于春梅

作為現(xiàn)代管理模式之一的全面預(yù)算管理，已經(jīng)在醫(yī)院開始實施，但由于醫(yī)院目前的預(yù)算管理模式來源于政府的財政預(yù)算管理辦法，雖然它在年度財務(wù)發(fā)展計劃和控制支出上發(fā)揮了積極的作用，但由于缺少臨床醫(yī)技等各科室的直接參與，使醫(yī)院的預(yù)算與各內(nèi)部科室的工作沒有具體聯(lián)系，各科室在醫(yī)院的總體預(yù)算目標(biāo)中應(yīng)承擔(dān)怎樣的責(zé)任也不能明確，從而造成科室的工作計劃相對醫(yī)院的總體規(guī)劃而言具有盲目性。實行內(nèi)部科室預(yù)算管理不僅可以明確各科室的工作量、成本和收入，更重要的是可以調(diào)整科室乃至醫(yī)院的收支結(jié)構(gòu)，控制財務(wù)運營，幫助醫(yī)院實現(xiàn)短期或長期的規(guī)劃目標(biāo)，以提高科室和醫(yī)院的經(jīng)濟效益，更重要的是可以挖掘各科室的潛力，從而增強醫(yī)院的競爭力。

一、實行內(nèi)部科室預(yù)算的基礎(chǔ)工作

（一）統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識

首先是醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該在思想上接受預(yù)算管理理念，并且積極主動地融入到日常的管理工作中去；其次，要向職工宣傳預(yù)算管理的新理念，在當(dāng)前激烈的醫(yī)療市場競爭背景之下，更加要求醫(yī)院樹立綜合效益觀念，向全院職工宣傳預(yù)算管理理念，使得預(yù)算管理思想能夠深入人心，為實行醫(yī)院內(nèi)部科室預(yù)算打下堅實的基礎(chǔ)。

（二）完善內(nèi)部科室預(yù)算組織體系

醫(yī)院應(yīng)該成立由院長領(lǐng)導(dǎo)的“科室預(yù)算小組”，負(fù)責(zé)審批預(yù)算方案及追加調(diào)整方案，同時建立一套相配套的管理制度。財務(wù)科負(fù)責(zé)全面預(yù)算的具體工作，并對醫(yī)院收支目標(biāo)進(jìn)行合理分解，層層落實到各科室。根據(jù)業(yè)務(wù)科室的歷年經(jīng)營狀況及技術(shù)水平，結(jié)合科室的人員結(jié)構(gòu)、設(shè)備投入情況、醫(yī)院對科室的扶持政策、科室所承擔(dān)的職能來分解落實收入、支出目標(biāo)和其他相關(guān)指標(biāo)。各科室配備預(yù)算管理員，對預(yù)算工作進(jìn)行監(jiān)督控制，以保證預(yù)算工作順利有序的進(jìn)行。

（三）加強信息系統(tǒng)建設(shè)

醫(yī)院完善的信息系統(tǒng)，能夠設(shè)計滿足多種用途的全面反映歷史信息、實時信息及未來預(yù)測信息的數(shù)據(jù)報告體系，對醫(yī)院的業(yè)務(wù)管理提出科學(xué)預(yù)測，為醫(yī)院的全面預(yù)算及內(nèi)部科室預(yù)算管理提供有力的數(shù)據(jù)支持。

二、確定科室預(yù)算指標(biāo)，結(jié)合實際編制各科室預(yù)算

臨床和醫(yī)技類科室的業(yè)務(wù)收入，即科室服務(wù)量指標(biāo)的確定，是科室預(yù)算管理中最重要的部分。醫(yī)院每年在編制科室預(yù)算時，應(yīng)根據(jù)前一年各病種的統(tǒng)計資料和醫(yī)院醫(yī)療發(fā)展規(guī)劃，制定門診和住院收入的預(yù)算，并根據(jù)全院醫(yī)療預(yù)算制定各科室的預(yù)算，使醫(yī)療服務(wù)與醫(yī)療市場相統(tǒng)一。根據(jù)臨床和醫(yī)技類科室成立的時間、發(fā)展水平以及各科病種特點，以及科室的服務(wù)量和增長幅度，結(jié)合醫(yī)院的實際情況將科室分為一類科室和二類科室進(jìn)行預(yù)算。一般單獨開科在5年以上或工作量達(dá)到同類科室平均水平或床位使用率達(dá)到100%的科室，可作為一類科室核算。此類科室的服務(wù)量指標(biāo)可根據(jù)科室前兩年年服務(wù)量平均增長率作為參考，以上一年度數(shù)據(jù)為預(yù)算基數(shù)，控制增長在10%左右或根據(jù)科室具體情況制定。而新成立的或單獨開科在5年以內(nèi)的科室可作為二類科室核算，醫(yī)院需要在政策上給予傾斜，其服務(wù)量的絕對值不要過高，但增長率可以高于其他科室，醫(yī)院可根據(jù)科室的發(fā)展計劃和扶植的力度來確定其增長幅度。

在醫(yī)療業(yè)務(wù)收入一定的情況下，成本費用的消耗就是決定醫(yī)院經(jīng)濟效益高低的關(guān)鍵因素。實行內(nèi)部科室預(yù)算管理，首先應(yīng)對醫(yī)療活動中的物資消耗進(jìn)行控制，將醫(yī)療成本指標(biāo)逐層分解到各使用科室，使成本費用的高低與科室的經(jīng)濟利益直接相關(guān)聯(lián)。其次，對期間費用包括水電費、電話費、洗滌費等的預(yù)算，本著誰受益誰負(fù)擔(dān)的原則，按實際發(fā)生額的一定比例由使用科室承擔(dān)。

三、對內(nèi)部科室預(yù)算的考核

要選擇恰當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)和方法，使考核成為正確引導(dǎo)和控制科室醫(yī)療行為及降低成本的有效工具?？剖翌A(yù)算考核時，可以采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。一般預(yù)算科室會比較重視定量指標(biāo)，因為其簡單直觀便于實施。但如果忽略了定性指標(biāo)，也會降低考核的效果。對預(yù)算科室成本費用的考核，也可以采取相對指標(biāo)和絕對指標(biāo)，但首先需要區(qū)別其是變動成本還是固定成本，對固定成本，主要包括人員工資、房屋和醫(yī)療設(shè)備的折舊等，可以采取絕對指標(biāo)核算。對變動成本，主要包括醫(yī)療衛(wèi)生材料及試劑的消耗、水電費、維修費等隨著科室業(yè)務(wù)量的變動而變動的，則可以采取相對指標(biāo)進(jìn)行考核。在實際工作中，絕對科學(xué)地劃分成本的性質(zhì)并不容易，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合各科室的工作特點，相對合理地進(jìn)行劃分。此外，還可以考慮月考核和年考核相結(jié)合的辦法。預(yù)算制定后，科主任可根據(jù)本科的特點，把收入預(yù)算、工作量預(yù)算以及人員經(jīng)費預(yù)算、成本費用預(yù)算按月份分解進(jìn)行考核。月考核按預(yù)算管理所占績效總額考核的比例與月績效總額對應(yīng)的比例掛鉤，年底再根據(jù)全年考核對實發(fā)績效進(jìn)行修正。隨著以內(nèi)部科室預(yù)算為基礎(chǔ)的醫(yī)院預(yù)算管理的深化，必然伴隨著預(yù)算考核指標(biāo)的細(xì)化。這樣也就會使醫(yī)院的整體目標(biāo)逐漸具體化。考核時要注意局部目標(biāo)和整體目標(biāo)、預(yù)算科室利益與醫(yī)院整體利益相結(jié)合。當(dāng)產(chǎn)生矛盾時，局部目標(biāo)必須服從整體目標(biāo)，預(yù)算科室利益必須服從醫(yī)院整體利益。

考核是醫(yī)院內(nèi)部科室預(yù)算管理的一項重要內(nèi)容。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核制度，科室預(yù)算就會流于形式，失去控制力。它不僅與科室績效考核聯(lián)系在一起，更重要的是找出預(yù)算管理中存在的問題，提出改進(jìn)措施，促進(jìn)預(yù)算管理工作的不斷進(jìn)步。

醫(yī)院的發(fā)展離不開各科室的發(fā)展，醫(yī)院的目標(biāo)是通過各科室的努力得以實現(xiàn)的。做好內(nèi)部科室預(yù)算管理，能夠保證各科室的資源配置格局與醫(yī)院整體戰(zhàn)略相一致，不斷提高醫(yī)院預(yù)算管理水平，進(jìn)一步推動醫(yī)院持續(xù)、高效的發(fā)展。

[1]財政部社會保障司、衛(wèi)生部規(guī)劃財務(wù)司編寫組：醫(yī)院財務(wù)制度講解[M].財政經(jīng)濟出版社，2011.

[2]陳亞光.撬動醫(yī)院的杠桿—經(jīng)營管理的變革與創(chuàng)新[M].科學(xué)技術(shù)文獻(xiàn)出版社，2007.