重慶行政學(xué)院公共管理部 文茂偉

摩托羅拉領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)解析①

重慶行政學(xué)院公共管理部 文茂偉

在跨國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目設(shè)計(jì)與實(shí)施方面，摩托羅拉GOLD(Global Organization Leadership Development Process)是一個(gè)經(jīng)典案例。本文通過(guò)案例分析，解剖、描述GOLD成功經(jīng)驗(yàn)，供國(guó)內(nèi)企業(yè)參考、借鑒。

跨國(guó)企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目 行動(dòng)學(xué)習(xí)

今天，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目促進(jìn)組織學(xué)習(xí)和組織變革是越來(lái)越多跨國(guó)企業(yè)的選擇。在我國(guó)，寶鋼集團(tuán)、中興通訊等跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)也已開(kāi)始制訂和實(shí)施系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目。設(shè)計(jì)與實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目有哪些步驟？本文通過(guò)對(duì)一個(gè)經(jīng)典案例——摩托羅拉GOLD(Global Organization Leadership Development Process)的分析，例證跨國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目設(shè)計(jì)與實(shí)施一般程序和注意事項(xiàng)；在此基礎(chǔ)上，簡(jiǎn)談其對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的啟示。

1 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目設(shè)計(jì)與實(shí)施七步驟與GOLD的實(shí)踐

大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目有組織診斷、項(xiàng)目參加者選擇、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展需求測(cè)評(píng)、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目實(shí)施、后續(xù)支持和總體評(píng)價(jià)七個(gè)步驟，摩托羅拉GOLD堪稱領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目設(shè)計(jì)與實(shí)施的程序范例。

1.1 組織診斷

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目必須緊扣組織的愿景、價(jià)值體系與戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計(jì)與實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目離不開(kāi)為組織生存與發(fā)展服務(wù)這個(gè)宗旨。通過(guò)組織診斷確定領(lǐng)導(dǎo)勝任特征模型時(shí)，不能忽視變化著的市場(chǎng)導(dǎo)向。在該方面，取得過(guò)輝煌成功的企業(yè)往往包袱較重。摩托羅拉GOLD從實(shí)際出發(fā)審視企業(yè)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，較好地處理了組織愿景、價(jià)值體系與市場(chǎng)導(dǎo)向的協(xié)調(diào)問(wèn)題。1994年，摩托羅拉公司立足通信事業(yè)部(MSPG)戰(zhàn)略需求設(shè)計(jì)GOLD，MSPG是摩托羅拉生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)尋呼機(jī)產(chǎn)品的部門，1990～1994年，由于銷售體系實(shí)現(xiàn)全球化分布，MSPG經(jīng)歷了飛速發(fā)展，經(jīng)營(yíng)規(guī)模和市場(chǎng)拓展發(fā)生了顯著變化，預(yù)計(jì)到90年代末，其在亞洲的尋呼機(jī)業(yè)務(wù)將翻一番。摩托羅拉公司人力資源部門認(rèn)為，未來(lái)數(shù)年MSPG需要新增至少200名高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，在此背景下，必須設(shè)計(jì)與實(shí)施一個(gè)全新的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，為MSPG培養(yǎng)市場(chǎng)導(dǎo)向型的、全球化的、具有企業(yè)家精神的高潛能領(lǐng)導(dǎo)者。

1.2 項(xiàng)目參加者選擇

選擇適合的項(xiàng)目參加者與項(xiàng)目的有效性直接相關(guān)。項(xiàng)目性質(zhì)決定GOLD選擇參加者的特殊之處，資料顯示：入選GOLD的人必須位列高潛能人員名單，是公司最優(yōu)秀的中層經(jīng)理；他們來(lái)自亞洲、北美洲、拉丁美洲和歐洲的分支機(jī)構(gòu)，并考慮了研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、銷售部門人員入選的平衡因素。為了避免負(fù)面影響，很多一流企業(yè)對(duì)后備領(lǐng)導(dǎo)者名單保密。然而，對(duì)GOLD這樣的快速培養(yǎng)高潛能領(lǐng)導(dǎo)者的計(jì)劃而言，無(wú)法做到面面俱到，必須公開(kāi)選拔標(biāo)準(zhǔn)。

1.3 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展需求測(cè)評(píng)

通過(guò)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展相關(guān)因素測(cè)評(píng)，可以診斷發(fā)展的需求，從而為項(xiàng)目目標(biāo)確立和內(nèi)容、方式、方法設(shè)計(jì)提供邏輯起點(diǎn)。摩托羅拉在設(shè)計(jì)GOLD之前進(jìn)行了領(lǐng)導(dǎo)力需求評(píng)估，全面、深入的需求評(píng)估確保了GOLD的針對(duì)性。時(shí)至今日，不少企業(yè)仍采用一組自上而下的勝任特征模型設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)計(jì)劃，GOLD幸運(yùn)之處在于，MSPGR所面臨的經(jīng)營(yíng)難題以及領(lǐng)導(dǎo)人才短缺顯而易見(jiàn)，從一開(kāi)始就促使項(xiàng)目設(shè)計(jì)以市場(chǎng)為導(dǎo)向。GOLD的需求評(píng)估包含四類問(wèn)題：第一要適應(yīng)MSPG的發(fā)展趨勢(shì)，現(xiàn)行管理系統(tǒng)必須做哪些變革；第二要實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效，MSPG的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備哪些領(lǐng)導(dǎo)勝任特征；第三采取哪些措施，才能使當(dāng)前無(wú)效的領(lǐng)導(dǎo)人才識(shí)別、甄選和培養(yǎng)過(guò)程變得有效；第四在發(fā)展過(guò)程中，MSPG需要前瞻性地重視哪些重大的戰(zhàn)略問(wèn)題。

1.4 項(xiàng)目設(shè)計(jì)

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的主要任務(wù)是確定具體的發(fā)展內(nèi)容、方式、方法和學(xué)習(xí)程序。項(xiàng)目設(shè)計(jì)通常以領(lǐng)導(dǎo)勝任特征模型和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展需求為目標(biāo)，以所采用的學(xué)習(xí)理論和領(lǐng)導(dǎo)理論為路徑框架。多數(shù)項(xiàng)目采用多種方法，并使這些方法的作用相互補(bǔ)充、相互強(qiáng)化。項(xiàng)目框架需要圍繞參加者的交流和互動(dòng)設(shè)計(jì)，以引發(fā)多種形式的集體對(duì)話。Conger等人指出，積極的反饋機(jī)制對(duì)于跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展、強(qiáng)化和維持其可信度、保證項(xiàng)目按預(yù)期軌道運(yùn)行十分重要。摩托羅拉將GOLD設(shè)計(jì)為一個(gè)速成式領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)計(jì)劃，它有三個(gè)相互聯(lián)系板塊，分別是培訓(xùn)、行動(dòng)學(xué)習(xí)和數(shù)據(jù)發(fā)掘平臺(tái)。

1.5 項(xiàng)目實(shí)施

正式教育培訓(xùn)是提高個(gè)人認(rèn)知能力的重要途徑，盡管組織成員提高領(lǐng)導(dǎo)能力主要依靠在工作情景中歷練，但在組織面臨重大轉(zhuǎn)型時(shí)，通過(guò)培訓(xùn)傳播組織新的使命、愿景和戰(zhàn)略，講授組織將采用的新領(lǐng)導(dǎo)模式十分必要。

1.5.1 培訓(xùn)

GOLD的培訓(xùn)內(nèi)容包括五大方面：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要的戰(zhàn)略思維與行動(dòng)、如何實(shí)現(xiàn)愿景與戰(zhàn)略匹配、怎樣做到以客戶為中心、有效進(jìn)行跨文化領(lǐng)導(dǎo)、完成領(lǐng)導(dǎo)與管理變革任務(wù)。每期GOLD培訓(xùn)分3個(gè)階段，每階段為1個(gè)月。在第一階段，學(xué)員們與公司高級(jí)經(jīng)理共同探討MSPG的愿景和戰(zhàn)略方向，探討的主題為如何實(shí)現(xiàn)MSPG由產(chǎn)品導(dǎo)向到市場(chǎng)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變；外聘教師講授有關(guān)愿景目標(biāo)與戰(zhàn)略匹配、跨文化能力培養(yǎng)等內(nèi)容。這兩個(gè)主題是提高M(jìn)SPG后備領(lǐng)導(dǎo)者能力的基礎(chǔ)。培訓(xùn)的第二階段為戰(zhàn)略規(guī)劃，學(xué)員學(xué)習(xí)和研討規(guī)劃與實(shí)施全球及地區(qū)戰(zhàn)略有關(guān)問(wèn)題。這一階段的最后五天，學(xué)員們組建跨地區(qū)和跨部門的團(tuán)隊(duì)，共同完成一項(xiàng)以客戶為中心的營(yíng)銷模擬訓(xùn)練。培訓(xùn)的第三階段為領(lǐng)導(dǎo)組織變革，學(xué)員接受來(lái)自同事、上級(jí)和下屬的360反饋，并完成自我評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)，制定個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃并進(jìn)行練習(xí)。

1.5.2 行動(dòng)學(xué)習(xí)—— “經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)”

GOLD的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)修正了傳統(tǒng)行動(dòng)學(xué)習(xí)模型， GOLD的行動(dòng)學(xué)習(xí)模式有三個(gè)顯著特點(diǎn)：第一，所有應(yīng)對(duì)“經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)”的行動(dòng)都以團(tuán)隊(duì)形式完成。第二，團(tuán)隊(duì)成員很少來(lái)自同一個(gè)部門，一個(gè)典型經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)由一位來(lái)自得克薩斯州的營(yíng)銷經(jīng)理、一位來(lái)自新加坡的工程師和一位來(lái)自北京的人力資源經(jīng)理組成。這樣的組合反映了全球化工作團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)，只有全球化的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，才能解決全球化問(wèn)題。第三，經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)項(xiàng)目不是由學(xué)員提出的，而是由高管層提出。公司高管層挑選的項(xiàng)目都是具有戰(zhàn)略性、亟待加以解決的經(jīng)營(yíng)難題。

1.5.3 數(shù)據(jù)發(fā)掘平臺(tái)

有關(guān)GOLD學(xué)員的信息匯集在一個(gè)數(shù)據(jù)挖掘平臺(tái)上，它既是一個(gè)GOLD畢業(yè)生的數(shù)據(jù)庫(kù)，又是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)掘系統(tǒng)。通過(guò)它，公司高管層可以在全球范圍內(nèi)為新的分支機(jī)構(gòu)和新的項(xiàng)目挑選領(lǐng)導(dǎo)者。該數(shù)據(jù)發(fā)掘平臺(tái)還記錄GOLD畢業(yè)生的職位輪換、國(guó)際派遣、跨部門工作和晉升等信息。

1.6 后續(xù)強(qiáng)化與支持

高效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目通常為參加者提供了后續(xù)強(qiáng)化和支持。如果沒(méi)有后續(xù)強(qiáng)化和支持，項(xiàng)目參加者缺乏對(duì)所學(xué)內(nèi)容實(shí)踐應(yīng)用的動(dòng)力，學(xué)習(xí)遷移很難產(chǎn)生。評(píng)估是重要的后續(xù)強(qiáng)化方式，評(píng)估包括檢查項(xiàng)目參加者是否在為實(shí)現(xiàn)應(yīng)用目標(biāo)而努力、評(píng)估行為變化、測(cè)量項(xiàng)目對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織的影響等。GOLD進(jìn)行了充分的培訓(xùn)中和培訓(xùn)后評(píng)估，通過(guò)“學(xué)習(xí)遷移評(píng)價(jià)”，測(cè)評(píng)學(xué)員在工作崗位上應(yīng)用所學(xué)知識(shí)和技能程度。GOLD培訓(xùn)結(jié)束三個(gè)月后，人力資源部門與每個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)建立互動(dòng)，交流團(tuán)隊(duì)工作進(jìn)展情況、培訓(xùn)內(nèi)容的應(yīng)用等事項(xiàng)。此時(shí)，人力資源部門根據(jù)各團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)遷移程度，預(yù)測(cè)他們的長(zhǎng)期表現(xiàn)，結(jié)果顯示，那些成功應(yīng)用了所學(xué)知識(shí)和技能的團(tuán)隊(duì)，大都能應(yīng)對(duì)日常工作之外的挑戰(zhàn)，那些培訓(xùn)后三個(gè)月內(nèi)瀕臨解體的團(tuán)隊(duì)，發(fā)生學(xué)習(xí)遷移的程度很低。通過(guò)年度評(píng)估，人力資源部門總結(jié)跨地區(qū)團(tuán)隊(duì)所面臨的典型問(wèn)題和高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征。每隔半年，人力資源部門對(duì)GOLD畢業(yè)生進(jìn)行一次個(gè)人問(wèn)卷調(diào)查，調(diào)查中收集到不少學(xué)員深化運(yùn)用所學(xué)技能的案例。例如，一位學(xué)員說(shuō)：“在參加GOLD培訓(xùn)以后，我曾經(jīng)到日本、中國(guó)內(nèi)地和香港出差，我對(duì)東方文化的尊重變得自覺(jué)了，在任何場(chǎng)合，我都努力傾聽(tīng)當(dāng)?shù)赝潞涂蛻艉畹谋磉_(dá)，而不是以美國(guó)人直來(lái)直去的方式行事。”

1.7 項(xiàng)目總體評(píng)價(jià)

在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目設(shè)計(jì)和實(shí)施全過(guò)程中，充分的測(cè)評(píng)、反饋將令項(xiàng)目處于動(dòng)態(tài)完善過(guò)程之中。對(duì)整體效果的評(píng)價(jià)是項(xiàng)目的最后階段，整體評(píng)價(jià)并不意味著終點(diǎn)，通過(guò)評(píng)價(jià)得到的各種信息有助于下一輪項(xiàng)目的改進(jìn)。在GOLD啟動(dòng)兩年半之后，摩托羅拉開(kāi)始調(diào)查它對(duì)MSPG的長(zhǎng)期影響。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為必須等待這么長(zhǎng)的時(shí)間，才能準(zhǔn)確獲知MSPG發(fā)生的與GOLD相關(guān)的變化。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明：70%的GOLD畢業(yè)生的領(lǐng)導(dǎo)能力在一年之內(nèi)得到明顯提高，多數(shù)人能夠承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)新項(xiàng)目或新部門的任務(wù)。摩托羅拉的結(jié)論是：GOLD有效推動(dòng)了MSPG高速成長(zhǎng)。

2 對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的啟示

對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，無(wú)論是在思想觀念、思維方式層面，還是在實(shí)務(wù)操作層面，摩托羅拉GOLD這一經(jīng)典案例至今具有金子(GOLD)般鏡鑒價(jià)值。摩托羅拉公司把GOLD用作通信事業(yè)部響應(yīng)全球化挑戰(zhàn)和機(jī)遇的戰(zhàn)略安排，有兩大閃光點(diǎn)：一是深刻理解并積極順應(yīng)全球化帶來(lái)的以多元文化為特征的組織情景變化；二是把組織的全球化領(lǐng)導(dǎo)體系建設(shè)與資源開(kāi)發(fā)作為當(dāng)務(wù)之急，安排在重中之重的位置。反觀TCL、長(zhǎng)虹等中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化努力之所以曾經(jīng)遭遇重大挫折，究其根本，正是在這兩個(gè)方面缺乏正確認(rèn)識(shí)、思想準(zhǔn)備、戰(zhàn)略規(guī)劃和應(yīng)對(duì)舉措。

在組織內(nèi)部關(guān)系建構(gòu)方面，摩托羅拉的做法今天在全球一流企業(yè)中已經(jīng)成為慣例，但它們?nèi)匀恢档脟?guó)內(nèi)組織借鑒。例如，國(guó)內(nèi)組織內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門、人力資源部門傳統(tǒng)上被定位為執(zhí)行性質(zhì)的職能部門，一段時(shí)間以來(lái)，在組織研究中，對(duì)這些部門扮演角色的討論是熱門話題。在設(shè)計(jì)和實(shí)施GOLD中，摩托羅拉的相關(guān)部門生動(dòng)地扮演了企業(yè)戰(zhàn)略伙伴和平等服務(wù)者角色，產(chǎn)生了顯著的績(jī)效。它說(shuō)明，國(guó)內(nèi)組織進(jìn)行組織內(nèi)部關(guān)系革新是可行和必要的。再如，以經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)為載體，行動(dòng)學(xué)習(xí)在GOLD的成功中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。至今，國(guó)內(nèi)組織開(kāi)展行動(dòng)學(xué)習(xí)的十分罕見(jiàn)。中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否也可以效仿摩托羅拉的高級(jí)經(jīng)理們，把困擾自己的戰(zhàn)略性問(wèn)題交給企業(yè)的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，在行動(dòng)學(xué)習(xí)中探索解決之道。

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[2] Kaiser,R.B.(ed.).Filling the leadership pipeline[M].Greensboro,NC:Center for Creative Leadership,2005.

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F272

A

1005-5800(2012)08(a)-120-02

重慶市教育改革研究項(xiàng)目“現(xiàn)代培訓(xùn)方式與理念研究”(YJG110347)。

文茂偉(1974-)，女，四川廣安人，重慶行政學(xué)院公共管理部副教授、博士，主要從事組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、人力資源管理研究。