文/王善琔

社有資產(chǎn)是供銷合作社服務(wù)“三農(nóng)”，履行宗旨的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。如何運(yùn)營(yíng)好社有資產(chǎn)，發(fā)展好本級(jí)經(jīng)濟(jì)是各級(jí)供銷合作社面臨的共同課題。

一、審視歷史，充分認(rèn)識(shí)社有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)機(jī)制的重要性

我國(guó)供銷合作社體制源自于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，是自上而下的聯(lián)合，屬半官半民性質(zhì)。其計(jì)劃性、統(tǒng)一性的特點(diǎn)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代顯露無(wú)余，為工業(yè)品下鄉(xiāng)、農(nóng)產(chǎn)品收購(gòu)，保障供給、繁榮城鄉(xiāng)作出了應(yīng)有的歷史貢獻(xiàn)。上世紀(jì)90年代末，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，供銷合作社體制性的弊端逐漸顯現(xiàn)，企業(yè)普遍缺乏競(jìng)爭(zhēng)力缺少活力，缺乏對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力，供銷合作社經(jīng)濟(jì)全面滑入低谷，呈現(xiàn)出 “人去、樓空、網(wǎng)散”局面，供銷合作社形象蕩然無(wú)存，職能的發(fā)揮更是紙上談兵。浙江省臺(tái)州市供銷合作社原有直屬企業(yè)10家，其中9家虧損企業(yè)有7家嚴(yán)重資不抵債，負(fù)債總額高達(dá)9700萬(wàn)元，企業(yè)處于停業(yè)癱瘓狀態(tài)，80%職工下崗，有些企業(yè)連每月180元的職工生活費(fèi)都無(wú)法著落。以收取企業(yè)管理費(fèi)維持運(yùn)轉(zhuǎn)的市供銷合作社也一度時(shí)期出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)?？偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，筆者認(rèn)為，臺(tái)州市社陷入困境的主要原因是由于體制的僵化和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的老化，導(dǎo)致出資人的失位、資源配置的錯(cuò)位、管理約束的缺位。

在改制重組企業(yè)的過(guò)程中，該市社以體制機(jī)制改革為切入點(diǎn)，從源頭上杜絕出資人缺位現(xiàn)象，將經(jīng)營(yíng)者和項(xiàng)目作為投資的評(píng)判依據(jù)，健全各項(xiàng)運(yùn)行管理制度，規(guī)范企業(yè)行為，從而保證可持續(xù)發(fā)展。經(jīng)過(guò)十多年的經(jīng)營(yíng)，重組的市本級(jí)企業(yè)普遍呈現(xiàn)自我約束力強(qiáng)，發(fā)展源動(dòng)力足的良性發(fā)展局面，市本級(jí)經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)快速發(fā)展態(tài)勢(shì)，供銷合作社的地位日益提升，職能作用全面發(fā)揮。改制重組后的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域遍及農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料、生活資料、農(nóng)產(chǎn)品、廢舊物資、煙花爆竹等，尤其是農(nóng)資、華聯(lián)、新田園公司發(fā)展勢(shì)頭良好，已成為農(nóng)資、生活資料、農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域的區(qū)域性龍頭企業(yè)。臺(tái)州農(nóng)資公司以提供農(nóng)業(yè)生產(chǎn)解決方案為服務(wù)手段，突出主業(yè)拓展網(wǎng)絡(luò)，實(shí)施一體化戰(zhàn)略掌控優(yōu)質(zhì)資源，已在市內(nèi)與6個(gè)縣市社合資建子公司，在市外建子公司7個(gè)，構(gòu)建起集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)格局。2011年又牽頭整合8個(gè)省區(qū)的農(nóng)資企業(yè)成立了國(guó)興農(nóng)股份公司，目標(biāo)成為大型農(nóng)資農(nóng)產(chǎn)品雙向流通的種植業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)運(yùn)營(yíng)商。臺(tái)州華聯(lián)超市公司加強(qiáng)與縣市社的聯(lián)合，積極整合網(wǎng)絡(luò)資源，在全市設(shè)立鄉(xiāng)鎮(zhèn)以上標(biāo)超176家，發(fā)展了3家大型百貨連鎖店和3家電器專門連鎖店，建設(shè)了4.2萬(wàn)平方米的倉(cāng)儲(chǔ)配送中心和3.8萬(wàn)平方米的生活廣場(chǎng)，成為區(qū)域性知名品牌。新田園公司從臺(tái)州起步，短短4年間已發(fā)展成為浙江省農(nóng)產(chǎn)品連鎖經(jīng)營(yíng)的龍頭企業(yè)，從注冊(cè)資本只有100萬(wàn)元的小企業(yè)躍升成為擁有3000萬(wàn)元資本金的股份公司，從3個(gè)門店開始發(fā)展到擁有4家子公司的集團(tuán)企業(yè)。并將網(wǎng)絡(luò)延伸到北京、上海、杭州等大城市。企業(yè)的發(fā)展既為供銷合作社的生存與發(fā)展提供了經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，又全面地展示了供銷合作社為農(nóng)服務(wù)的作用,樹立了全新供銷合作社的形象。

改制前后的本級(jí)企業(yè)狀態(tài)反差很大，這也反映出供銷合作社要想辦好社有企業(yè)，必須選擇正確的經(jīng)營(yíng)方向，要圍繞職能選擇投資項(xiàng)目，使本級(jí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與為農(nóng)服務(wù)功能的發(fā)揮達(dá)到有機(jī)統(tǒng)一，才能創(chuàng)造良好的發(fā)展氛圍；找準(zhǔn)項(xiàng)目用對(duì)人，這是供銷合作社創(chuàng)辦企業(yè)成功的前提，只有經(jīng)營(yíng)者認(rèn)同供銷合作社才可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；要從體制層面優(yōu)化股權(quán)設(shè)置，讓經(jīng)營(yíng)者持大股，解決經(jīng)營(yíng)者與股東目標(biāo)偏離問(wèn)題，解決企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力與自我約束力問(wèn)題。

二、正視現(xiàn)實(shí)，創(chuàng)造條件完善社有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)機(jī)制

盡管臺(tái)州市供銷合作社本級(jí)企業(yè)經(jīng)過(guò)改革發(fā)展已步入良性發(fā)展的軌道，但不可忽視的是，這種局面的形成在很大程度上與領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，包括市社和企業(yè)的素質(zhì)相關(guān)，而非完全依賴于社有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體制優(yōu)化帶來(lái)的效應(yīng)。從系統(tǒng)的角度看，區(qū)域內(nèi)縣市區(qū)社的發(fā)展仍然緩慢，發(fā)展也很不平衡，市社的帶動(dòng)力極其有限。因此，可以說(shuō)體制性的矛盾仍然突出，導(dǎo)致社有資產(chǎn)運(yùn)行效率低下的原因也可以歸結(jié)為三大障礙。

一是體制障礙。供銷合作社是農(nóng)民的合作經(jīng)濟(jì)組織，是弱者的聯(lián)合，是政府與農(nóng)民的橋梁與紐帶，但卻脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，是自上而下成立的一個(gè)半官化組織，與現(xiàn)代意義上的農(nóng)民自愿聯(lián)合組織相去甚遠(yuǎn)。上下級(jí)社之間沒(méi)有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，各級(jí)社有資本的終極產(chǎn)權(quán)也是不明晰的。社有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏積極的激勵(lì)機(jī)制。

二是觀念障礙。作為政府的一個(gè)部門，供銷合作社人員的進(jìn)出受制于政府，沒(méi)有自主權(quán)。企業(yè)改制后，政府對(duì)供銷合作社的隊(duì)伍建設(shè)采取了除領(lǐng)導(dǎo)外只進(jìn)不出的限制，人員老化現(xiàn)象十分突出。碌碌無(wú)為等退休現(xiàn)象十分普通。隨著縣市社實(shí)行參照公務(wù)員管理后，情況將更糟糕。

三是行為障礙。各級(jí)供銷合作社的領(lǐng)導(dǎo)是政府任命的，到供銷合作社任職往往只是過(guò)個(gè)堂或是作為跳板，行為的短期化是必然的。

因此，在現(xiàn)有的體制框架內(nèi)，要徹底破解社有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的障礙是不可能的。只能努力彌合體制性缺陷。

從系統(tǒng)中觀角度，應(yīng)努力把著眼點(diǎn)應(yīng)該放在對(duì)系統(tǒng)社有資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)的績(jī)效考核上，要把資產(chǎn)保值增值與各級(jí)社的全體員工利益緊密掛鉤，經(jīng)營(yíng)績(jī)效要成為主任們職位升遷的主要依據(jù)，只有這樣，才可能解決源動(dòng)力問(wèn)題；把著眼點(diǎn)放在隊(duì)伍建設(shè)上，盡可能從系統(tǒng)內(nèi)產(chǎn)生縣市社領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)在崗達(dá)一定年限且貢獻(xiàn)突出的班子成員繼續(xù)實(shí)行嘉獎(jiǎng)，對(duì)不求建樹但求無(wú)過(guò)的平庸班子成員，在考核基礎(chǔ)上，由上級(jí)供銷合作社向當(dāng)?shù)亟M織部門提出調(diào)離意見(jiàn)，維護(hù)其對(duì)供銷合作事業(yè)的忠誠(chéng)度、敦促其敬業(yè)度；加大系統(tǒng)上下的項(xiàng)目性聯(lián)合與合作，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)合來(lái)增強(qiáng)凝聚力和帶動(dòng)力。

對(duì)縣以上各級(jí)供銷合作社來(lái)說(shuō)，社有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)主體分為供銷合作社與企業(yè)兩個(gè)層面。在供銷合作社層面，應(yīng)強(qiáng)調(diào)對(duì)社有企業(yè)運(yùn)營(yíng)的影響力、凝聚力和控制力，著力于健全社有資產(chǎn)監(jiān)管體系。一是要充分認(rèn)識(shí)監(jiān)管工作的重要性，設(shè)立專門的社資監(jiān)管職能機(jī)構(gòu)和人員，負(fù)責(zé)對(duì)本級(jí)企業(yè)的服務(wù)與監(jiān)督。對(duì)聯(lián)系人要建立回報(bào)反饋制度，社資部門要定期匯報(bào)監(jiān)管動(dòng)態(tài)。從而使供銷合作社管理層能及時(shí)掌握各企業(yè)的運(yùn)行動(dòng)態(tài)。供銷合作社的日常管理指導(dǎo)意見(jiàn)確保能通過(guò)社資部門及時(shí)傳達(dá)至各企業(yè)。二是要突出董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的作用。供銷合作社作為出資人要全面到位，要委派好董、監(jiān)事成員，甚至財(cái)務(wù)人員。供銷合作社要明確授權(quán)委派人員,要將供銷合作社的意志通過(guò)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員加以充分體現(xiàn)。企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)、投資決策事項(xiàng)必須經(jīng)董事會(huì)審定，每年必須召開二次定期的董事會(huì)會(huì)議，監(jiān)事和公司高管人員列席會(huì)議，審定公司發(fā)展戰(zhàn)略、確定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方案。供銷合作社對(duì)企業(yè)的重大決策事項(xiàng)意見(jiàn)通過(guò)董事會(huì)、股東會(huì)層面表達(dá)。通過(guò)這樣的管理溝通管道將企業(yè)牢牢吸引在縣市社周圍，促進(jìn)企業(yè)規(guī)范運(yùn)行。三是要正確處理服務(wù)與監(jiān)管的關(guān)系。企業(yè)改制后，大多數(shù)企業(yè)的股權(quán)已經(jīng)多元化，對(duì)企業(yè)的管理模式理應(yīng)轉(zhuǎn)變，要做到服務(wù)為先，寓監(jiān)管于服務(wù)，只有真正做到 “有求必應(yīng)，服務(wù)不干預(yù)”，才可能建立良好的股東關(guān)系，收到事半功倍的效果。

在企業(yè)層面，除了選優(yōu)經(jīng)營(yíng)者，讓經(jīng)營(yíng)者持大股，解決經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)問(wèn)題外，要健全企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)管理制度，嚴(yán)格按現(xiàn)代公司制來(lái)規(guī)范運(yùn)作，強(qiáng)化約束力，推進(jìn)企業(yè)規(guī)范有序運(yùn)行。企業(yè)在系統(tǒng)管理過(guò)程中，尤其要圍繞財(cái)務(wù)管理這一核心，要突出其重要性和權(quán)威性，強(qiáng)調(diào)程序化、規(guī)范化。確保企業(yè)在進(jìn)銷存各環(huán)節(jié)、投融資各方面降低風(fēng)險(xiǎn)提高效率。

供銷合作社要想辦好社有企業(yè)，必須選擇正確的經(jīng)營(yíng)方向，要圍繞職能選擇投資項(xiàng)目，使本級(jí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與為農(nóng)服務(wù)功能的發(fā)揮達(dá)到有機(jī)統(tǒng)一；找準(zhǔn)項(xiàng)目用對(duì)人，只有經(jīng)營(yíng)者認(rèn)同供銷合作社才可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；要從體制層面優(yōu)化股權(quán)設(shè)置，讓經(jīng)營(yíng)者持大股，解決經(jīng)營(yíng)者與股東目標(biāo)偏離問(wèn)題，解決企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力與自我約束力問(wèn)題。

三、展望未來(lái)，找準(zhǔn)定位謀求體制上健全社有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系

供銷合作社存在有其歷史的必然性，也曾經(jīng)作出過(guò)歷史貢獻(xiàn)。國(guó)務(wù)院40號(hào)文件把供銷合作社目標(biāo)職能定位為，農(nóng)業(yè)社會(huì)化服務(wù)的骨干力量、農(nóng)村現(xiàn)代流通的主導(dǎo)力量、農(nóng)民專業(yè)合作社的帶動(dòng)力量。事實(shí)上，供銷合作社具備行政、事業(yè)、企業(yè)“三位一體”功能，因此要徹底理順社有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)機(jī)制必須拓寬思路，從體制層面解決問(wèn)題。一是要爭(zhēng)取立法，明確供銷合作社的法律地位，明確供銷合作社資產(chǎn)的終極產(chǎn)權(quán)。二是要解決領(lǐng)導(dǎo)體制問(wèn)題。如果供銷合作社的終極產(chǎn)權(quán)屬于 “二國(guó)有”性質(zhì)，那么，各級(jí)供銷合作社班子成員的任命權(quán)應(yīng)該實(shí)行垂直管理，以防止或消除因短期化行為對(duì)事業(yè)帶來(lái)的負(fù)面影響。否則，應(yīng)在本級(jí)聯(lián)社范圍內(nèi)進(jìn)行民選才能自圓其說(shuō)。三是要以企業(yè)化、集團(tuán)化的視角來(lái)定位縣市供銷合作社的未來(lái)。