朱艷萍

優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)下醫(yī)院管理的思考與實(shí)踐分析

朱艷萍①

在當(dāng)前醫(yī)療服務(wù)市場的激烈競爭中，一個(gè)醫(yī)院是否能夠擁有自己的底蘊(yùn)和內(nèi)涵已經(jīng)逐漸成為了能否在市場上占據(jù)主導(dǎo)優(yōu)勢的重要指標(biāo)之一，而醫(yī)院的護(hù)理活動可以以一種非常直觀的方式向患者展示醫(yī)院對待患者的態(tài)度、負(fù)責(zé)程度等。只有充分重視在優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行醫(yī)院的全局管理，才能在維護(hù)醫(yī)院知名度的同時(shí)提升醫(yī)院“以優(yōu)質(zhì)護(hù)理創(chuàng)品牌”的形象。

優(yōu)質(zhì)護(hù)理； 醫(yī)院管理

自從2010年國家著重強(qiáng)調(diào)以優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)立本的行動以及衛(wèi)生部開展“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動以來，全國廣大醫(yī)務(wù)工作者在努力提高基礎(chǔ)護(hù)理水平、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時(shí)，對于康復(fù)護(hù)理這門學(xué)科所涉及到的各個(gè)具體分類，比如對患者生活上、心理上的護(hù)理以及幫助患者盡快康復(fù)的恢復(fù)性護(hù)理進(jìn)行了專業(yè)細(xì)致的研究，從而為患者提供全程、無縫隙的護(hù)理服務(wù)提出了一個(gè)可行性方案[1]。這不僅提高了患者對于醫(yī)院的滿意程度，還使得醫(yī)院護(hù)理效率大大提高。下面筆者將結(jié)合本院的實(shí)例，對在優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)下醫(yī)院管理進(jìn)行分析。

1 醫(yī)院在當(dāng)前大環(huán)境下的臨床護(hù)理改革

1.1 對于臨床護(hù)理進(jìn)行認(rèn)識上的優(yōu)化，同時(shí)對基礎(chǔ)護(hù)理進(jìn)行強(qiáng)化和落實(shí) 衛(wèi)生部所推廣的“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動，其實(shí)質(zhì)目標(biāo)就是讓廣大患者都享受到基礎(chǔ)的護(hù)理實(shí)踐工作所帶來的成果，也就是說在原有基礎(chǔ)上要深入結(jié)合臨床護(hù)理的新方向、新理念，使廣大醫(yī)護(hù)工作者懂得這項(xiàng)工程的意義以及作用，明白這不是一項(xiàng)短暫的、形式主義性質(zhì)的活動，而是一項(xiàng)長期的、系統(tǒng)的工程，需要每個(gè)人的支持和配合。醫(yī)院要借著這個(gè)工程的勢頭完成護(hù)理責(zé)任的劃分，同時(shí)針對歷次調(diào)研所發(fā)現(xiàn)的各種問題進(jìn)行針對性的完善，與患者通過問答調(diào)查、工休會等方式，進(jìn)行主動的調(diào)研以及溝通，使得護(hù)理服務(wù)變被動為主動，在社會上獲得更多的好評[2]。

1.2 通過鼓勵醫(yī)護(hù)充分進(jìn)行合作，使得各項(xiàng)措施得以充分實(shí)施 一臺機(jī)器缺少了哪一個(gè)部分都不會運(yùn)轉(zhuǎn)順利。如果要開展醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，那么各個(gè)科室之間以及科室內(nèi)護(hù)士與醫(yī)生之間的配合就是必不可少的部分。在這里，一方面各個(gè)科室的主任要經(jīng)常和護(hù)士長們進(jìn)行互動，開展交流性質(zhì)的研討會，對提高優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)進(jìn)行保障；同時(shí)，醫(yī)護(hù)工作者還要聯(lián)合起來，為患者以及家屬提供病情咨詢的保障。在醫(yī)生、護(hù)士、患者三方的有機(jī)互動下，醫(yī)院就可以強(qiáng)化加深優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)機(jī)制，使得這三者之間形成一個(gè)有機(jī)的整體[3]。

1.3 對傳統(tǒng)模式下的臨床護(hù)理方式進(jìn)行變革 在醫(yī)院中大力推廣責(zé)任制護(hù)理，把患者按照一定區(qū)域劃分給責(zé)任護(hù)士，根據(jù)護(hù)士的能力以及層次進(jìn)行分級管理，并且通過彈性排班的制度體現(xiàn)在醫(yī)護(hù)工作中對護(hù)士的人文關(guān)懷；同時(shí)，根據(jù)實(shí)際情況對患者的護(hù)理頻率、人員配置以及應(yīng)急狀態(tài)下的人員配備進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。

1.4 在第一批試點(diǎn)病房取得優(yōu)良成果的前提下，開展第二批試點(diǎn)病房的組織工作 當(dāng)?shù)谝慌圏c(diǎn)病房的工作全面開展并取得一定成績時(shí)，醫(yī)院就可以考慮開展第二批病房的試點(diǎn)工作。為了保證第二批試點(diǎn)病房的質(zhì)量，醫(yī)院可以采用主動自愿申報(bào)的方式，通過對病房護(hù)理人員數(shù)量、管理水平等方面進(jìn)行評估與選擇，同時(shí)召開負(fù)責(zé)人等級的會議，根據(jù)從第一批試點(diǎn)病房反饋回來的各種信息，進(jìn)行分析和討論，從而為第二批試點(diǎn)病房的順利開展打好基礎(chǔ)[4]。

2 通過對護(hù)理保障體系的建立和優(yōu)化，使護(hù)理資源得到最合理的分配

2.1 集中處理靜脈配液，減輕護(hù)士勞動強(qiáng)度 護(hù)士的本職工作是護(hù)理，但是在傳統(tǒng)模式下護(hù)士的工作卻被很多與本職工作無關(guān)的事務(wù)占用了，其中最明顯的例子就是為患者取藥配藥，這不僅耽誤了護(hù)士為患者直接護(hù)理的時(shí)間，還使得護(hù)士的勞動量加大、精力消耗到無用的地方上去了。因此，有條件的醫(yī)院對患者的靜脈輸液進(jìn)行集中配置、集中處理，這樣不僅使得護(hù)士的工作效率大幅度提升，為她們節(jié)約了時(shí)間，從而有更多的精力投入到護(hù)理工作中，還降低了分散配置靜脈輸液有可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，不僅充分發(fā)揮了醫(yī)院藥劑師的作用，還能提升醫(yī)院的總體醫(yī)療質(zhì)量[5]。

2.2 對醫(yī)院內(nèi)部的各種物流以及人員行為進(jìn)行統(tǒng)一管理傳統(tǒng)的護(hù)理模式中有很多事務(wù)是和護(hù)士本身的職責(zé)無關(guān)的，比如對患者的標(biāo)本進(jìn)行運(yùn)送、后勤物資的領(lǐng)取與發(fā)放、護(hù)送患者做檢查等，這樣既耽誤了時(shí)間，又浪費(fèi)了精力。本院建立了臨床服務(wù)中心，專門負(fù)責(zé)處理這些事情。這樣，既能保證工作效率，又可以讓護(hù)士把更多的時(shí)間與精力投放到患者身上。

3 對護(hù)士的護(hù)理行為進(jìn)行績效考核

建立績效考核制度，醫(yī)院對護(hù)理人員進(jìn)行績效考核，考核指標(biāo)包括護(hù)士護(hù)理患者的數(shù)量、質(zhì)量、患者滿意度等要素。考核結(jié)果與護(hù)士薪酬分配、晉升、評優(yōu)等相結(jié)合，使護(hù)士的績效分配真正向工作量大、技術(shù)性強(qiáng)的崗位傾斜，體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬[6]。

通過實(shí)行優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，本院護(hù)理人員的精神面貌隨之煥然一新，醫(yī)護(hù)人員的工作效率也隨之提高，這對提高本院的整體外在形象、打造良好的口碑有著巨大的促進(jìn)作用。

[1] 馬曉偉.在全國“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”重點(diǎn)聯(lián)系醫(yī)院工作會議上的講話[J].中國護(hù)理管理，2010，10（4）：23-24.

[2] 羅建京，單玉梅.醫(yī)院品牌與醫(yī)院文化的辯證實(shí)施[J].現(xiàn)代醫(yī)院，2006，6（5）:25-26.

[3] 王群.應(yīng)用醫(yī)院文化理論構(gòu)建護(hù)理文化的探討[J].護(hù)理管理雜志，2007，39（6）:45-46.

[4] 朱少明，金朝霞，涂漢軍．“零缺陷”管理與醫(yī)院接觸點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量的探討[J]．中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2003，10（5）:12-13．

[5] 胡世?。訌?qiáng)護(hù)理質(zhì)量管理，提高護(hù)理質(zhì)量[J]．全科護(hù)理，2009，7（2）:46-47．

[6] 李小萍，覃少珍．加強(qiáng)護(hù)士溝通能力的培養(yǎng)構(gòu)建和諧的護(hù)患關(guān)系[J].中國醫(yī)學(xué)倫理學(xué)，2008，21（3）:55-56．

10.3969/j.issn.1674-4985.2012.33.050

①江西省興國縣人民醫(yī)院 江西 興國 342400

朱艷萍

2012-09-25） （本文編輯：王曼）