□董秋云

（四川師范大學經(jīng)濟與管理學院，成都 610101）

生態(tài)位是現(xiàn)代生態(tài)學的重要概念。從Johnson（1910）提出“生態(tài)位”一詞以來，國內(nèi)外的學者從不同的角度對企業(yè)的生態(tài)位進行了探討?？v觀國內(nèi)外關于企業(yè)生態(tài)位的理論成果，企業(yè)生態(tài)位代表著企業(yè)擁有和控制資源的狀況，以及對外界環(huán)境的適應性和拓展資源的能力。管理學大師彼得·德魯克曾說：“企業(yè)之間的生存發(fā)展如同自然界中各種生物物種之間的生存與發(fā)展，它們均是一種生態(tài)關系”［1］。因此，企業(yè)和生物體一樣，要選擇并構建恰當?shù)纳鷳B(tài)位，不斷進化以適應企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，獲得生存和發(fā)展的空間。由于環(huán)境的動態(tài)性和不確定性，企業(yè)的生態(tài)位也一直處于動態(tài)的進化進程中。企業(yè)對外部環(huán)境中各種資源的選擇和利用能力形成了企業(yè)的競爭力。企業(yè)處于不同環(huán)境、或相同環(huán)境中的不同企業(yè)、以及企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其生態(tài)位的狀態(tài)也不盡相同。企業(yè)不僅僅要適應環(huán)境，更應該創(chuàng)造和調整生態(tài)位資源，從而找到自己的競爭生態(tài)位。企業(yè)只有不斷調整其生態(tài)位，通過創(chuàng)造性地開發(fā)資源及時地調整自己的生態(tài)位，才能更好地維持生存，適時抓住環(huán)境變化所帶來的機遇，為企業(yè)的發(fā)展帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

一、企業(yè)生態(tài)位及其邊界

1.企業(yè)生態(tài)位的內(nèi)涵

企業(yè)生態(tài)位是指企業(yè)所處的生態(tài)位置，是企業(yè)在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中所處的環(huán)境狀態(tài)、自身資源稟賦以及競爭位置情況。企業(yè)生態(tài)位的形成、分化與變遷，是企業(yè)與環(huán)境契合的結果，也是企業(yè)間強烈競合互動后的結果。企業(yè)生態(tài)位由生態(tài)因子構成。企業(yè)生態(tài)位的生態(tài)因子有三個維度：位置因子、資源因子和能力因子（見表1）。

表1 企業(yè)生態(tài)位的內(nèi)涵

續(xù)表

位置因子。位置因子包括企業(yè)的地理區(qū)位、企業(yè)在價值鏈中的位置以及企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展空間。地理區(qū)位的影響主要體現(xiàn)在原材料市場、消費市場、交通條件和人力資源的獲取上。通常企業(yè)生態(tài)位的位置因子與資源因子之間具有很強的相關性。地理區(qū)位對企業(yè)發(fā)展的影響是動態(tài)變化的，并非一成不變。隨著交通、政治以及經(jīng)濟區(qū)位的變化，地理區(qū)位的影響作用會出現(xiàn)新的變化。企業(yè)在價值網(wǎng)中的位置是指企業(yè)處于哪些價值鏈的交點上以及企業(yè)擁有一條價值鏈的哪些部分。在一條價值鏈中，每一部分的利益都不相同。在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，價值鏈的兩端獲取利益最大，而處于中間區(qū)域的往往只能獲得較少的價值。產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間主要指企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景。在新興產(chǎn)業(yè)和夕陽產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，其利潤空間、發(fā)展前景以及面臨的競爭程度自然是迥然不同。

資源因子。資源因子是指企業(yè)所擁有以及能控制的資源。在企業(yè)生態(tài)位資源維度劃分問題上，梁嘉驊（2002）等人將其分為經(jīng)濟生態(tài)因子、社會生態(tài)因子、自然生態(tài)因子三個部分，每一部分又分若干子因子。將企業(yè)在位資源劃分為供應資源、人力資源、資金資源、技術資源、信息資源和市場資源。葛振忠（2004）等人將資源維度劃分為人力資源維、產(chǎn)品維、消費市場維、資本結構維、技術維和政策維等七個維度［2］。本文采用梁嘉驊的劃分方法，將企業(yè)的資源因子分為自然資源、經(jīng)濟資源和社會資源。自然資源是影響企業(yè)生存和發(fā)展的自然性因素，如氣候、能源、原材料等物質資源；經(jīng)濟資源是影響企業(yè)生存和發(fā)展的經(jīng)濟性因素，如消費市場、資金、勞動力、交通、通信等；社會資源是影響企業(yè)生存和發(fā)展的社會性因素，如文化、教育、科技、社會制度和政策等。

能力因子。企業(yè)對資源的綜合利用能力，也即自身的綜合實力，反映了企業(yè)對環(huán)境的現(xiàn)實影響力或支配力。能力因子包括企業(yè)的戰(zhàn)略定位能力、資源整合能力和創(chuàng)新能力。戰(zhàn)略定位能力是企業(yè)恰當選擇屬于自己的生態(tài)位，并根據(jù)外部環(huán)境的變化，及時地調整生態(tài)位，盡可能避免生態(tài)位重疊導致過度的惡性競爭，使自己獲得生存和發(fā)展的空間。資源整合能力是企業(yè)整合和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外部包括企業(yè)供應鏈和價值鏈的資源，增強競爭優(yōu)勢的能力，反映企業(yè)的競爭能力。創(chuàng)新能力包括企業(yè)的技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和市場創(chuàng)新，反映了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿ΑＦ髽I(yè)生態(tài)位是企業(yè)對外部環(huán)境中各種資源選擇和利用的能力，也主要體現(xiàn)為企業(yè)能動地與環(huán)境及其他企業(yè)進行物質循環(huán)、能量轉換和信息流動的交互作用過程中形成的生存力、發(fā)展力和競爭力。

2.企業(yè)生態(tài)位的邊界

企業(yè)生態(tài)位并不是一成不變的，而是不斷進化的。在企業(yè)生態(tài)位不斷進化的過程中，企業(yè)的位置因子、資源因子和能力因子會隨之發(fā)展變化，企業(yè)生態(tài)位的邊界也會改變。企業(yè)生態(tài)位邊界的改變顯示了企業(yè)能力的較量結果，包含了短期性資源優(yōu)化配置能力和長期性資源優(yōu)化配置能力。在企業(yè)成長過程中，提高資源利用率的同時，也產(chǎn)生了擴大生產(chǎn)規(guī)模和多元化的內(nèi)部張力，企業(yè)生態(tài)位寬度不斷增加，推動企業(yè)的成長。在能力轉移過程中，常常伴隨著某些能力的適應性調整和創(chuàng)新性變化，從而導致核心能力的變化。

企業(yè)生態(tài)位邊界最大的問題是企業(yè)成長的問題，是從一種規(guī)模轉變到另一種規(guī)模的問題。潘羅斯的企業(yè)成長理論認為，企業(yè)的成長機制遵循企業(yè)資源——企業(yè)能力——企業(yè)成長的路徑。企業(yè)擁有的資源狀況決定企業(yè)能力的基礎，企業(yè)能力決定了企業(yè)成長的速度、方式和界限。因此，企業(yè)能力決定了企業(yè)的邊界，通過分析企業(yè)所擁有的能力體系，可以總結出企業(yè)成長模型及企業(yè)成長中邊界的確定方法［3］。根據(jù)科斯在《企業(yè)的性質》一書中提出的理論對企業(yè)邊界進行劃分，將企業(yè)邊界分為規(guī)模邊界和能力邊界。企業(yè)既通過契約關系來界定企業(yè)擁有的土地、勞動、資本的“規(guī)模邊界”，又通過后期的生產(chǎn)發(fā)展整合各種資源，創(chuàng)造出企業(yè)成長的能力，使企業(yè)擁有了以有限資源為基礎的“能力邊界”［4］。

波特的價值鏈理論認為，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的目標是創(chuàng)造價值的最大化，每項價值活動經(jīng)營過程中的不同位置被劃分到一系列生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，企業(yè)所有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)共同構成企業(yè)的價值鏈。因此，我們從企業(yè)的生產(chǎn)價值鏈來看，可以界定企業(yè)生態(tài)位邊界的三個維度：縱向邊界、橫向邊界和豎向邊界（如圖1）。企業(yè)生態(tài)位的縱向邊界是企業(yè)所占據(jù)的價值鏈的長度。企業(yè)生態(tài)位的橫向邊界是所參與的價值鏈的數(shù)量。企業(yè)生態(tài)位的豎向邊界反映企業(yè)在價值鏈中的影響程度。企業(yè)所占據(jù)的價值鏈越長，所參與的價值鏈的數(shù)量越多，在價值鏈中的位置越重要，企業(yè)所能獲得的附加價值空間越大，企業(yè)的發(fā)展空間也越大，企業(yè)的邊界擴大的可能性就越大。

圖1 企業(yè)生態(tài)位邊界的示意圖

二、企業(yè)動態(tài)能力對其生態(tài)位成長邊界的影響

1994年，Teece等提出企業(yè)動態(tài)能力的概念，為現(xiàn)代企業(yè)的價值創(chuàng)造與獲取研究提供了一種全新的視角。經(jīng)過近二十年的發(fā)展，動態(tài)能力研究已經(jīng)成為戰(zhàn)略管理研究領域的熱點問題之一。Teece等（1997）認為動態(tài)能力是整合、建立和再配置內(nèi)外部資源和能力的能力?！皠討B(tài)”是指與環(huán)境變化保持一致而更新企業(yè)的能力，“能力”強調的是整合和配置內(nèi)部和外部資源的能力，以此來使企業(yè)適應環(huán)境變化的需要。他們把動態(tài)能力劃分為適應能力、整合能力和重構能力三個維度［5］。Eisenhardt和Martin（2000）認為動態(tài)能力嵌入在組織適應、學習和重組的過程中，由企業(yè)完成具體的戰(zhàn)略與組織過程的能力構成，如產(chǎn)品開發(fā)、結盟和戰(zhàn)略決策能力［6］。Hung、Chung和Lien（2007）認為，動態(tài)能力包括研發(fā)能力、營銷能力或新市場開發(fā)能力、新技術開發(fā)和應用能力。Teece（2007）又對動態(tài)能力進行了更為詳細的詮釋和闡述，并且把動態(tài)能力劃分為感知機會和威脅的能力，捕捉機會的能力以及增強、整合、保護和必要時重構企業(yè)顯性或隱性資產(chǎn)以維持競爭力的能力。O’Reilly III和Tushman（2008）在繼承和發(fā)展Teece的動態(tài)能力三分法的基礎上，提出企業(yè)的動態(tài)能力是企業(yè)為了構建和培育機會感知能力，必須跨越技術和市場邊界進行掃描、搜尋和探索；機會捕捉能力是指戰(zhàn)略洞察能力、制定和執(zhí)行正確戰(zhàn)略的能力；而整合和重構能力是指企業(yè)針對新的增長機會重新配置資源的能力。Mckelvie和Davidsson（2009）把創(chuàng)意、破壞市場、開發(fā)新產(chǎn)品和新流程的能力也視為動態(tài)能力的構成要素；而Drnevich和Kriauciunas（2011）則從開發(fā)新產(chǎn)品或服務、實施新的業(yè)務流程、創(chuàng)建新的顧客關系和改變經(jīng)商方式四個方面來測量動態(tài)能力［7］?；诖耍疚恼J為企業(yè)動態(tài)能力構成維度包括戰(zhàn)略思維能力、資源整合能力和戰(zhàn)略變革能力。

戰(zhàn)略思維能力反映企業(yè)對機會識別和方向把握的能力，實質上就是一種隨時關注企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化、重要戰(zhàn)略的轉變和戰(zhàn)略創(chuàng)新的動態(tài)思維模式。戰(zhàn)略思維能力要求企業(yè)在競爭優(yōu)勢喪失之前制定實施新的戰(zhàn)略，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。新的競爭優(yōu)勢不斷更新或代替原有的競爭優(yōu)勢，便形成了企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。

資源整合能力反映企業(yè)對戰(zhàn)略資源的獲取和運用能力，涉及戰(zhàn)略資源獲取能力、分配能力和整合能力。戰(zhàn)略資源獲取能力是指企業(yè)對戰(zhàn)略資源的占有、培育；戰(zhàn)略資源分配能力是指企業(yè)對戰(zhàn)略資源的投入和轉化能力，即將企業(yè)從外部獲取或自身培育的戰(zhàn)略資源合理高效的投入到內(nèi)部業(yè)務流程的能力；戰(zhàn)略資源整合能力是企業(yè)整合和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外部包括企業(yè)供應鏈和價值鏈的資源的能力。

戰(zhàn)略變革能力反映企業(yè)是否具有靈活性與適應性，是否能不斷修正和改進組織功能與能力以適應不斷發(fā)展變化的環(huán)境，涉及戰(zhàn)略調整、戰(zhàn)略更新、戰(zhàn)略轉型等。戰(zhàn)略變革是動態(tài)能力的核心，是對企業(yè)未來的藍圖和前景的再描繪，是對目前戰(zhàn)略內(nèi)容的改變。

企業(yè)動態(tài)能力是一種開拓性的能力，強調以開拓性動力克服能力中的慣性。具備動態(tài)戰(zhàn)略能力的企業(yè)，能夠使它們的資源和能力隨時間變化而改變，并且能利用新的市場機會來創(chuàng)造新的戰(zhàn)略能力。企業(yè)在運營和管理的動態(tài)能力決定了它們與競爭者的抗衡程度，也就決定了它們能獲得的資源種類以及數(shù)量的差異，導致了企業(yè)生態(tài)位成長邊界的區(qū)別。因此，本文提出如下研究假設：

H1：企業(yè)的戰(zhàn)略思維能力對企業(yè)生態(tài)位的成長邊界有顯著影響。

H2：企業(yè)的資源整合能力對企業(yè)生態(tài)位的成長邊界有顯著影響。

H3：企業(yè)的戰(zhàn)略變革能力對企業(yè)生態(tài)位的成長邊界有顯著影響。

三、回歸分析

結合文獻研究和實地訪談的結果，對企業(yè)生態(tài)位的成長邊界主要以企業(yè)的成長規(guī)模和在行業(yè)中的影響力來衡量。調查樣本主要來自四川、內(nèi)蒙古、深圳、上海和浙江地區(qū)的大中型企業(yè)，共得到有效問卷256份。隨后采用SPSS13.0分析軟件進行定量分析，采用多元回歸模型來研究企業(yè)的動態(tài)能力對其生態(tài)位成長邊界的影響。將企業(yè)生態(tài)位的成長邊界作為效標變量，以企業(yè)的成長規(guī)模和在行業(yè)中的影響力來表示。以企業(yè)動態(tài)能力的三個維度：企業(yè)的戰(zhàn)略思維能力、資源整合能力和戰(zhàn)略變革能力分別作為預測變量。最終回歸的統(tǒng)計結果見表2、表3。

表2 回歸結果（1）

表3 回歸結果（2）

從檢驗結果來看，該回歸模型解釋變量之間共線性不嚴重，可以拒絕變量之間共線性假設。因變量與自變量的方差膨脹因子（VIF）遠小于10，接近于1，所以變量間的多重共線性較弱，不會影響最小二乘估計。各個模型均達到了顯著性水平，可以拒絕回歸方程顯著性檢驗的零假設，認為各回歸系數(shù)不同時為零，被解釋變量與解釋變量全體的線性關系是顯著的。同時，從調整后的R2、F值可以看出，該模型具有較好的解釋力。企業(yè)的戰(zhàn)略思維能力、資源整合能力和戰(zhàn)略變革能力與企業(yè)生態(tài)位的成長邊界顯著正相關，表明企業(yè)的動態(tài)能力能夠促進企業(yè)生態(tài)位成長邊界的擴張。

四、案例研究：先驅家私企業(yè)生態(tài)位邊界的拓展

先驅家私企業(yè)是西部地區(qū)投資最早的臺灣合資家私企業(yè)，1984年建于成都市三圣鄉(xiāng)糧豐村，占地面積20畝，主要設計開發(fā)、制造、銷售“先驅”牌家具。改革開放后，我國家具行業(yè)如火如荼的發(fā)展，先驅家私卻面臨了發(fā)展瓶頸。企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)模與場地條件使得進一步發(fā)展受到了限制。市場拓展空間有限，在增加客戶渠道方面，主要靠業(yè)務員和展廳。企業(yè)年銷售收入增幅越來越小。企業(yè)獲取行業(yè)信息成本高，產(chǎn)品創(chuàng)新成本高。企業(yè)周邊幾乎沒有家具企業(yè)，不容易找到合適的技術工人，完全靠企業(yè)進行培訓，技術工人培訓費用高，導致企業(yè)生產(chǎn)成本上升。企業(yè)生產(chǎn)所需原材料需要到位于新都家具企業(yè)集群的專業(yè)市場以及其他城市購買，致使原材料不能及時到位的現(xiàn)象時有發(fā)生。原材料庫存大，運輸成本較高。市場、技術、勞動力以及信息等各種資源制約了企業(yè)的發(fā)展。

1.先驅家私企業(yè)的生態(tài)位邊界的再定位

為了謀求發(fā)展瓶頸的突破，先驅家私企業(yè)管理層經(jīng)過考察和反思后，決定調整企業(yè)生態(tài)位，加入產(chǎn)業(yè)集群，獲取集聚效應。大豐家具工業(yè)園是新都家具企業(yè)集群三大園區(qū)之一，交通四通八達，便捷的交通為先驅家私的發(fā)展提供了強有力的支撐。新都家具產(chǎn)業(yè)集群中產(chǎn)品種類齊全，市場覆蓋面廣，產(chǎn)品生產(chǎn)基本實現(xiàn)系列化。擁有30多家大型家具制造企業(yè)和400家家具生產(chǎn)和木材加工企業(yè)。木質建材、裝飾材料和家具企業(yè)的地理集中使原材料獲取更容易和快捷，市場行情和產(chǎn)業(yè)信息也更容易獲取。同時，諸如板材、油漆、五金配件等相關配套企業(yè)也在當?shù)厣?，為先驅家私企業(yè)的原材料供應提供了保障。通過與其他企業(yè)的相互合作能夠保證先驅家私采購到裝配所需的物料，或是通過更深層次的技術合作，來促進產(chǎn)品的升級和核心能力的增強，通過物流信息共享，來降低物流成本，提高物流運營效率。在相互合作中，上游企業(yè)為先驅家私提供產(chǎn)品，下游合作企業(yè)為先驅家私提供銷售渠道，反饋市場需求信息，同時也能降低庫存水平，以致先驅家私企業(yè)以較低流動資金占用水平進行運轉。在經(jīng)過綜合考察和選址后，先驅家私企業(yè)在新都家具產(chǎn)業(yè)集群大豐工業(yè)園購地100畝，建立了西南地區(qū)家私行業(yè)首家花園式智能化工廠，具有2億元的年生產(chǎn)能力。

2.先驅家私企業(yè)的生態(tài)位邊界的拓展

企業(yè)集聚優(yōu)勢使先驅家私企業(yè)加快了發(fā)展步伐。先驅家私企業(yè)順利遷入大豐工業(yè)園，進入了企業(yè)快速成長的階段。企業(yè)的年銷售收入增幅明顯，企業(yè)的員工人數(shù)也逐年遞增，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了良好的增長勢頭。新都家具企業(yè)集群以小規(guī)模、高度專業(yè)化的企業(yè)類型為主，已經(jīng)初步實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)集群的聯(lián)動效應和集聚效應，形成了當?shù)丶揖弋a(chǎn)業(yè)集群的雛形。培養(yǎng)和造就了一大批具有實戰(zhàn)經(jīng)驗的經(jīng)營管理人才和技術人才。先驅家私企業(yè)可以容易地獲取發(fā)展所需的人力資源。2005年，對先驅家私來說，是一個轉折年。先驅家私企業(yè)的產(chǎn)品開始從以四川區(qū)域為主向以全國一類城市為中心的一級市場布點，成都先驅由此真正從一個區(qū)域性品牌成為一個全國知名品牌。發(fā)展成為擁有資產(chǎn)規(guī)模4000萬元，員工3000多人，月生產(chǎn)能力可達2.6萬套（6件套），年銷售收入12000萬元以上，產(chǎn)品集板式、實木、軟體等制造工藝于一體，涵蓋了電視柜、茶幾、影視墻、鞋柜、沙發(fā)、餐臺椅、家居配套等品類。公司憑借超強的設計研發(fā)實力，深厚的工藝技術積累和嚴格的品質管理標準使先驅家私品質不斷提升，持續(xù)引領中國家居消費的潮流，贏得了消費者的一致推崇和業(yè)界的高度認同，發(fā)展成為中國家具行業(yè)的領軍企業(yè)。

3.先驅家私企業(yè)的生態(tài)位邊界的鞏固

在新都家具產(chǎn)業(yè)集群中，存在圍繞同一產(chǎn)業(yè)或相關產(chǎn)業(yè)價值鏈不同環(huán)節(jié)的諸多研發(fā)機構、供應商、制造商、批發(fā)商和零售商，甚至是終端客戶等組織，這些組織都以供應商——客戶關系，通過“信任和承諾”的非正式松散方式或契約方式進行連接。如木工機械、五金配件、涂料油漆企業(yè)，這些供應鏈上游原材料供應商和零部件生產(chǎn)制造商，與先驅家私企業(yè)所進行的聯(lián)系是一種業(yè)務合作關系。先驅家私企業(yè)與產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的企業(yè)之間建立了廣泛的聯(lián)系。先驅家私企業(yè)與其他企業(yè)通過共同使用公共設施，減少分散布局所需的額外投資，并利用地理接近性而節(jié)省相互間物質和信息流的運移費用，從而降低生產(chǎn)成本。先驅家私企業(yè)與集群內(nèi)企業(yè)之間的這種互惠共生關系促進了先驅家私企業(yè)的快速成長。

同時，新都家具在四川乃至整個西部地區(qū)具有一定的品牌影響力。先驅家私企業(yè)利用“新都家具”這一區(qū)位品牌銷售產(chǎn)品更有利于拓展市場。新都家具在西南地區(qū)占有大量市場份額，頗具名氣，部分家具遠銷海外，在成都市場上占有64%的份額，分享三分天下有其二的優(yōu)勢。先驅家私充分利用產(chǎn)業(yè)集群的品牌優(yōu)勢，產(chǎn)品銷售不但占領了省內(nèi)市場，并逐漸向省外發(fā)展，特別是辦公、賓館家具系列產(chǎn)品，不僅覆蓋了西南地區(qū)，并開始銷往全國各地32個省市，共設有21個辦事處，2300多家分銷商。同時，產(chǎn)品遠銷新加坡、美國、澳大利亞、馬來西亞、中東等國家和地區(qū)。

從先驅家私企業(yè)的發(fā)展歷程，我們可以看到，通過對其生態(tài)位邊界的再定位、拓展和鞏固，先驅家私得到了快速地成長，同時逐步形成了其動態(tài)戰(zhàn)略能力。新都家具產(chǎn)業(yè)集群是先驅家私企業(yè)發(fā)展的主要外部環(huán)境，對其成長發(fā)揮了重要的作用。企業(yè)所處的外部環(huán)境是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的外因，對企業(yè)成長起著推動或制約的作用。企業(yè)能控制的資源和擁有的能力則是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)因，是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的主導和動力源泉。企業(yè)只有根據(jù)外部環(huán)境的發(fā)展狀況，適時調整其所控制的資源和能力，才能在競爭中立于不敗之地。

五、結語

在企業(yè)生態(tài)位進化的過程中，企業(yè)的位置、資源和能力會隨之發(fā)展變化，企業(yè)生態(tài)位的邊界也會改變。企業(yè)動態(tài)能力的差異決定了生態(tài)位擴張的邊界。企業(yè)動態(tài)能力的差異直接帶來對資源利用的差異，有效利用資源的能力決定了企業(yè)相對于其他企業(yè)的生態(tài)位邊界。企業(yè)動態(tài)能力由戰(zhàn)略思維能力、資源整合能力和戰(zhàn)略變革能力三方面構成。企業(yè)占據(jù)的生態(tài)位是其生態(tài)位擴張的結果，也是企業(yè)動態(tài)能力決定其擴張邊界的結果。

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