摘要：分析了中國(guó)建筑施工企業(yè)資金管理中存在的三個(gè)方面問(wèn)題，并對(duì)現(xiàn)有建筑施工企業(yè)資金管理模式合理性進(jìn)行了分析，提出了如何構(gòu)建建筑施工企業(yè)資金管理合理模式的幾點(diǎn)思路。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè) 資金管理 合理模式

中圖分類號(hào)：F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2011）30-0103-02

近年來(lái)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)，房屋、路橋等建筑市場(chǎng)急劇擴(kuò)大，建筑施工企業(yè)也如雨后春筍般涌現(xiàn)，建筑施工企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目干得越多，攤子鋪得越大，工程墊資和工程款拖欠額度就越大，資金緊張的壓力也就越大，從而使企業(yè)逐步陷入資金緊張的窘境。如何構(gòu)建建筑施工企業(yè)資金管理的合理模式，加強(qiáng)資金管理，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，能確保建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理的有效性，推動(dòng)建筑施工企業(yè)的良性發(fā)展，是本文研究的意義所在。

一、建筑施工企業(yè)資金管理現(xiàn)存問(wèn)題分析

1.資金使用監(jiān)控力度弱，分散占用，周期長(zhǎng)。大多數(shù)建筑施工企業(yè)對(duì)工程采用項(xiàng)目管理模式，這雖有利于企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)，但由于施工項(xiàng)目分散，資金余缺不均，分散占用，無(wú)法對(duì)資金實(shí)施有效監(jiān)控。許多施工企業(yè)對(duì)資金缺乏統(tǒng)一的管理，成員企業(yè)資金管理各自為政，各與銀行開(kāi)展業(yè)務(wù)，多頭開(kāi)戶的現(xiàn)象十分普遍。同時(shí)，由于建筑施工企業(yè)從投標(biāo)到進(jìn)場(chǎng)施工都需要墊付大量的資金，如投標(biāo)保證金，履約保證金等，在施工過(guò)程中還要按結(jié)算進(jìn)度扣質(zhì)保金，增加了建筑施工企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)期，加大了資金管理的難度。

2.建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，競(jìng)相壓價(jià)，行業(yè)利潤(rùn)率偏低。中國(guó)建筑市場(chǎng)是一個(gè)典型的買方市場(chǎng)，施工企業(yè)小而多，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。為了達(dá)到中標(biāo)目的，不少建筑施工企業(yè)競(jìng)相壓價(jià)，有些投標(biāo)報(bào)價(jià)低于工程預(yù)算甚至低于成本價(jià)。由于低價(jià)中標(biāo)，使企業(yè)獲得利潤(rùn)的空間越來(lái)越小，造成建筑施工企業(yè)的行業(yè)利潤(rùn)率較低，加劇了資金緊張的程度。

3.資金管理分散，管理模式不合理。建筑施工企業(yè)由于其業(yè)務(wù)的特殊性，管理環(huán)節(jié)較多，相互缺乏信息聯(lián)系和數(shù)據(jù)集成，存在物流、資金流和信息流脫節(jié)。同時(shí)，由于建筑施工企業(yè)由于其施工周期較長(zhǎng)，地點(diǎn)分散，資金消耗量大，使得建筑施工企業(yè)會(huì)計(jì)核算比較困難，再加上各建筑施工項(xiàng)目負(fù)責(zé)人各自為政，相應(yīng)財(cái)務(wù)部門的會(huì)計(jì)核算提供的會(huì)計(jì)信息不完整或者不真實(shí)現(xiàn)象非常嚴(yán)重致使企業(yè)決策者難以全面、及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握資金信息，無(wú)法實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制。在這種情況下，建筑施工企業(yè)資金管理中資金管理不規(guī)范、多頭開(kāi)戶的現(xiàn)象仍然存在，資金很難有效集中使用，收回的工程款不能及時(shí)匯人總部統(tǒng)一管理，形成不合理占用資金造成資金閑置，周轉(zhuǎn)緩慢。

二、現(xiàn)有建筑施工企業(yè)資金管理模式合理性分析

資金管理和控制的模式有多種，任何建筑施工企業(yè)在不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的體制下，可以依據(jù)企業(yè)的不同的情況選擇最適合本企業(yè)的模式，只要使自身的資金管理達(dá)到均衡和高效，就是最優(yōu)的管理模式。一般而言，資金管理有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、設(shè)立結(jié)算中心、設(shè)立內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司等五種控制模式。目前，中國(guó)建筑施工企業(yè)大多采用的是公司總部、分公司、分公司項(xiàng)目部三級(jí)核算體系。這是比較傳統(tǒng)的資金管理模式。盡管它最大限度地調(diào)動(dòng)了分公司項(xiàng)目部和分公司領(lǐng)導(dǎo)的積極性，對(duì)施工一線的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率有所提高。但是，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，建筑業(yè)市場(chǎng)的不斷規(guī)范和一系列相關(guān)法律法規(guī)的出臺(tái)，這種模式的弊端也越發(fā)顯露主要表現(xiàn)在:（1）內(nèi)部資金整合不夠。效益好、資金周轉(zhuǎn)快的分公司往往有大量的經(jīng)常性存款，資金投人量大的分公司卻資金匱乏，舉步維艱。（2）銀行多頭開(kāi)戶，資金分散，形不成規(guī)模影響貸款力度。（3）部分資金使用不當(dāng)，支出混亂。（4）截留資金，搞體外循環(huán)，私設(shè)小金庫(kù)，隱瞞收入。（5）資金管理機(jī)制不健全。

面對(duì)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，工程墊資越來(lái)越多，工程款拖欠率又居高不下，行業(yè)的特殊性使得我們施工企業(yè)普遍感覺(jué)資金緊張。處在這種時(shí)期，我們的資金管理模式必須依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向和市場(chǎng)變化的要求及時(shí)調(diào)整，建立合理的資金管理模式。

三、施工企業(yè)資金管理合理模式的構(gòu)建

不同的企業(yè)有著不同的組織結(jié)構(gòu)、管理模式和集權(quán)水平，資金管理作為建筑施工企業(yè)的一種手段，只有適應(yīng)公司行業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)環(huán)境和發(fā)展階段，才能更好地為企業(yè)管理服務(wù)、創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)的快速健康發(fā)展。筆者認(rèn)為，目前建筑施工企業(yè)可采用結(jié)算中心和內(nèi)部銀行相結(jié)合的資金集中管理的合理模式。

1.建立資金集中管理的制度保證體系。糾正以往資金分散管理的弊端，突出管好資金流量、盤活資金存量和優(yōu)化資金增量；下決心清理并撤銷企業(yè)下屬單位在外部銀行的所有賬戶，由企業(yè)總部資金結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一設(shè)立賬戶，承辦企業(yè)所有資金、往來(lái)結(jié)算和存貸業(yè)務(wù)；實(shí)行資金收支兩條線，所有收回的款項(xiàng)必須交回資金結(jié)算中心，所有的支出必須從資金結(jié)算中心結(jié)算和支付，并且收入和支出要分開(kāi)核算和管理，不允許收支合并使用；建立并落實(shí)月度財(cái)務(wù)收支和現(xiàn)金流量計(jì)劃制度；建立應(yīng)收賬款管理制度；建立資金結(jié)算預(yù)審制度；建立資金跟蹤稽查監(jiān)督制度。

2.搭建資金管理系統(tǒng)平臺(tái)。企業(yè)可以利用先進(jìn)的軟件技術(shù)，通過(guò)第三方軟件與各銀行網(wǎng)銀數(shù)據(jù)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)在各家銀行的資金統(tǒng)一管理的目標(biāo)，通過(guò)指定工程項(xiàng)目開(kāi)戶銀行，達(dá)到所有工程項(xiàng)目資金均納入集團(tuán)資金系統(tǒng)管理范圍內(nèi)，針對(duì)不同情況采用聯(lián)動(dòng)與非聯(lián)動(dòng)模式，做到既歸集資金又不影響項(xiàng)目資金使用從而達(dá)到資金集中管控、增加企業(yè)現(xiàn)金流、擴(kuò)大融資渠道，同時(shí)在制定對(duì)各所屬單位的績(jī)效考核辦法時(shí)，將賬戶集中率、資金系統(tǒng)上線率、資金歸集覆蓋率等納入考核范圍，從而保障資金管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行，對(duì)成員單位實(shí)行統(tǒng)收統(tǒng)支，實(shí)現(xiàn)“收支兩條線”管理。

3.設(shè)置資金集中管理運(yùn)行的基本框架。公司通過(guò)外部銀行一公司結(jié)算中心一分公司財(cái)務(wù)三個(gè)層次來(lái)實(shí)施資金的結(jié)算和集中。各分公司須設(shè)二三名專門的資金系統(tǒng)操作員負(fù)責(zé)辦理與公司內(nèi)部資金結(jié)算中心的業(yè)務(wù)。各分公司的收支申請(qǐng)、來(lái)款認(rèn)領(lǐng)等由操作員通過(guò)系統(tǒng)發(fā)送指令到資金中心集中處理。中心設(shè)立審核、出納、記賬、銀行辦事員等崗位負(fù)責(zé)辦理公司貨幣資金工作。各分公司的資金收支采取“集中管理，統(tǒng)一開(kāi)戶，分戶核算”。結(jié)算中心接到指令后，審核處理各類現(xiàn)金、轉(zhuǎn)賬、匯兌、等會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算，并隨時(shí)做到賬實(shí)兩清。

4.加強(qiáng)資金的內(nèi)部控制與管理。建筑施工企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，為了使有限的資金發(fā)揮最大的效率，就必須加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部資金的管理。在使用上遵循量入為出的原則，年初根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃結(jié)合實(shí)際編制資金計(jì)劃，日常按計(jì)劃進(jìn)行控制，要做到：（1）嚴(yán)格資金審批，建立“一支筆”的審批制度；（2）嚴(yán)格按計(jì)劃控制，確保計(jì)劃的嚴(yán)肅性；（3）建立資金管理制度，使資金的管理逐步由“人治”向“法治”化轉(zhuǎn)化，達(dá)到制度理財(cái)?shù)哪繕?biāo)；（4）加強(qiáng)資金使用的檢查與分析，減少資金使用風(fēng)險(xiǎn)。

5.強(qiáng)化人員配備。（1）建立專門的資金管理稽查部門，與審計(jì)、紀(jì)檢部門相配合，對(duì)大額資金和經(jīng)營(yíng)資金的使用情況實(shí)行跟蹤稽查和定期或不定期的檢查，從而提高資金運(yùn)用效率防止資金使用中的風(fēng)險(xiǎn)。（2）實(shí)行會(huì)計(jì)人員委派制，由公司對(duì)分公司直接委派財(cái)務(wù)人員，所有會(huì)計(jì)人員納人公司財(cái)務(wù)部門的編制，實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰的控制方式。這樣可以最大限度調(diào)動(dòng)會(huì)計(jì)人員的積極性，增強(qiáng)危機(jī)感，從制度和財(cái)務(wù)運(yùn)作上強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)監(jiān)督，還可以提高財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)，提高工作質(zhì)量，有效堵塞管理漏洞。

四、結(jié)束語(yǔ)

對(duì)建筑施工企業(yè)資金管理模式的合理化，嚴(yán)格控制下屬單位資金的支出對(duì)于整個(gè)建筑施工企業(yè)具有戰(zhàn)略性重大意義，建筑施工企業(yè)可以有效控制下屬單位的經(jīng)營(yíng)決策和財(cái)務(wù)決策，防范項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)建筑施工企業(yè)價(jià)值的最大化。

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[責(zé)任編輯 陳丹丹]