李舜豐

（福建五華集團有限公司，福建 廈門 361000）

基于KPI的企業(yè)部門績效考核體系設(shè)計研究

李舜豐

（福建五華集團有限公司，福建 廈門 361000）

績效考核是人力資源管理中的核心環(huán)節(jié)，構(gòu)建科學的KPI體系是有效實施績效考核的重要保證。 該文概述了當前企業(yè)部門績效考核中存在的問題，設(shè)計了關(guān)鍵績效指標 （KPI）績效考核體系，探討了關(guān)鍵績效指標權(quán)重設(shè)定問題。

KPI；績效考核；設(shè)計研究

在市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展下，企業(yè)績效體系的優(yōu)劣對于一個企業(yè)的管理和發(fā)展有著至關(guān)重要的關(guān)系。實踐證明，實施KPI績效指標體系可以通過尋找關(guān)鍵工作點之間的關(guān)系而建立KPI之間的關(guān)系，將企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部各部門之間的關(guān)系機制，從而提高企業(yè)的整體競爭力。因此，如何設(shè)計符合當前企業(yè)自身的KPI績效指標體系成為了引導企業(yè)良好發(fā)展的關(guān)鍵。

一、當前企業(yè)部門績效考核中存在的問題

（1）績效考核的目標不明確。任何績效評估系統(tǒng)都必須適應組織文化和組織發(fā)展方向的需求，企業(yè)戰(zhàn)略目標不清晰，或者目標過多都會導致員工分散注意力，且多數(shù)目標重復，導致員工工作導向不清晰，工作效率低下。不明確的目標考核不僅沒有能夠分析員工績效不佳的原因，更談不上通過績效考核來實現(xiàn)對員工能力成長的引導。

（2）績效考核指標缺乏衡量依據(jù)，無法獲得績效評估的相關(guān)數(shù)據(jù)。很多企業(yè)為了追求指標體系的完整性和全面性，制定了繁雜的考核指標，包括素質(zhì)指標、安全指標、質(zhì)量指標等內(nèi)容。但由于與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)，且未考慮崗位勝任素質(zhì)特征，造成績效考核流于形式，指標過多而又無核算依據(jù)，結(jié)果只能是讓員工疲于應付，最終導致個人和整體的績效都下滑了。

（3）績效考核目標的制定并不是代表考核者與被考核者雙方真正的認同與承諾。很多企業(yè)在制定KPI時，僅僅是依據(jù)部分管理者的意愿而制定，缺少與被考核者及其他部門的溝通，不僅造成績效評估難以推行，也容易因為溝通目標不一致而導致績效不佳。任何的績效評估系統(tǒng)，人力資源部門、高層管理者和全體雇員都必須認可這是一套可以成功執(zhí)行的體系。

（4）缺乏完善的激勵機制。與 “評價”的重點看過程不同，考核的重點應看結(jié)果，即檢查部門是否完成工作目標，考核結(jié)果主要與薪資和獎勵掛鉤。

二、關(guān)鍵績效指標（KPI）績效考核體系的設(shè)計

KPI是通過對組織內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、提取、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式可量化的管理指標。KPI是通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵指標，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的模式。它是戰(zhàn)略導向型的，KPI指標來源于對公司戰(zhàn)略目標的分解，是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細分和發(fā)展。KPI指標有多個層次，主要包括企業(yè)級KPI、部門級KPI和個人級KPI。

首先，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標如圖1，然后使用頭腦風暴分析法提取分解目標的企業(yè)KPI要素，如圖2。

第二，確定企業(yè)KPI，如圖3。

第三，對企業(yè)級KPI進行匯總 （如下頁表1）。

圖1 KPI提取示意圖

圖2 企業(yè)KPI要素

圖3 KPI分解。

表1 企業(yè)級KPI匯總

第四，對企業(yè)級KPI進行分解，得到分解矩陣后進行部門KPI分解，具體表現(xiàn)為各部門的目標和各崗位職責。首先，在各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程確認后，進一步確認各業(yè)務流程本身的總目標，然后，確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系，并從中提取部門級KPI（如圖4）。最后，根據(jù)部門級KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，制定個人級KPI（如下頁圖5），建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。

第五，績效評估周期的確定。確定績效評估周期可依據(jù)績效目標、職位類別或者職位等級不同而確定。對于變化慢的目標、職能管理類和研發(fā)類及高層管理職位其評估周期應設(shè)置較長，而對于績效目標變化快、生產(chǎn)類、研發(fā)類以及一線一般員工則可確定較短評估周期。

圖4 部門KPI分解一

圖5 部門KPI分解二

第六，績效的實施與管理?？己诉^程既是管理者對員工進行評估的過程，也是員工獲得指導、改進工作的過程。在相應的KPI指標制定出后，管理者要以此為依據(jù)對員工的工作進行指導和監(jiān)督，并通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中關(guān)鍵績效參數(shù)，及時發(fā)現(xiàn)問題并進行調(diào)整。

最后，績效評估與反饋?？己藢τ诠芾碚叨允菐椭溥_成目標的有效手段，而不是負擔。根據(jù)部門級KPI和個人級KPI，管理者對員工作表現(xiàn)和工作結(jié)果進行評估。最重要的是，管理者應與某些評估較低的員工進行一次面對面的溝通，讓員工了解管理者對其的期望，清楚自己的績效和有待改進的方面，員工也可以向管理者反應工作中存在的問題和困難，請求上級的指導。反饋遵循 “漢堡”原則，及先表揚取得的成就，給予真心的肯定，然后提出需要改進的 “特定”的行為表現(xiàn)，最后以肯定和支持結(jié)束?？己酥卦谖磥?，而不是過去；重在改進，而不僅僅是薪資的浮動。

三、關(guān)鍵績效指標權(quán)重的確定

權(quán)重設(shè)定是KPI指標體系構(gòu)建中一個很重要的環(huán)節(jié)，設(shè)置指標權(quán)重的方法有很多，主要有專家判定法、排序分配法、權(quán)值因子判斷表法、月亮圖法等。這里，采用排序法分配法來設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重，主要考慮各指標對經(jīng)濟效益的重要性、影響性、可測性這三方面的因素。

四、結(jié)束語

績效考核是績效管理的一部分。一套完整有效的企業(yè)績效管理體系不僅能夠客觀考核評價部門的績效，而且有利于明確員工日后的努力方向，并最終實現(xiàn)企業(yè)績效的提升。在實施績效考核過程中應注意幾個問題：1.績效考核應越簡單越好；2.越節(jié)省時間越好；3.需要最大限度的愉悅，或者盡量減少不愉悅；4.應滿足管理者、員工和組織的工作需要；5.如果管理者和員工認為是在浪費時間，它就不可能很有效。

良好的管理績效體系對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。在績效考核實施時，企業(yè)應當根據(jù)自身的特點和發(fā)展需要制定相應的KPI指標，并不斷地將KPI指標體系進行細分。在企業(yè)的發(fā)展過程中，要不斷對KPI指標進行調(diào)整更新，不斷制定出適合企業(yè)自身需要的績效考核指標體系。

F272.9

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1673-8535（2012）03-0012-04

2012-03-08

李舜豐 （1975-），女，福建東山人，現(xiàn)任福建五華集團有限公司人力行政副總監(jiān)，碩士，研究方向：企業(yè)管理、人力資源管理。

覃華巧）