● 崔 勛 張義明 瞿皎姣

基于DMAIC系統(tǒng)觀點的并購企業(yè)文化整合研究

● 崔 勛 張義明 瞿皎姣

本文通過回顧企業(yè)并購中文化整合的相關(guān)研究，分析了并購失敗與組織文化的關(guān)系以及并購中組織文化整合的研究現(xiàn)狀與缺陷。同時，嘗試將融合了“定義、評估、分析、改進、控制”五個過程的DMAIC模型引入文化整合分析中，討論了模型的可行性，期望該模型能夠有助于推動組織文化整合問題研究。

并購企業(yè) 組織文化 文化整合

20世紀(jì)60年代以來，企業(yè)并購成為企業(yè)追求成長、應(yīng)對市場環(huán)境變化最常見和最重要的反應(yīng)方式(Ashkenas et al.,1998)。GE、思科、葛蘭素史克、Google等企業(yè)在最近十幾年間的飛速成長，均受益于它們在全球范圍內(nèi)所進行的大手筆的并購。百威英博、達能、高盛等跨國公司在中國業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，也與這些公司在國內(nèi)的并購活動密切相關(guān)。近年來，中國企業(yè)也開始了并購的旅程。在國內(nèi)市場，海爾、國美、華潤等企業(yè)通過系列并購不斷獲得成長，而在國際市場上，聯(lián)想電腦、上海汽車、吉利汽車、三一重工等民族企業(yè)也走出國門，通過對海外資產(chǎn)的并購實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。

然而，并非每一件并購案都如經(jīng)營者所期盼的那樣因合并而獲益。A.T.科爾尼公司在1998-1999年對全球115個并購交易的調(diào)查表明，58%的并購交易未能達到最高管理層預(yù)定的價值目標(biāo)。在超過半數(shù)的案例中，兩個合作伙伴沒能將新公司帶到一個更高的水平，而是以支持者失望、同僚不努力工作和價值被破壞而告終。Erez-Rein et al. (2004)的研究也表明，并購失敗的比例在55%到70%之間。既有的研究從各種側(cè)面研究了影響并購成功的因素，其中關(guān)于組織文化整合的研究近年來獲得了較多關(guān)注，但仍存在提升的空間。

一、并購后的文化整合

1.并購后文化整合的必要性

影響并購失敗的原因有很多。Lodorfos和Boateng（2006）指出，并購前缺乏充分的戰(zhàn)略規(guī)劃以及戰(zhàn)略匹配的不足是并購失敗的主要原因，但Chatterjee等人(1992)指出，并沒有清楚的證據(jù)能夠證明戰(zhàn)略匹配對并購成功有明確的價值，并購后的整合管理才是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵因素。人的議題在并購的背后主導(dǎo)成敗，而在人的整合管理上，組織文化沖突是最重要的因素。根據(jù)韜睿咨詢公司和美國人力資源學(xué)會（2001）的調(diào)查，并購時產(chǎn)生的主要障礙都是與人相關(guān)的問題，主要表現(xiàn)在關(guān)鍵位置用人不當(dāng)、人才的流失、管理風(fēng)格和意識的沖突、沒有能力管理和執(zhí)行變革以及不相容的組織文化等（Schmidt,2001）。London（1990）指出，企業(yè)并購中有1/2-1/3的失敗，是因為在整合過程中員工無法互相了解而造成組織文化的沖突。Nguyen和Kleiner（2003）也認(rèn)為，在并購后的整合管理中，缺乏清晰的愿景、溝通不暢以及文化差異是并購整合失敗的主要原因。

文化是組織內(nèi)成員共同分享的深層次的價值觀、規(guī)范體系和意義系統(tǒng)，可以為組織提供一個歷史的解釋框架，保證員工知覺、行為和決策的范例以及目標(biāo)的一致性（Wilkins&Ouchi,1983），以有效處理組織內(nèi)外的問題，從而降低環(huán)境的復(fù)雜度和成員的不確定感，提升組織的成員的認(rèn)同感和組織的穩(wěn)定性。根據(jù)人－組織匹配理論（O’Reilly et al., 1991）、ASA框架 （the attraction-selection-attrition paradigm）（Schneider,1987）等理論的觀點，被并購企業(yè)的員工會經(jīng)常面臨為遵守發(fā)起并購企業(yè)的價值觀和管理實踐而帶來的壓力。而為了抗拒這種壓力，被并購企業(yè)的員工的反應(yīng)是傾向于負(fù)面的。負(fù)面的反應(yīng)可能帶來員工較低的承諾感和合作傾向、被并企業(yè)管理人員較高的離職率以及更進一步的企業(yè)運營績效和利益相關(guān)者價值的降低。Cartwright和Cooper(1993)指出，由于存在不相容的組織文化，并購之初預(yù)計的財務(wù)收益往往是無法實現(xiàn)的。Weber(1996)進一步指出，并購過程中組織之間的文化差異能夠有效地阻止成功的并購過程的實施，從而導(dǎo)致整體績效的低迷。

并購后員工負(fù)面反應(yīng)存在的強度、時期以及帶來的負(fù)面效果會因并購整合措施而不同，組織可以通過有效的文化整合活動盡快降低員工的不確定感，從而提升員工個體和組織整體績效（Larsson et al.,2002）。但是，相對于組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營策略、財務(wù)資源等組織硬件來說，文化是由員工的認(rèn)知、態(tài)度、價值觀、非正式互動與團體規(guī)范所組成的組織軟件，深深的根植于組織和組織中的人之中，因此改變組織的文化是一個艱難的過程。Elsass和Veiga (1994)指出，并購后組織文化的融合是一連串的調(diào)整程序，需要合并雙方的組織成員通過長期努力來達成。因此，文化整合對一個剛剛并購組成的公司來說是非常困難的，整合的過程會持續(xù)幾個月甚至幾年，并伴隨著各種文化沖突和組織的低效率。

在企業(yè)并購整合的實踐中，由于領(lǐng)導(dǎo)者對于文化整合缺乏理解，或者缺乏整合的主動性和能力，很多具有戰(zhàn)略頭腦的領(lǐng)導(dǎo)者不情愿給予文化因素應(yīng)有的重視（Cancel et al.,2004）。Devoge和Shiaki（2001）也指出文化比財務(wù)、技術(shù)等更難、更耗費時間去處理，尤其是當(dāng)時間被視為成本的時候，文化整合的問題通常會增加企業(yè)成本；同時，文化本身的內(nèi)涵是不明確的，大部分經(jīng)理人更傾向于處理明確的技術(shù)、財務(wù)與法律事項，或其他更熟悉的戰(zhàn)略與策略領(lǐng)域。因此，很多典型的并購，不是未完成文化上的整合，就是主并公司僅僅將自身的價值觀強行注入目標(biāo)公司的組織中，忽略彼此文化是否兼容，導(dǎo)致目標(biāo)公司成員喪失認(rèn)同感，產(chǎn)生抗拒心理與文化沖突，從而導(dǎo)致無效率的程序與組織溝通系統(tǒng)，影響并購后的整合執(zhí)行。

2.既有文化整合模式的不足

盡管文化整合比較困難，但是很多成功案例表明其并非不可能，關(guān)鍵在于要采取得當(dāng)?shù)姆椒?。Nahavandi和Malekzadeh(1988)根據(jù)主并公司與被并公司的特性來劃分文化整合的模式，提出了文化整合、文化同化、文化分離和文化消亡四種整合模式。其中，文化整合模式是指被并公司想保留自身文化與維持自主，將雙方的文化進行整合，將雙方文化在結(jié)構(gòu)上達到類同，產(chǎn)生部分的文化與行為同化。文化同化模式是指被并公司認(rèn)為其原有文化是功能不良或是阻礙組織績效的根源，愿意放棄原有文化而采取主并公司的文化。文化分離模式是指被并組織成員想要保留其原有文化與組織制度，與主并公司各自分離維持獨立，拒絕與主并公司有任何方式與程度的同化，兩組織僅有最小程度的文化改變。文化消亡模式是指雙方組織對自身文化皆不認(rèn)同，發(fā)展出與原有雙方組織完全不同的組織文化。在決定文化整合的模式時，對被并公司而言，公司重視保護自身組織文化的程度與對主并公司文化吸引力的知覺決定文化整合的模式；對主并公司而言，公司多元化戰(zhàn)略相關(guān)程度與組織對多元化文化的寬容及愿意支持程度決定主并公司采取文化的整合模式。

類似的，Habeck等人（2000）指出，文化整合模式分為文化強加、文化獨立和文化混合三種模式。Gancel,Rodgers和Raynaud（2004）指出，文化整合并沒有固定的模式，存在著完全整合、文化自治或兩者之間任何一點上的整合等各種方案，并購企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團隊要做的就是決定采取何種水平的整合。為此，他們提出了一個基于新公司領(lǐng)導(dǎo)者的合法性、新的工作方式的有效性和企業(yè)未來的前瞻性的文化整合基礎(chǔ)（CBF）的整合模型，并以此作為選擇整合模式的診斷模型。

雖然在文化整合的研究方面已經(jīng)產(chǎn)生了大量的研究成果，但大多數(shù)的模型要么是僅僅關(guān)注于文化整合的某一方面，要么只提出了大致的整合思路或步驟，而沒有注意到模型的可操作性問題。首先，大多數(shù)模型沒有去界定到底達到何種程度才算達到文化整合，也沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)來去衡量文化整合的進程。其次，大多數(shù)模型只是關(guān)注于具體的整合步驟，沒有從系統(tǒng)的角度去審視整體的文化整合進程，從而很難從宏觀上做到整體把握與持續(xù)不斷的改進。最后，大多數(shù)模型沒有考慮到在文化整合過程中的控制問題。文化的整合本來就是一個不易衡量和控制的階段，而且在整合的過程中可能會有很多意外的情景影響整合的進程。若沒有從整體上對文化整合的過程進行控制，很可能整合后的文化跟原先預(yù)期的文化差異很大甚至背道而馳的情況。

二、基于DMAIC系統(tǒng)觀念的文化整合模型

1.文化整合中引入DMAIC模型的可行性

DMAIC 即 define、measure、analyze、improve、control五個英文單詞的縮寫，其含義依次為定義、評估、分析、改進、控制。簡單來說，DMAIC就是定義改進后的目標(biāo)，評估現(xiàn)在的情況，分析能夠縮短現(xiàn)實和理想中的差距的方法，執(zhí)行一個精挑細選的方案，控制項目的實施并標(biāo)準(zhǔn)化操作。DMAIC和全面質(zhì)量管理中的PDCA（計劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)）循環(huán)原理是類似的，被廣泛用于指導(dǎo)公司業(yè)務(wù)流程改進項目。DMAIC就其本身來說代表了一種方法論，因而也就可以用其來指導(dǎo)其他項目的績效改進，而并非僅僅用于流程績效的改進。本文認(rèn)為，并購企業(yè)的文化整合也可以按照這種持續(xù)改進循環(huán)的思想進行。

首先，文化整合是一個系統(tǒng)工程，可以應(yīng)用DMAIC這樣的系統(tǒng)分析模型。系統(tǒng)科學(xué)的觀點認(rèn)為系統(tǒng)整體具有其各個孤立的部分的簡單總和所不具備的特性，也就是說整體不等于部分之和，合理的結(jié)構(gòu)方式產(chǎn)生正的結(jié)構(gòu)效應(yīng)，整體將大于部分之和。文化整合就是這樣一個過程，整合不是僅僅將兩個不同的組織文化簡單合并，也不是簡單按照文化審計、文化設(shè)計、文化導(dǎo)入、文化磨合、文化管理等步驟（范征，2000；謝文輝，2000）進行程序化的操作。由于文化是在企業(yè)不斷處理內(nèi)部整合與外部適應(yīng)的過程中，根據(jù)經(jīng)驗而形成的。因此，文化在整合的過程中會受到企業(yè)經(jīng)營狀況所涉及的各種內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。這就需要在整合的過程中要有系統(tǒng)和全局的考慮，需要不斷審視內(nèi)外部環(huán)境的變化以及整合過程中的企業(yè)績效對整合過程的影響。

其次，文化整合適合采用項目管理方式來運作。文化整合活動是一個長期的項目。作為一個項目，其應(yīng)該有項目的完成時間、所需資源、項目計劃等，而組織文化的整合顯然也要具備這些，只有嚴(yán)格的按照項目管理方式來操作，才能保證文化整合的時效性。DMAIC方法就是指導(dǎo)具體某個項目操作的方法，因而可以將其用于指導(dǎo)文化整合。

再次，文化整合要保持持續(xù)性。文化的整合是一個長期的過程，要能夠持續(xù)改進。DMAIC是一個循環(huán)的過程，并且下一個循環(huán)是基于上一個循環(huán)的終點開始的，最終會越走越高。循環(huán)是連續(xù)性的，它把起點、過程和終點都納入了循環(huán)中，循環(huán)一旦發(fā)動，就會不斷向前步進。DMAIC這種持續(xù)改進的上升循環(huán)，正是文化整合所需要的。

2.基于DMAIC系統(tǒng)觀念的文化整合模型

將DMAIC模型的系統(tǒng)觀念引入文化整合的過程，就是將以往關(guān)于文化整合的各種研究成果納入定義、評估、分析、改進和控制的階段，按照系統(tǒng)循環(huán)的思路考慮文化整合的過程，如圖1所示。

（1）定義階段

該階段要解決兩個問題：一是問題的提出，即文化審查和整合的必要性分析；二是要做出整個文化整合過程中最關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策，即定義出要達到的目標(biāo)文化，選擇文化整合的模式。針對第一個問題，可以采取各種手段，如啟動會議、訪談、問卷調(diào)查、焦點團體法等各種方法分析并購企業(yè)的組織文化、業(yè)務(wù)運作、人力資源、信息系統(tǒng)等，形成文化審查的報告。通過文化審查，分析當(dāng)前并購各組織文化中關(guān)鍵性的強項和弱項，以及弱點可能產(chǎn)生怎樣的后果，以明確最需改進的地方。而對于第二個問題，就需要新成立組織的領(lǐng)導(dǎo)團隊在文化審查結(jié)果的基礎(chǔ)上，在各種整合模式中做出戰(zhàn)略的決策，選擇出組織需要的文化，并給出相應(yīng)的選擇理由，同時明確的界定出目標(biāo)文化的核心組成部分，如組織的使命目標(biāo)、組織的價值觀體系，以及作為整個組織文化根基的基本假設(shè)。

如果在跨國并購的背景下，文化審查和定義目標(biāo)文化的挑戰(zhàn)均在于，企業(yè)間文化的差異不僅僅在于組織文化上的差異，還混雜著國家文化的差異。因此，在文化審查時，除了要充分考慮Schein（1985）、Denison（1995）、Quinn和Cameron（1999）、Gancel,Rodgers和Raynaud（2004）等研究所提出的組織文化的衡量工具以外，還要借鑒 Hofstede（2005）、Trompenaars（1998）等國家文化研究的工具，選擇合適的維度，從而準(zhǔn)確衡量出參與并購的跨國企業(yè)之間的文化差異。

（2）評估階段

該階段主要是評估兩方面的內(nèi)容。一是評估當(dāng)前各并購企業(yè)文化之間以及它們與目標(biāo)文化之間的差距，主要是在文化審查的基礎(chǔ)上，根據(jù)關(guān)鍵的文化維度或模型，縮小問題的范圍，尋找文化差異。二是找出衡量文化整合是否成功的關(guān)鍵評估標(biāo)準(zhǔn)。這項工作是非常有挑戰(zhàn)性的工作，但同時也是文化整合過程能否真正達到持續(xù)改進、不斷上升循環(huán)的關(guān)鍵。

目前存在的可采用的評估變量主要有兩類：文化內(nèi)容維度或者財務(wù)和經(jīng)營成果的維度。采用文化內(nèi)容維度來評估文化整合是常見的方式，主要關(guān)注文化各個內(nèi)容維度是怎樣協(xié)調(diào)、妥協(xié)或內(nèi)化于企業(yè)的經(jīng)營之中的。但這些分析經(jīng)常高度的抽象，很難通過簡單的描述對文化的本質(zhì)和整合成功的標(biāo)志做出準(zhǔn)確的描述。較為容易理解的是采用資本收益率、股票市場價值等財務(wù)指標(biāo)來評估文化整合是否取得了一定的成果，但這種方法卻一直沒有得到廣泛的認(rèn)可。雖然并購的目的就是為了追求獲得更多的利潤或成本削減，但是文化的統(tǒng)一和公司的績效并非是正相關(guān)的。也許公司的文化達到整合，但卻是消極負(fù)面的文化占據(jù)了主導(dǎo)地位。正因為此，在結(jié)果評估量中加入經(jīng)營方面的評估量才顯得更為重要。它能給公司管理層一個警示，開始設(shè)定的文化遠景可能有誤差，隨時有必要做修正。

另外，人員的流動率也能提供參考數(shù)據(jù)。文化整合前，人員流動率可能非常高，但也同時有助于降低文化變革阻力。文化整合完成，人員流動率會重新趨于穩(wěn)定。

（3）分析階段

該階段是在為文化整合具體措施的實施做好準(zhǔn)備工作。文化本質(zhì)上具有反應(yīng)性和回歸性，因此會利用一切機會阻礙變革的到來。這種阻力具有多面性，有多種表現(xiàn)形式，如企業(yè)政策和管理程序、習(xí)慣、慣例和傳統(tǒng)、信念、組織結(jié)構(gòu)、社會化過程等。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制定文化變革計劃和文化整合戰(zhàn)略的過程中，管理者必須清楚哪些是支持變革的文化因素，哪些則是阻礙因素。在這一個階段中要對當(dāng)前的組織文化深入分析，通過分析企業(yè)的招聘、晉升、薪酬、生產(chǎn)、決策機制等各項體制，認(rèn)清文化變革的支持與制約因素，并確定它們在實現(xiàn)理想文化的過程中如何起到支持和阻礙的作用。分析的過程中可以借鑒會議、討論以及因果圖，頭腦風(fēng)暴法，魚骨圖等質(zhì)量管理與流程改進等各種分析工具。最后，集思廣益，根據(jù)分析的推動或阻礙變革的關(guān)鍵因素，找出可能的解決方案，充分發(fā)揮有利因素，消除或減少阻礙因素。

分析階段要盡可能詳細地分析出各種可能性，尋找可能的改進方案。組織使命和遠景規(guī)劃、企業(yè)內(nèi)部的溝通、績效管理和發(fā)展等，都可以是改變組織文化的有效工具。

（4）改進階段

該階段首先要解決的問題就是找出改變組織文化可以采用的最適合和有效的方案，然后制定行動計劃，確定一個包含了特定的目標(biāo)、實施步驟、時間表以及到某一特定時間應(yīng)該達到的明確且可以量化的結(jié)果等諸多要素的計劃，其目的是開辟一條詳盡的途徑，將組織從當(dāng)前文化引向理想文化。

在實施計劃進行改進的過程中，領(lǐng)導(dǎo)團隊的素質(zhì)對整合成功起著關(guān)鍵的作用。領(lǐng)導(dǎo)的價值觀、領(lǐng)導(dǎo)的行為方式、領(lǐng)導(dǎo)對于期望價值觀與行為方式的宣傳、領(lǐng)導(dǎo)對下屬的獎懲偏好等（Schein,1985）以及領(lǐng)導(dǎo)團隊的合法性（Gancel,Rodgers&Raynaud, 2004）等都會顯著影響文化變革和整合的過程。同時，并購發(fā)生時，領(lǐng)導(dǎo)團隊還要迅速到位，表現(xiàn)出很強的凝聚力，使不確定因素和文化“真空”最小化（Habeck et al.,2000）。

改進階段要注意的另外一個問題是要評估文化整合的進展情況，即進行過程評估。根據(jù)評估階段界定的關(guān)鍵指標(biāo)對改進階段進行評估，找出問題并改進。同時，還要在計劃時間表的終點用所設(shè)定的結(jié)果評估量來測量目標(biāo)的完成程度。

（5）控制階段

實際上，該階段并不應(yīng)該是最后一個階段，而是伴隨改進階段同時進行，并且在改進完成之后還要進行的階段?？刂剖紫仁潜O(jiān)控整合的進展情況，確定文化整合進行到了何種程度，當(dāng)前進度與目標(biāo)差距多大，并且在必要的時候投入更多資源以達到目標(biāo)。同時，控制還意味著根據(jù)形式和情況的變化調(diào)整文化整合計劃。

并購整合除了文化的整合還有組織結(jié)構(gòu)、人員、技術(shù)、財務(wù)、市場等方面的整合，并且面臨著合并帶來的企業(yè)外界環(huán)境的變化。這個過程中，可能會由于其他方面出現(xiàn)的意外狀況，文化的整合計劃會受到影響。控制就是要監(jiān)測并確定意外情況對原有整合計劃影響的必要性和影響程度，并決定如何調(diào)整計劃以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。

DMAIC是一個不斷循環(huán)的過程，在一個階段結(jié)束后，可以針對上次運行的情況來設(shè)定下次的目標(biāo)和選擇改善的方法?；贒MAIC循環(huán)的文化整合過程中，下一循環(huán)所采取的各項具體的行動同上一循環(huán)的步驟基本相同，但其評估的標(biāo)準(zhǔn)是建立在上一次循環(huán)的標(biāo)準(zhǔn)上的更高的標(biāo)準(zhǔn)。

作為一種嘗試，本研究著重在于探討如何將并購組織的文化整合作為一種持續(xù)改進的過程來進行，而DMAIC模型——一種持續(xù)改進的管理模型，恰好能滿足上述需求。盡管DMAIC方法在流程改進中取得了很好的成果，但究竟其在組織文化整合能否預(yù)期發(fā)生同樣的作用，還需要實踐來證實并不斷對模型進行修正。此外，本文并未對DMAIC模型每個階段的具體措施展開深入論述，這可以作為未來的一個研究方向。

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南開大學(xué)）

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