(quán)重

根據(jù)戰(zhàn)略地圖的四個(gè)維度戰(zhàn)略目標(biāo)，找出關(guān)鍵成功因素，再分解成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。同時(shí)確定主要考核對(duì)象，就構(gòu)成了廈門大學(xué)附屬中山醫(yī)院的KPI指標(biāo)。本文采用專家評(píng)價(jià)打分的方法，根據(jù)新醫(yī)改要求從重要程度、社會(huì)的影響力、貢獻(xiàn)大小等因素出發(fā)確定廈門大學(xué)附屬中山醫(yī)院平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系各級(jí)指標(biāo)權(quán)重。

（1）客戶維度（權(quán)重40%）。從群眾（權(quán)重10%）、患者（權(quán)重24%）、社區(qū)和醫(yī)學(xué)院（權(quán)重6%）三類客戶出發(fā)，該醫(yī)院分別提供不同的醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品。為群眾提供全方位的醫(yī)療保健、預(yù)防等公共衛(wèi)生服務(wù)。從患者角度出發(fā)，患者需要的是安全有效的醫(yī)療效果、便捷滿意的醫(yī)療服務(wù)，合理評(píng)價(jià)的醫(yī)療費(fèi)用和高尖端的醫(yī)療技術(shù)。從社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)以及醫(yī)學(xué)院角度出發(fā)，能提供規(guī)范的人才培訓(xùn)基地。

（2）內(nèi)部流程維度（權(quán)重30%）。內(nèi)部流程的運(yùn)作規(guī)范程度直接決定了醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全，并且影響患者的滿意度。規(guī)范運(yùn)作流程、提高流程效率是保證醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵。

（3）財(cái)務(wù)維度（權(quán)重1 5%）。新醫(yī)改強(qiáng)調(diào)公立醫(yī)院回歸公益性，因此財(cái)務(wù)維度中，本文建議弱化財(cái)務(wù)收入指標(biāo)，將各項(xiàng)收入增加額指標(biāo)改成醫(yī)療服務(wù)收入指標(biāo)，因?yàn)橹挥嗅t(yī)生的醫(yī)療服務(wù)收入，即勞務(wù)收入是醫(yī)院創(chuàng)造的價(jià)值，而藥品收入、設(shè)備貢獻(xiàn)率都應(yīng)從考核指標(biāo)中取消，僅供醫(yī)院管理評(píng)估參考。建議方案更多強(qiáng)調(diào)成本控制和財(cái)務(wù)預(yù)算。考核指標(biāo)設(shè)定為各項(xiàng)服務(wù)收入增長(zhǎng)率、各項(xiàng)成本降低率等。

（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度（權(quán)重1 5%）。績(jī)效管理的終極目標(biāo)應(yīng)該是推動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的共同目標(biāo)，并且提升組織中的個(gè)人能力。員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)是人力資源的有力保障，也是新醫(yī)改中對(duì)人才培養(yǎng)的要求。首先應(yīng)當(dāng)讓員工滿意、員工穩(wěn)定，然后有步驟地提高個(gè)人能力，比如參加培訓(xùn)、學(xué)歷深造等，另外，還應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)科研項(xiàng)目和教學(xué)任務(wù)。新醫(yī)改將提高公立醫(yī)院的科研、教學(xué)的投入，以及重點(diǎn)學(xué)科的建設(shè)。因此相應(yīng)的考核指標(biāo)至關(guān)重要。

3、目標(biāo)分解到科室并建立科室KPI指標(biāo)

完成醫(yī)院的目標(biāo)需要各部門的積極配合，不僅包括臨床科室、醫(yī)技科室，還包括行政職能科室。因此，該醫(yī)院在制定了醫(yī)院目標(biāo)以及醫(yī)院KPI指標(biāo)后，將目標(biāo)分解到相關(guān)科室，對(duì)醫(yī)院KPI指標(biāo)進(jìn)行在分解，制定科室KPI指標(biāo)。如客戶患者維度醫(yī)院KPI指標(biāo)中的醫(yī)療診斷治療準(zhǔn)確定指標(biāo)（8%）可以分解成的科室KPI指標(biāo)有：入出院診斷符合率（2%），治愈好轉(zhuǎn)率（2%），臨床主要診斷病理診斷合格率（1%），C T及MR I檢查陽(yáng)性率（1%），大型X光機(jī)檢查陽(yáng)性率（1%），麻醉死亡率（1%）等各項(xiàng)科室指標(biāo)。其他相關(guān)維度指標(biāo)均依此分解出科室KPI指標(biāo)。

4、進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，根據(jù)科室目標(biāo)和崗位職責(zé)建立個(gè)人KPI指標(biāo)，進(jìn)行二次分配

績(jī)效考核方案既要強(qiáng)調(diào)向一線人員傾斜，又要相對(duì)公平合理，避免出現(xiàn)醫(yī)技科室工資高于醫(yī)療科室的不合理情況發(fā)生。建議該醫(yī)院先進(jìn)行各科室崗位說(shuō)明書(shū)的梳理，然后根據(jù)準(zhǔn)入條件、貢獻(xiàn)大小、可替代性、環(huán)境條件、所在科室在該醫(yī)院發(fā)展地位等因素評(píng)價(jià)各崗位系數(shù)。根據(jù)科室所有崗位系數(shù)之和，進(jìn)行績(jī)效工資科室間第一次分配。

在進(jìn)行了科室績(jī)效工資總額的一次分配后，在科室內(nèi)部進(jìn)行二次分配十分關(guān)鍵。二次分配是員工利益的最直接因素，其公平性和合理性對(duì)員工積極性的影響最為密切。本文打破原有在科室內(nèi)按照聘任職稱等級(jí)進(jìn)行分配的方式，改用個(gè)人KPI考核。即在崗位職責(zé)和科室目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，建立個(gè)人KPI指標(biāo)。在確定了個(gè)人KPI指標(biāo)后，便建立可績(jī)效工資科內(nèi)二次分配的依據(jù)。每個(gè)月由各職能科室以及科室主任對(duì)員工進(jìn)行KPI分?jǐn)?shù)考核，然后根據(jù)考核分?jǐn)?shù)百分比，進(jìn)行績(jī)效工資的二次分配。

為了達(dá)到績(jī)效管理的目的，在績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效考核指標(biāo)制定的過(guò)程中，除了要做到醫(yī)院目標(biāo)和科室目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)一致以外，還要注重過(guò)程中要和科室主任以及員工進(jìn)行反復(fù)溝通，直到達(dá)成共識(shí)后方可確定關(guān)鍵考核指標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃。

四、績(jī)效過(guò)程管理和持續(xù)溝通

績(jī)效管理與績(jī)效考核最大的改進(jìn)就在于有進(jìn)行績(jī)效過(guò)程的管理，績(jī)效溝通的過(guò)程貫穿在績(jī)效管理全過(guò)程。當(dāng)制定出一個(gè)新的績(jī)效管理方案時(shí)，員工大多數(shù)反對(duì)和抵觸的，唯有做好充分的溝通，讓員工充分認(rèn)識(shí)到意義所在，才能真正起到促進(jìn)員工積極性的作用。溝通形式包括方案實(shí)施前的宣講，過(guò)程當(dāng)中的溝通和指導(dǎo)，考核結(jié)果面談、開(kāi)案例討論大會(huì)、批評(píng)與自我批評(píng)等，通過(guò)多種渠道，自然地傳遞給員工，并指導(dǎo)其改正。在溝通過(guò)程中要特別注意方式方法，充分尊重員工的感受，達(dá)到最佳的溝通效果。

五、績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用

決定績(jī)效考核產(chǎn)生的激勵(lì)成效的最直接影響環(huán)節(jié)就是績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用。如果績(jī)效考核結(jié)果未能得到充分運(yùn)用，績(jī)效考核將流于形式。績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用要以績(jī)效考核目的為目標(biāo)，即達(dá)成廈門大學(xué)附屬中山醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)提高員工個(gè)人素質(zhì)和能力，使醫(yī)院目標(biāo)和組織目標(biāo)有效結(jié)合。將考核等級(jí)結(jié)合員工管理與激勵(lì)，運(yùn)用在薪資、培訓(xùn)、職業(yè)生涯等多方面。相信如能依據(jù)本文的改革思路，研究實(shí)施新的績(jī)效管理方案，廈門大學(xué)附屬中山醫(yī)院的管理水平將得到提升，廣大醫(yī)務(wù)人員隊(duì)伍的工作動(dòng)機(jī)和積極性將獲得根本改變。而醫(yī)院整體改革也將得到極大的推動(dòng)。

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