虞躍新

摘要：作為一個形象化的比喻，“木桶定律”可謂是極為巧妙和別致的。但隨著它被應(yīng)用得越來越頻繁，應(yīng)用場合及范圍也越來越廣泛，已基本由一個單純的比喻上升到了理論的高度。一個企業(yè)要想成為一個結(jié)實耐用的水桶，首先要想方設(shè)法提高所有板子的長度。只有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現(xiàn)團隊精神，完全發(fā)揮團隊作用。

關(guān)鍵詞：木桶，戰(zhàn)略，團隊精神，技術(shù)，市場

在當代企業(yè)以戰(zhàn)略為主導(dǎo)的競爭中，很奇怪的持續(xù)著“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的景象。究其原因，一部分是在戰(zhàn)略、團隊協(xié)作方面出現(xiàn)了偏差，也有一部分是因為技術(shù)或者市場上暴露了問題。那么，如何來打造一個長壽企業(yè)？企業(yè)又該注意哪些問題呢？本文以木桶作比，探討企業(yè)在競爭之林中的長久生存與發(fā)展。

木桶理論：木桶由繩索、提手、桶底、桶箍、木板、油漆組成，同時要考慮木桶擺放的位置，打水的方法以及木桶打水的環(huán)境。

一、戰(zhàn)略

戰(zhàn)略相當于提桶的“繩索”與“提手”。有人做過統(tǒng)計，我國90％的企業(yè)因為以下四種原因這種現(xiàn)象而使得其持續(xù)發(fā)展速度沒有保障，發(fā)展目標也不明確：（1）領(lǐng)導(dǎo)個人能力的欠缺；（2）傳統(tǒng)文化與觀念的影響；（3）原有規(guī)章的限制；（4）公司科研能力的滯后等原因沒有制定戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有較系統(tǒng)的行業(yè)預(yù)測及發(fā)展前景、發(fā)展方向分析。鑒于此，我們認為有必要加強對該學(xué)科理論，特別是對其他國內(nèi)外大公司當代戰(zhàn)略管理思想的學(xué)習(xí)、研究、消化、發(fā)展和創(chuàng)新。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在預(yù)測和把握環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，為了求得長期生存和發(fā)展所作的整體性、全局性、長遠性的謀劃及相應(yīng)的對策。它是一個企業(yè)的生存與發(fā)展的最基本也最重要的問題。一方面，它體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營思想，另一方面它也控制著企業(yè)具體計劃的制定。戰(zhàn)略是企業(yè)的生命線，這就像繩索控制著木桶打水的方向一樣，一切活動必須圍繞戰(zhàn)略規(guī)定的任務(wù)與目標進行。“繩索”要適度的長且要有一定的柔韌性，“提手”要與“桶身”牢固連接。正是由于它的這種高度，許多的企業(yè)很難在它的制定上有一個準確而清晰的運籌。一個企業(yè)一旦在戰(zhàn)略上出現(xiàn)了失誤，后果不堪設(shè)想。聯(lián)合航空公司為了和西南航空等新公司競爭，推出一個名為TED的低價航空服務(wù)子公司。到目前為之，這個主意還是不錯的。但是聯(lián)合航空公司試圖用原來的成本結(jié)構(gòu)進行競爭——這正是它把市場輸給低價航空公司的主要原因。

戰(zhàn)略作為一個整體，也有其自身的獨特階段。首先是戰(zhàn)略的準備，這是對影響戰(zhàn)略的相關(guān)信息收集和分析的過程，一般用到SWOT分析方法，對企業(yè)的外部、內(nèi)部環(huán)境作綜合考慮，其間包括優(yōu)、劣勢、機會以及威脅的全面比較，以自身優(yōu)勢抓住機會，同時將威脅和劣勢減到最小，從而為戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。其次是戰(zhàn)略制定階段，這個過程包括確定戰(zhàn)略目標的調(diào)查研究、擬定、評價論定和目標決斷；相關(guān)政策的分析以及制度保證的研究。再次是戰(zhàn)略的實施，有效的戰(zhàn)略實施可以使適當?shù)膽?zhàn)略走向成功或彌補不太恰當戰(zhàn)略的不足，反之，也會使一個適當?shù)膽?zhàn)略面臨困境。合理地運用資源，恰當?shù)嘏渲媒M織的任務(wù)，做好管理建設(shè)，是戰(zhàn)略有效實施的保證。最后是戰(zhàn)略的控制。環(huán)境是不斷變化的，原本的戰(zhàn)略也可能過時。戰(zhàn)略控制就是將戰(zhàn)略實施的實際成效與預(yù)定的戰(zhàn)略目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。建立衡量標準、衡量、評價、修訂或終止，組成了戰(zhàn)略控制的過程。

二、團隊

團隊相當于“桶身”；桶身包括桶底、桶箍、木板、油漆。企業(yè)的效益不是說出來的，而是靠員工踏踏實實做出來的。在企業(yè)高呼人力資源是第一資源、以人為本的今天，不重視團隊建設(shè)、不重視人才的企業(yè)，根本就不具備與行內(nèi)企業(yè)競爭的前提。現(xiàn)代商戰(zhàn)的復(fù)雜激烈，只有依靠團隊的合力才能在競爭中保持優(yōu)勢，并最終在激烈的市場競爭中取得主動。微軟領(lǐng)導(dǎo)人比爾蓋茨曾說：“微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月！”他希望自己的團隊永遠不要忘記，企業(yè)是在競爭中生存，團結(jié)向上才能爭第一。

一個優(yōu)秀的團隊是自律、勤勞、上進、互助、高效的團隊。團隊的成員之間相互信任、協(xié)助不可或缺。但是團隊為什么會合作？如何使團隊有向心力、凝聚力？每個企業(yè)管理者都應(yīng)該有一個清晰的概念。

1、利益。利益就是團隊這個“木桶”的“桶底”。團隊的成員有各自的動機與目的，正如西方經(jīng)濟學(xué)中所說，每個人都追求各自效用的最大化。由此就有可能造成各種沖突，從而使團隊流于形式，外部一團和氣，其里一盤散沙。一旦“桶底”有漏洞，何談往桶里裝水的問題？那么，企業(yè)該怎樣把每個員工的利益統(tǒng)一起來？又怎樣使每個員工在追求自身的利益時使得企業(yè)的效益最大呢？管理者首先應(yīng)該讓員工明確的是：員工個人利益與企業(yè)的利益并不是分離的，而是一致的。當員工的績效與企業(yè)的效益掛鉤，就造就了一個企業(yè)與員工的利益共同體時，企業(yè)利潤的獲得、目標的實現(xiàn)就意味著員工個人利益的到來。但是即使領(lǐng)導(dǎo)與員工明白了這一點，也難免員工之間利大利小的沖突，這還需要考慮其他方面的問題。

2、制度與文化。企業(yè)的制度與文化扮演著“桶箍”的角色。許多企業(yè)在團隊建設(shè)中暴露出制度與文化的種種弊病。制度是一種硬性約束，它規(guī)定員工應(yīng)該做什么，不該做什么，做什么會有什么樣的結(jié)果發(fā)生。但是當制度不科學(xué)，多行為模式而少后果模式，或者著重制度建設(shè)而輕視制度的執(zhí)行，以至于制度流于形式時，這就無異于自由放任狀態(tài)。員工表面上受約束，事實上缺少限制，怎能保障員工的行為不后拖企業(yè)前進的腳步呢？還有的企業(yè)的制度缺少創(chuàng)新能力、再造能力，通俗的說，如果一個“木桶”變大了，而“鐵箍”依舊是原來的尺寸，“木桶”早晚要散裂。企業(yè)文化是一種軟約束。TCL從1997年開始全面推進企業(yè)文化建設(shè)，提煉出了適合TCL發(fā)展的核心價值觀、企業(yè)經(jīng)營目標和企業(yè)精神，形成了以“合金文化”、“創(chuàng)新文化”和“危機文化”為特色的TCL文化，提出來“文化是明日經(jīng)濟”的時代命題，大力推行李東生總裁提出的“變革創(chuàng)新、知行合一”的理念。2005年11月6日,當年中國最有價值品牌評估揭曉,TCL以336.66億元的品牌價值排名第六。這與TCL的文化經(jīng)營不無關(guān)聯(lián)。而恰恰相反，許多企業(yè)不重視文化的建設(shè)，員工本身沒有融入到企業(yè)當中，而只是機械的、模式的為企業(yè)做事，很難達到企業(yè)效益的最大化，這種企業(yè)也很難做久做長。文化是一種高峰，它是浸染而不是渲染到員工的骨子里的。如果員工認同了企業(yè)的文化，自愿、無怨無悔的為企業(yè)工作，勇于承擔(dān)責(zé)任，那么“跳槽”、“怠工”的事情便會大大減少，各員工之間的“縫隙”才有可能被填補，企業(yè)也才有可能壯大。

3、員工個人。員工充當了組成企業(yè)“木桶”的“木板”。木板的長短決定著木桶裝水的多少，員工素質(zhì)的高低也在一定程度上決定了企業(yè)績效的大小。低素質(zhì)的員工可能在短期很容易促成企業(yè)目標的實現(xiàn)，但從長遠的角度看，在科學(xué)技術(shù)日新月異的今天，在競爭當中不容有絲毫喘息的今天，這些員工怕是難以抵擋新經(jīng)濟大潮的沖擊。一塊桐木板遠比一塊橡膠木板要容易腐朽的多。當所有企業(yè)達成“人力資源是企業(yè)第一資源”的共識時，人才的不可多得讓企業(yè)家“搔首踟躕”。但是要明確一點，即當“木板”出現(xiàn)“腐朽”以及高低不一的情況時，應(yīng)當考慮“木板”的替換與“木板”相互疊加增高的問題。

4、激勵。激勵有正向與負向之分：正向激勵給人以信心，促人上進；負向激勵比如懲罰，給員工以鞭策、警醒。只有恰當?shù)募?，給員工以自豪、自省的理由，方能使員工時時有學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的動力，進一步提升企業(yè)的生產(chǎn)力。因此，能否建立、健全激勵機制，能否有效地激勵每一個員工，將直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展。激勵的另一個不容忽視的問題是溝通。許多管理者談到情感激勵，這里面就包含一個溝通的過程。了解員工的需求、不滿，給予理解上的支持，能達到事半功倍的效果。中國聯(lián)想集團董事長柳傳志，通過確定不同的激勵層次打造了聯(lián)想的銅墻鐵壁；美國戴爾公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克爾·戴爾，因為關(guān)心小人物使得戴爾首次于2005年登上《財富》雜志 “全美最受贊賞企業(yè)” 年度排名榜首。