□張可軍

（河南工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院，鄭州 450001）

跨文化沖突的分析最早始于對(duì)文化沖突的分析，但真正把跨文化管理研究帶到突出而重要的地位的，并不是那些人類文化學(xué)家的預(yù)見(jiàn)，而是經(jīng)濟(jì)全球化、跨國(guó)公司全球擴(kuò)張的需要。隨著跨國(guó)公司全球擴(kuò)展，各國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理方式、決策方式、技術(shù)方法與控制程序正在相互借鑒融合，但文化的沖突卻并沒(méi)有因此而消減，文化因素已經(jīng)成為企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所面臨的眾多風(fēng)險(xiǎn)因素中重要的一種。美國(guó)著名雜志《電子世界》在20世紀(jì)90年代以“什么是全球市場(chǎng)成功的最大障礙”為題對(duì)全球性的企業(yè)進(jìn)行咨詢，在法律法規(guī)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、信息、語(yǔ)言、交流、外匯、時(shí)差和文化差異等8個(gè)大因素中，其結(jié)果是文化差異被列為首位。歐洲某家咨詢公司的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果也表明，在歐洲公司的并購(gòu)業(yè)務(wù)中，35%的高級(jí)管理者認(rèn)為文化差異是最大的困難。Shinji Fukukawa（1997）認(rèn)為，跨文化管理將成為21世紀(jì)一個(gè)重要的議題［1］。但是，在以往的研究中，跨文化團(tuán)隊(duì)層面的管理是研究的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。鑒于此，本文首先從跨文化維度和跨文化企業(yè)管理模式比較兩方面回顧跨文化比較研究的主要研究成果，然后在理解不同文化差異基礎(chǔ)上，提出跨文化團(tuán)隊(duì)管理的幾點(diǎn)啟示。

一、跨文化比較研究

跨文化研究中，宏觀層面的研究成果比較豐富，其中跨文化比較研究是其重要內(nèi)容，這是我們理解不同民族文化差異的理論基礎(chǔ)。在理論研究上，跨文化比較研究主要集中在兩個(gè)方面：一是跨文化維度研究；二是跨文化企業(yè)管理模式比較研究。前者為比較異質(zhì)文化之間的差異提供了一個(gè)多維坐標(biāo)系，后者主要研究企業(yè)管理模式與不同的國(guó)家文化之間的匹配性。

1.跨文化維度研究

跨文化維度研究主要體現(xiàn)了不同民族文化在一些關(guān)鍵要素特質(zhì)方面的取向上的差異，不同民族文化在不同方面差異較大，這是我們理解不同民族文化價(jià)值取向的前提和基礎(chǔ)。主要研究成果有［2］：

（1）霍夫斯泰德（G.Hofstede）（1980，1991）的文化分維度模式［3］［4］。荷蘭著名的跨文化研究專家Hofstede開(kāi)創(chuàng)了跨文化維度研究之先河。Hofstede（1980）將“文化”定義為一個(gè)環(huán)境中人的“共同心理程序”，他認(rèn)為“文化不是個(gè)體特征，而是有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共有的心理程序”。因此，文化是泛指受到物質(zhì)和環(huán)境條件影響的人們的共同的價(jià)值觀、信仰、態(tài)度、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等體系，它是由特定的群體成員形成的某種社會(huì)生活方式的基礎(chǔ)。沿著這個(gè)文化定義的思路，Hofstede開(kāi)發(fā)了文化五維度系統(tǒng)：權(quán)力距離、不確定性回避、個(gè)人主義與集體主義、事業(yè)成功與生活質(zhì)量（1980）、長(zhǎng)期取向與短期取向（1991）。他的這一研究成果至今仍被接受和廣泛運(yùn)用，影響也最大。

（2）Klukhohm和Strodtbeck（1961）的六大價(jià)值取向理論（另譯價(jià)值雙向模型）。在哈佛大學(xué)和洛克菲勒基金會(huì)的資助下，Klukhohm和Strodtbeck對(duì)不同文化和種族社區(qū)進(jìn)行了大規(guī)模的跨文化研究，六大價(jià)值取向理論就是出版的《價(jià)值取向的變奏》一書中的研究成果之一，強(qiáng)調(diào)文化必須形成適當(dāng)?shù)膬r(jià)值觀系統(tǒng)。他們認(rèn)為，人類共同面對(duì)六大問(wèn)題，而不同文化中的人群對(duì)這六大問(wèn)題的觀念、價(jià)值取向和解決方法就能體現(xiàn)這些群體的文化特征，從而繪出各個(gè)文化群體的文化輪廓圖，將不同的文化區(qū)分開(kāi)來(lái)。他們提出的六大問(wèn)題是：對(duì)人性的看法，人們對(duì)自身與外界自然環(huán)境的看法，人們對(duì)自身與他人關(guān)系的看法，人的活動(dòng)導(dǎo)向，人的空間觀念，人的時(shí)間觀念。

（3）馮斯·川普涅爾（Fons Trompenaars）和查爾斯·漢普頓-特納（Charles Hampden-Turner）（1993，1998）的文化架構(gòu)理論。荷蘭管理學(xué)者Fons Trompenaars于1993年出版《文化踏浪》一書，1998年他又與Charles Hampden-Turner改寫后再版此書。他們認(rèn)為，文化之間的差異僅僅是價(jià)值觀的鏡像，他們以著名心理學(xué)家帕森斯的價(jià)值取向與關(guān)系取向理論為基礎(chǔ)，仿效Hofstede的文化維度方式，從相互對(duì)立的價(jià)值觀中來(lái)探索這種“鏡像”的差異。他們認(rèn)為，國(guó)家與民族文化差異主要體現(xiàn)在以下7大維度上：普遍主義─特殊主義，個(gè)體主義─集體主義，中性─情緒化，關(guān)系特定─關(guān)系散漫，注重個(gè)人成就─注重社會(huì)等級(jí)，長(zhǎng)期導(dǎo)向─短期導(dǎo)向，人與自然的關(guān)系。

（4）愛(ài)德華·霍爾（Edward T.Hall）（1976）的高情景文化與低情景文化。Hall提出了高情景文化語(yǔ)言和低情景文化語(yǔ)言分析框架。他認(rèn)為，高情景文化語(yǔ)言的社會(huì)人際交往和溝通強(qiáng)調(diào)情景和意會(huì)，經(jīng)過(guò)編碼被清晰傳遞的內(nèi)容較少，人們比較注重建立社會(huì)信任，關(guān)系維持相對(duì)較為長(zhǎng)久，“圈內(nèi)”、“圈外”易于識(shí)別，形式主義嚴(yán)重；低情景文化語(yǔ)言的社會(huì)特征正好與以上相反。

跨文化維度比較研究探討了不同文化在一些重要要素特質(zhì)的不同取向，為觀察和分析不同的國(guó)家文化之間的差異提供了可供參照的有價(jià)值的坐標(biāo)系，為處理文化沖突提供了理論依據(jù)。因此，它們是理解跨文化團(tuán)隊(duì)文化差異的基礎(chǔ)和前提。

2.跨文化企業(yè)管理模式比較研究

跨文化維度研究指出了不同的國(guó)家文化在一些重要文化要素上的差異，但并沒(méi)有分析各國(guó)的企業(yè)管理模式與其國(guó)家文化之間的匹配性?？缥幕髽I(yè)管理模式比較研究探討了這個(gè)問(wèn)題，主要研究成果有：

（1）威廉·大內(nèi)（1981）的A型組織管理模式與J型組織管理模式［5］。20世紀(jì)80年代以來(lái)，日本企業(yè)咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)引起了歐美企業(yè)界的強(qiáng)烈關(guān)注，從而掀起了企業(yè)文化研究的熱潮。威廉·大內(nèi)于1981年出版《Z理論——美國(guó)企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》一書，從雇用制度、決策制度、責(zé)任制度、控制機(jī)制、晉升方式、員工職業(yè)發(fā)展、對(duì)員工的關(guān)懷等7個(gè)方面比較分析了美日企業(yè)的管理模式，他把典型的美國(guó)企業(yè)管理模式稱為A型組織管理模式，把典型的日本企業(yè)管理模式稱為J型組織管理模式。他認(rèn)為，A型組織注重管理的“硬”的方面，顯得生硬、機(jī)械、正式化，缺乏柔性，組織整合力和凝聚力差；J型組織注重管理的“軟”的方面，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想、企業(yè)文化、人才開(kāi)發(fā)、情報(bào)與技術(shù)開(kāi)發(fā)能力等“軟件”建設(shè)，因而管理具有有機(jī)性、柔性、人性，組織整合力和凝聚力強(qiáng)。顯然，威廉·大內(nèi)認(rèn)為A型組織管理模式和J型組織管理模式都有各自的文化背景，并認(rèn)為美日企業(yè)應(yīng)在文化上相互吸收優(yōu)點(diǎn)，管理能因推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)而得到改善。

（2）理查德·帕斯卡爾（Richard T.Pascale）和安東尼·阿索斯（Anthony G.Athos）（1982）的7S模型［6］。20世紀(jì)80年代初，帕斯卡爾和阿索斯合寫了《日本企業(yè)管理藝術(shù)》一書。該書從戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、人員、技能、作風(fēng)、最高目標(biāo)7個(gè)方面，對(duì)日本企業(yè)和美國(guó)企業(yè)進(jìn)行了對(duì)比研究。研究表明，在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度這3個(gè)“硬件”方面，日美企業(yè)并沒(méi)有重大的差別，但是日本企業(yè)更重視人員、技能、作風(fēng)、最高目標(biāo)這4個(gè)“軟件”，并善于從整體上把握這7個(gè)方面。

（3）松本厚治（1997）的3種典型的管理模式［7］。松本厚治認(rèn)為企業(yè)管理存在三種典型的管理模式：日本模式、美國(guó)模式和中國(guó)模式。松本把日本的企業(yè)制度和管理模式稱為“企業(yè)主義”，認(rèn)為日本企業(yè)的年功序列制、終身雇用制以及企業(yè)內(nèi)部工會(huì)，使得員工與企業(yè)之間相互負(fù)責(zé)、關(guān)系和諧，形成員工與企業(yè)之間休戚與共的利益共同體。在他看來(lái)，日本模式是最優(yōu)的企業(yè)管理模式。松本對(duì)歐美企業(yè)分權(quán)與制衡的公司治理結(jié)構(gòu)給予了充分的肯定，但認(rèn)為美國(guó)式企業(yè)管理模式存在著很多難以克服的矛盾，表現(xiàn)在諸如企業(yè)與員工、工會(huì)、股東的關(guān)系等方面?；蛟S是由于中國(guó)在1949年以前企業(yè)太少且管理模式也不定型，松本對(duì)中國(guó)企業(yè)管理模式研究關(guān)注的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下國(guó)有企業(yè)的管理模式，他稱之為“觀念論”的主人翁模式，他認(rèn)為這種模式下員工沒(méi)有主人翁的實(shí)際地位，加之企業(yè)經(jīng)理的任命制，使員工并不真正關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。松本所稱的中國(guó)式的“觀念論”的主人翁，實(shí)際上就是90年代以后經(jīng)濟(jì)學(xué)家所稱的國(guó)有資產(chǎn)實(shí)際所有者缺位。不過(guò)，顯然松本對(duì)中國(guó)企業(yè)管理模式的研究并沒(méi)有和中國(guó)傳統(tǒng)文化聯(lián)系起來(lái)。所以，中國(guó)學(xué)者（如寶貢敏（2000）等）認(rèn)為適合中國(guó)文化的企業(yè)管理模式仍是一個(gè)探索的過(guò)程。

（4）寶貢敏（2000）關(guān)于美日德中企業(yè)管理模式的比較［8］。與威廉·大內(nèi)、松本厚治的研究不同，寶貢敏關(guān)于中美日德企業(yè)管理模式的研究建立在Hofstede的文化分維度基礎(chǔ)之上。他根據(jù)管理文化在一定條件下可測(cè)可比的思想，應(yīng)用Hofstede文化四維度模式（不包含長(zhǎng)期取向與短期取向維度），對(duì)中美日德的管理文化（作者定義的管理文化是國(guó)家層次上的）進(jìn)行了比較，并在此基礎(chǔ)上透視了管理文化與企業(yè)管理模式之間的關(guān)系。文章認(rèn)為：效率優(yōu)先，創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，不斷尋求新的市場(chǎng)、新的需求、新的發(fā)展空間是典型的美式企業(yè)管理模式，它與美國(guó)的個(gè)人主義、冒險(xiǎn)精神、競(jìng)爭(zhēng)傾向強(qiáng)、社會(huì)趨于扁平的文化特點(diǎn)相適應(yīng)；實(shí)用主義精神盛行、漸進(jìn)性技術(shù)進(jìn)步主導(dǎo)、合作與團(tuán)隊(duì)精神突出是日本的企業(yè)管理模式，日本文化主要特征是競(jìng)爭(zhēng)取向很強(qiáng)，回避風(fēng)險(xiǎn)取向比較強(qiáng)，等級(jí)傾向略強(qiáng)趨中，個(gè)人主義傾向略弱趨中。作者認(rèn)為，日本企業(yè)的成功與日本文化和日本企業(yè)管理模式的有機(jī)結(jié)合有關(guān)；質(zhì)量第一、合作團(tuán)隊(duì)精神與規(guī)章制度導(dǎo)向、專家主導(dǎo)是德國(guó)企業(yè)管理的三大特點(diǎn)，這種管理模式背后的文化底蘊(yùn)是具有高風(fēng)險(xiǎn)回避，權(quán)力等級(jí)差別略弱趨中，集體主義精神略弱趨中，競(jìng)爭(zhēng)傾向略強(qiáng)。作者認(rèn)為，每種管理模式都不是完美的，但企業(yè)管理模式都與管理文化是相適應(yīng)的。對(duì)于中國(guó)文化與企業(yè)管理模式，作者認(rèn)為現(xiàn)在仍然是一個(gè)探索的過(guò)程，企業(yè)管理模式應(yīng)該建立在深刻理解我國(guó)傳統(tǒng)文化，特別是我國(guó)的傳統(tǒng)主導(dǎo)儒家文化之上，把我國(guó)的儒家文化，思變思想，中庸思想，以及現(xiàn)代的“面子理論”，家族觀念與現(xiàn)代的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)接起來(lái)，形成適合我國(guó)文化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，創(chuàng)造出具有柔韌性、活力性、團(tuán)結(jié)精神、風(fēng)險(xiǎn)忍耐力的具有我國(guó)特色的企業(yè)管理模式，并認(rèn)為我國(guó)企業(yè)管理模式可能具有以下傾向性：實(shí)用主義與技術(shù)之上，善于改革與追求時(shí)髦，個(gè)人“關(guān)系”與個(gè)人英雄主義，以自有資金為主、慎重于風(fēng)險(xiǎn)大的長(zhǎng)期投資，追求有序與強(qiáng)調(diào)自主的有機(jī)結(jié)合。

二、跨文化比較研究對(duì)跨文化團(tuán)隊(duì)管理的啟示

跨國(guó)公司的全球經(jīng)營(yíng)使勞動(dòng)力多元化成為必然選擇，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)使跨文化團(tuán)隊(duì)運(yùn)作日益流行。雖然有關(guān)團(tuán)隊(duì)管理的豐富研究成果可以為跨文化團(tuán)隊(duì)管理提供借鑒，有些企業(yè)層面的策略也可以應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)層面（如跨文化培訓(xùn)，學(xué)習(xí)異質(zhì)文化，溝通策略等），但跨文化團(tuán)隊(duì)畢竟不同于同質(zhì)文化團(tuán)隊(duì)的管理，特別是運(yùn)作的管理，有必要對(duì)跨文化團(tuán)隊(duì)的管理從團(tuán)隊(duì)的層面進(jìn)行研究。而且，由于跨文化團(tuán)隊(duì)是文化的邊際區(qū)域，其管理直接涉及具有不同文化背景的團(tuán)隊(duì)成員之間面對(duì)面的人際交往、人際關(guān)系，對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效及團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人績(jī)效有著重要的影響。

本文認(rèn)為，要處理好跨文化團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題必須從團(tuán)隊(duì)內(nèi)部深層次的心理基礎(chǔ)開(kāi)始。回顧與梳理跨文化比較研究成果對(duì)跨文化團(tuán)隊(duì)管理的啟示可以歸納為實(shí)現(xiàn)跨文化協(xié)同作用、減少跨文化團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗的六部曲：理解—尊重—溝通—包容—共情—信任。

（1）理解。理解在這里有兩個(gè)方面的意思：理解不同文化之間的差異并認(rèn)識(shí)到理解這些差異的重要性。這是跨文化團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)作的起點(diǎn)。按照Hofstede（1980）對(duì)文化下的定義，文化是一個(gè)環(huán)境中人的“共同心理程序”，這個(gè)“共同的心理程序”是一個(gè)與特定的社會(huì)環(huán)境相聯(lián)系的群體概念，是由特定的群體成員共同形成的某種社會(huì)生活方式的基礎(chǔ)。對(duì)于具有不同文化背景個(gè)體，相互之間理解這種“共同形成的某種社會(huì)生活方式的基礎(chǔ)”十分重要，它是群體共同的禁忌、思維方式和行動(dòng)取向的基 礎(chǔ) 。 Hofstede、Klukhohm 和 Strodtbeck、Fons Trompenaars和Charles Hampden-Turner、Hall等的跨文化維度研究為理解文化與文化之間的相異性提供了理論上的指導(dǎo)，使人們認(rèn)識(shí)到不同文化背景的群體在一些重要的文化維度上的差異。理解并認(rèn)識(shí)到這種文化上的差異及其重要性是跨文化團(tuán)隊(duì)減少不必要沖突的前提。

（2）尊重。跨文化企業(yè)管理模式的研究揭示了管理模式與不同文化之間的匹配關(guān)系，威廉·大內(nèi)、松本厚治及寶貢敏等研究表明，一定的管理模式總是與一定的文化傳承相聯(lián)系的。這些研究成果所暗含的另一層含義是，一定文化背景的群體總是對(duì)一定的管理模式有偏好。研究表明，審視不同的文化與民族應(yīng)該采取相對(duì)的立場(chǎng)。文化上的相對(duì)主義表明文化只有不同，而沒(méi)有優(yōu)劣之分?；谶@些認(rèn)識(shí)，跨文化團(tuán)隊(duì)內(nèi)的不同文化背景成員應(yīng)該相互尊重對(duì)方的文化，不應(yīng)對(duì)自身文化持有文化優(yōu)越感或?qū)ζ渌幕衅?jiàn)，更不能歧視其他文化?？缥幕瘓F(tuán)隊(duì)成員只有理解相互之間文化上的差異及其重要性，并充分尊重團(tuán)隊(duì)其他文化，才能構(gòu)筑跨文化團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作的心理基礎(chǔ)。

（3）溝通。有效溝通是有效管理的前提。從管理的角度看，全部的管理活動(dòng)都可以歸結(jié)為人與人之間的相互溝通與信息轉(zhuǎn)換，這種溝通與轉(zhuǎn)換的有效性在很大程度上決定了管理的有效性。在跨文化團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，有效的溝通始于理解并尊重對(duì)方的文化。由于每一種文化模式都有自己的價(jià)值體系和行為準(zhǔn)則，文化熏陶對(duì)形成人們的性格和人格有著重要的影響作用，跨文化團(tuán)隊(duì)的溝通中對(duì)信息的編碼、解碼以及對(duì)所傳遞信息意義的感知與理解，都會(huì)受到各自文化背景的影響和制約。所以，相對(duì)一般團(tuán)隊(duì)的溝通，跨文化團(tuán)隊(duì)更容易出現(xiàn)溝通障礙。這也是跨文化溝通障礙受到研究者較多關(guān)注的原因之一。對(duì)于跨文化團(tuán)隊(duì)，理解和尊重解決了認(rèn)識(shí)和心理上的溝通障礙，但還必須采取切實(shí)的措施（如跨文化培訓(xùn)、學(xué)習(xí)異質(zhì)文化、創(chuàng)造跨文化溝通渠道等）促進(jìn)和保障跨文化溝通取得良好的溝通效果。

（4）包容。不同文化之間的差異是客觀存在的。不同文化背景的個(gè)體組成團(tuán)隊(duì)一起工作時(shí)，出現(xiàn)文化上的障礙、沖突和不和諧是難免的。當(dāng)這些不利因素出現(xiàn)時(shí)，是朝建設(shè)性方向發(fā)展還是朝破壞性方向發(fā)展，取決于沖突各方如何看待、處理這些沖突、不和諧。中國(guó)有句古話叫“有容乃大”，對(duì)待不同的文化，應(yīng)該采取包容的態(tài)度，這樣能使跨文化團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)有原則的和諧。對(duì)不同文化采取包容的態(tài)度，就是在不違反公司政策的前提下，并在理解、尊重、溝通的基礎(chǔ)上求同存異，對(duì)不同文化模式的價(jià)值體系和行為準(zhǔn)則表示理解和尊重，不用自己的價(jià)值體系去評(píng)判其他文化下的行為及其準(zhǔn)則。從這個(gè)意義上說(shuō)，包容原則體現(xiàn)了真正意義上的文化相對(duì)主義?？缥幕瘓F(tuán)隊(duì)成員只有真正從內(nèi)心包容異己文化，才能把各種不同文化放在平等的地位上進(jìn)行對(duì)待，才能不帶文化偏見(jiàn)地去看待其他文化和處理具有異己文化背景的成員間的關(guān)系。

（5）共情。包容使跨文化團(tuán)隊(duì)成員彼此之間不帶文化偏見(jiàn)，而共情使跨文化團(tuán)隊(duì)成員能夠設(shè)身處地地站在對(duì)方的立場(chǎng)思考問(wèn)題，是跨文化團(tuán)隊(duì)中更高層次的理解。文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領(lǐng)域中進(jìn)行，其結(jié)果是人們知覺(jué)或不知覺(jué)地發(fā)生思想沖突或言語(yǔ)沖突、行為沖突。由于不同的企業(yè)采取的跨文化沖突策略不同，如或凌越或折衷或融合，所以在跨文化團(tuán)隊(duì)層面并不強(qiáng)調(diào)文化認(rèn)同或融合（當(dāng)然，能做到更好）。但是，當(dāng)跨文化團(tuán)隊(duì)成員在面對(duì)跨文化沖突時(shí)能做到共情，自然能減少文化沖突帶來(lái)的摩擦而得到相互諒解的結(jié)果。另外，共情也是跨文化團(tuán)隊(duì)不同文化背景成員之間產(chǎn)生信任的源泉之一。

（6）信任。關(guān)于信任的研究，從作為社會(huì)資本的宏觀信任（如福山的《信任》［9］）到微觀的團(tuán)隊(duì)信任、人際信任，虛擬團(tuán)隊(duì)的快速信任，真可謂汗牛充棟。可見(jiàn)，信任作為組織、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人績(jī)效的重要變量，已經(jīng)得到研究者足夠的重視。關(guān)于信任對(duì)績(jī)效的影響，有研究者認(rèn)為信任對(duì)績(jī)效的影響是直接的，信任可以增加合作行為，也有研究者認(rèn)為是間接的，信任是激勵(lì)方式對(duì)績(jī)效作用的緩沖變量，團(tuán)隊(duì)凝聚性和沖突是信任影響績(jī)效的中介變量。由于這些研究的側(cè)重點(diǎn)不同，所得出的結(jié)論也不完全一致，但有一點(diǎn)是共同的，那就是信任能促進(jìn)合作行為、減少?zèng)_突而對(duì)績(jī)效有正的效應(yīng)。目前團(tuán)隊(duì)信任的研究主要集中在同質(zhì)文化團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，跨文化團(tuán)隊(duì)內(nèi)研究得比較少。有一點(diǎn)是不言而喻的，那就是跨文化團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信任更難實(shí)現(xiàn)，但對(duì)跨文化團(tuán)隊(duì)績(jī)效是同樣重要的。

三、結(jié)語(yǔ)

宏觀層面的跨文化比較研究以及跨文化企業(yè)管理模式比較研究已經(jīng)取得了豐碩的研究成果，前者為人們理解文化差異提供了具有重要價(jià)值的、可供參考的參照系，后者為理解適應(yīng)不同民族文化的企業(yè)管理模式進(jìn)行了有益的探索。在這些宏觀層面研究的基礎(chǔ)上，本文結(jié)合個(gè)體層面的心理因素，遵循循序漸進(jìn)的心理原則，提出處理跨文化團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題的六部曲：理解—尊重—溝通—包容—共情—信任，希望能對(duì)處理跨文化團(tuán)隊(duì)沖突、跨文化團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)等工作起到有益的啟示，從而提高跨文化團(tuán)隊(duì)管理水平和管理績(jī)效。

［1］Shinji Fukukawa.Cross-Cultural Management［J］.Asian Business.Feb 1997，33,2：18.

［2］陳曉萍.跨文化管理［M］.北京：清華大學(xué)出版社,2005.

［3］Hofstede.G.Culture’sConsequences:International Differences in Work-Related Values［M］.Beverly Hills,CA:Sage，1980.

［4］Hofstede.G.Cultural and Organizations:Software of the Mind.Berkshire,UK:McGraw-Hill，1991.

［5］（美）威廉·大內(nèi).Z理論［M］.朱彥斌譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007.

［6］（美）帕斯卡爾,（美）阿索斯.日本企業(yè)管理藝術(shù)［M］.陳今淼，等譯.北京：中國(guó)科學(xué)技術(shù)翻譯出版社，1985.

［7］（日）松本后治.企業(yè)主義：日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展力量的源泉［M］.程玲珠，等譯.北京：企業(yè)管理出版社，1997.

［8］寶貢敏.論適合我國(guó)管理文化特點(diǎn)的企業(yè)管理模式［J］.浙江大學(xué)學(xué)報(bào)（人文社會(huì)科學(xué)版）2000，（6）：5─14.

［9］（美）弗朗西斯·福山.信任：社會(huì)美德與創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)繁榮［M］.彭志華譯.海口：海南出版社，2001.