● 布茂勇 郭 斌

品績管理：“品格+業(yè)績”的績效管理模式
——以A公司為例*

● 布茂勇 郭 斌

本文綜合運用“KRI”與“KCI”兩項指標對人才和組織管理進行綜合績效考評，并結合A公司的具體實踐提出了提升人才和組織管理績效的措施建議。

品績管理 人才管理 績效管理

A公司是一家集精細化工產(chǎn)品和化肥生產(chǎn)、裝備制造安裝及化工研究設計于一體的上市公司，其化肥產(chǎn)品的主要消耗指標和經(jīng)濟效益位居全國同行業(yè)先進水平，產(chǎn)銷量曾連續(xù)多年全國排名第一。為提升企業(yè)人員管理和組織運作效率，該公司施行了“品格+業(yè)績”的績效管理模式，并在實踐中取得了良好效果。

一、A公司原有的績效管理模式

自2001年起，A公司對下屬分公司推行以目標管理為核心的內(nèi)部管控與績效管理模式，其實施過程可分為三個階段。

（一）增強控制的逐級考核階段

A公司對下屬分公司實施了以目標管理為核心的綜合考核，并在財務、人力、審計等職能方面對下屬分公司的對應職能部門實施了對口考核。公司各行政職能機構實行逐級向下的考核制度，考核周期均為一個月；考核主體根據(jù)計劃目標完成情況和工作標準打分，黨群機構上級與職能部門的上級所打分數(shù)的取平均數(shù)為最終考核結果并與工資報酬掛鉤。在這種管理模式下，總部加強了對下屬部門與公司的管控力，但后期此模式也逐漸顯現(xiàn)出管理僵化的弊端。

（二）改善溝通的績效互審階段

自2006年起，為改進原管理模式的不足，A公司采取了目標與績效互審的優(yōu)化措施。一方面總部職能部門之間就月度工作目標開展互審互查，注重協(xié)同一致并落實完成情況，以減少對下屬公司的不必要的干擾；各分公司之間也就工作目標、生產(chǎn)經(jīng)營指標、安全環(huán)保等方面展開互審互查，以保障公司間產(chǎn)供銷等環(huán)節(jié)的協(xié)同一致。這些優(yōu)化措施的采取，使公司總部職能部門能從不同角度發(fā)現(xiàn)問題，也促進了公司各職能部門、分公司之間的溝通交流，改善了僵化和惰化的問題。

（三）金融危機催生的困境階段

2008年的危機給A公司也產(chǎn)生了沖擊，目標管理模式的缺陷開始顯現(xiàn)。在此背景下，自2009年起公司推行了“品格+業(yè)績”的績效管理模式（以下簡稱品績管理模式）。公司總部對下屬公司的管理，也由結果控制變?yōu)檫^程指導，對結果只進行模糊評價，總部職能部門也由檢查考核轉變?yōu)榉罩С?。該項管理變革使得干部人才的選拔和使用成效顯著，激發(fā)了公司的創(chuàng)新活力。

二、人才品績管理模式的構建與實施

（一）品績管理的內(nèi)涵

品績考核就是對評價對象按照“品”和“績”兩個方面進行綜合性考核。品是指品德、品格，指做人做事的過程，重點考察被評價對象的“德”行方面；績是指業(yè)績或能力，指做事的結果，重點考察被評價對象的“才能”方面。通過兩方面的評價，得出品格和業(yè)績二維評價結果，根據(jù)結果來選人和用人（見圖1）。

圖1 人才管理的品績坐標圖

（二）確定品格要素

1.評價對象——A公司的職位分類

職位分類是基于品績管理的需要，將同屬于一職位族的職位提煉出相同的評價要素，以方便實施考核。A公司將管理干部分為董事長、副總經(jīng)理、企業(yè)廠長、生產(chǎn)副廠長、后勤副廠長、工程技術、財務管理、產(chǎn)品銷售、物資采購、安全生產(chǎn)、行政管理總共11個大類。

2.品格考核要素的提煉

基于工作分析技術，公司對11個大類職位各自承擔的戰(zhàn)略、組織目標、所處的地位和作用、工作職責、勝任能力素質(zhì)等方面來確定品格的考核要素（見表1）。

（三）確定品格要素的衡量標準

確定主要品格要素后，需要對其進行詳細的行為描述，并將之轉化為行為化的衡量標準（見表2）。

表1 職位類別及品格要素

表2 品格要素及衡量標準（部分）

（四）設計品績管理考核依據(jù)

根據(jù)職位的品格要素及其衡量標準，結合相關崗位的主要職能、權利、以及主要業(yè)績指標來編制成崗位任職說明書（見表3）。

表3 A公司企業(yè)管理處處長崗位任職說明書（部分）

（五）確定品績評價主體

管理干部品格的評價主體主要包括：上級評價、同級評價、下級評價、自我評價（見表4中例）。

（六）品績管理考核結果的運用

1.品績管理考核結果與人才管理決策掛鉤

分別考核關鍵品格指標 KCI（Key character indictor）和KRI（key result indictor），在計算兩項指標得分后，將其換算成滿分50分的標準分，并在平面坐標系內(nèi)確定其位置（見圖2）。

2.對關鍵人才的品格再分析

為確保評估結果的科學有效，A公司對業(yè)績上升較大的干部或者重點培養(yǎng)的干部，還會由人力資源部門進行品格的全方位再分析，組后綜合給出品績管理評測報告。

三、下屬公司品績管理的構建與實施

品績管理模式實施前，A公司的下屬公司之間存在本位主義嚴重，協(xié)同配合不夠等問題和現(xiàn)象。為此，2010年公司總部將品績管理的理念應用于組織績效評價，也收到了良好的效果。

（一）確定下屬公司的品格要素

根據(jù)品績管理的理念，A公司將其下屬公司的組織品格概括為團結、凝聚、創(chuàng)新等十個方面(見表5)。

（二）下屬公司的品績考核

表4 第一化肥廠廠長評價主體

圖2 品績管理評價結果運用坐標圖

1.下屬公司的品格考核

下屬公司的品格考核由公司總部的企業(yè)管理處負責組織實施。以A公司2011年半年度某分公司品格考核結果為例，通過對比不同品格要素評價存在的差距，可以找出存在品格績效需實施改進的洼地（見圖3），也可將得分進行橫向比較。同樣，對各下屬公司按照考核表（見表5）也可得出其業(yè)績指標（KRI）得分（見圖4）。

表5 A公司下屬公司品績考核表

表6 下屬公司品績考核結果

2.下屬公司的品績考核結果及運用

（1）下屬公司的品績考核。A公司總部的企業(yè)管理處作為評價主體，評價時總體把握，全面考核

四、品績管理模式的實施效果

企業(yè)的品格表現(xiàn)，并根據(jù)品績考評表如實進行考評（見表6中例）。

（2）品績考核結果的運用。將被考評單位的KRI與KCI得分輸入組織品績坐標圖中（見圖5），以了解下屬公司的績效水平與存在的問題，并將之作為決策依據(jù)（見圖6）。

A公司在推行品績管理模式的過程中，并沒有完全摒棄傳統(tǒng)的目標管理考核，而是在目標管理的基礎上增加了品格評價模塊，這樣可以更加客觀的評價人才和下屬公司的綜合績效水平。

（一）激勵員工積極主動創(chuàng)新

傳統(tǒng)的目標管理考核存在只重結果的缺陷，容易導致員工做事謹小慎微、拈輕怕重，工作缺少激情與創(chuàng)新精神，而“品格”管理模式可以最大限度地激發(fā)員工工作的積極性。

（二）全面反映人才能力，為決策提供強大支持

品績考核全面反映了考核對象的工作能力，公司把品績考核結果與人才管理決策掛鉤。在實際工作中，人際關系技能和概念技能考核與品格要素是高度重合的，即品格考核涵蓋了這兩種能力。品績考核可有效的觀察管理干部是否具備勝任更高層級崗位的素質(zhì)，從而使人才的選拔和使用更加準確。

（三）協(xié)同了總部與下屬公司的戰(zhàn)略，增強總部對下屬公司的柔性管控

品績管理的創(chuàng)新之處在于其關注組織和員工的軟實力——品格。品格不僅涵蓋能力，也包括員工對企業(yè)的文化、價值觀的理解與認同程度。品績管理協(xié)同了組織與員工的品格，使總部、下屬公司和員工的“人格”融為一體。通過品格考核，員工可以更好地傳遞組織的期望，并明確自己在組織中的角色；對組織和部門層面 “品格”的考核，賦予了被評價對象鮮明的“人格化”和“人情味”特色，使得職能部門之間的溝通更順暢；公司總部對下屬公司“品格”的關注，可以有效引導下屬公司遵循集團公司的戰(zhàn)略方向。

1.斯蒂芬.羅賓斯：《管理學》（第九版），中國人民大學出版社,2008年版。

2.潘習龍著：《醫(yī)院體制機制改革創(chuàng)新研究》，中國人民大學出版社,2005年版。

3.方振邦、羅海元編著：《戰(zhàn)略性績效管理》（第三版），中國人民大學出版社, 2010年版。

4.秦楊勇著：《能力素質(zhì)模型設計五步法》，鷺江出版社，2009年版。

5.戎明：《品績管理在績效考核中的實踐與作用》，載《中國醫(yī)療前沿》，2010年第8期。

6.徐成勝：《品績管理在中小型企業(yè)的實施》，載《人力資源管理》，2010年第7期。

*本文受山東省軟科學項目（2011RKB01344）和聊城大學社科基金（0902021）資助

聊城大學）

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