摘 要：資金是企業(yè)發(fā)展運行的“血液”，資金管理是財務(wù)管理的核心。對于企業(yè)集團來講，不僅要關(guān)注各子公司的盈利能力、現(xiàn)金流量，實現(xiàn)對子公司資金的有效控制；同時，要發(fā)揮集團公司財務(wù)資源優(yōu)勢，集中統(tǒng)一管理子公司資金，建立和完善企業(yè)集團內(nèi)部融資機制，達到資金使用效益的最大化和融資成本的最小化，提升企業(yè)集團價值，增強其市場競爭力，提高企業(yè)集團的管理水平。

關(guān)鍵詞：資金集中管理；內(nèi)部銀行；結(jié)算中心；財務(wù)公司

中圖分類號：F275.2 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2011）36-0086-02

資金是企業(yè)發(fā)展運行的“血液”，資金管理是財務(wù)管理的核心。對于企業(yè)集團來講，不僅要關(guān)注各子公司的盈利能力、現(xiàn)金流量，實現(xiàn)對子公司資金的有效控制；同時，要發(fā)揮集團公司財務(wù)資源優(yōu)勢，集中統(tǒng)一管理子公司資金，建立和完善企業(yè)集團內(nèi)部融資機制，達到資金使用效益的最大化和融資成本的最小化，提高企業(yè)集團的管理水平。集團資金管理的基本目標(biāo)就是保持與經(jīng)營相匹配的適度資金，保持現(xiàn)金資產(chǎn)和負債在期限、幣種、利率上有一個合理的結(jié)構(gòu)。

一、跨國公司資金集中管理模式

目前，許多國外大型跨國公司的資金管理都是高度集中的，借助現(xiàn)代信息技術(shù)手段，母公司可以隨時掌握、監(jiān)控遍布全球的子公司的財務(wù)狀況和現(xiàn)金流動。這種管理控制能力實際也是公司大型化、集團化和跨國化經(jīng)營的一個前提?？鐕举Y金集中管理的模式主要有以下幾種：

1.委托貸款模式。這種模式是指在不違反現(xiàn)行金融法規(guī)前提下，將集團法人和企業(yè)之間的資金通過委托貸款方式進行調(diào)配，將集團存貸差的大部分留在集團內(nèi)有效降低財務(wù)成本。缺點是辦理委托貸款手續(xù)煩瑣，貸款期限至少三個月，難以解決每日資金的頭寸集中管理問題，而且需要支付一定手續(xù)費及相關(guān)稅費，成本較高。委托貸款模式是現(xiàn)行法律框架下跨國公司地區(qū)總部使用最多也最為可行的一種模式。

2.資金池模式。由集團總部選定一家商業(yè)銀行開立虛擬性質(zhì)的總賬戶，各子公司在同一家商業(yè)銀行分別開立子賬戶，總賬戶與子賬戶之間，各子賬戶之間均不涉及資金實物轉(zhuǎn)化。通過協(xié)商使該銀行按各子公司存款和透支相抵的凈余額計息，以達到降低企業(yè)集團財務(wù)總成本的目的。以后由集團總部根據(jù)各子公司的存款和透支情況確定利息總收入或利息總費用的分?jǐn)偡椒?，并向銀行發(fā)出利息劃撥指令，這種模式的優(yōu)點是能在不涉及資金劃撥的前提下，有效降低集團的整體財務(wù)費用。缺點是不能滿足集團資金頭寸擺布等要求；而且由于中國人民幣利率尚未完全市場化，集團總部的利息分?jǐn)倹Q策可能對人民幣利率管理政策形成一定的沖突。

3.資金集合模式。這是國外跨國公司資金管理通常選擇的模式。它原則上要求總部及其子公司在同一家銀行網(wǎng)點分級開立實際賬戶，每日日終將子公司賬戶資金全部或超限額部分統(tǒng)一歸至地區(qū)總部賬戶，實現(xiàn)子公司賬戶資金區(qū)域化管理或限額管理。這種模式的優(yōu)點是通過集中子公司的閑散資金，形成一定的資金規(guī)模充分發(fā)揮資金集中優(yōu)勢，通常以一個地區(qū)或全球的營業(yè)額同銀行進行談判，商議貸款利率，可最大限度地降低集團整體財務(wù)成本。缺點是企業(yè)之間有償?shù)馁Y金調(diào)撥目前在中國還存在政策障礙，因此盡管地區(qū)總部的呼聲很高，但在現(xiàn)行的制度框架下還無法實施。

4.財務(wù)公司模式。這種模式對企業(yè)的要求很高，集團財務(wù)公司是由政府監(jiān)督機構(gòu)批準(zhǔn)，并作為集團的子公司而成立的，擁有獨立的法人資格。財務(wù)公司可以進行企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)賬、結(jié)算來加速資金周轉(zhuǎn)；為企業(yè)閑置資金尋求投資機會；同時也為企業(yè)集團開辟廣泛的融資渠道，充當(dāng)企業(yè)集團的融資中心；也可以為企業(yè)集團成員提供一系列的金融服務(wù)。目前，中國境內(nèi)的外資企業(yè)集團只有西門子等少數(shù)跨國企業(yè)按照《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》設(shè)立了財務(wù)公司。

二、中國普遍采用的五種資金集中管理模式

資金集中管理模式的選擇實質(zhì)上是企業(yè)集團集權(quán)管理還是分權(quán)管理策略的具體體現(xiàn)，是根據(jù)行業(yè)特點和本集團資金運行規(guī)律決定的。實踐中，普遍被中國企業(yè)集團采用的有以下這五種模式。

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式?，F(xiàn)金收支集中在集團公司的財務(wù)部門，各成員單位及分公司不單獨設(shè)置賬號，一切現(xiàn)金收支都集中在集團公司；現(xiàn)金收支的審批權(quán)集中在總部的經(jīng)營者或其代表。

2.備用金模式。集團劃定并撥付分部一定限額的備用金，各分部發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證報賬并補足備用金，這種方式使集團所屬成員單位或成員企業(yè)有了一定現(xiàn)金支配權(quán)。

以上兩種方式存在著使用范圍的局限，已遠遠不能滿足企業(yè)集團發(fā)展到今天的需要，企業(yè)集團在初創(chuàng)階段可能使用此類模式。

3.內(nèi)部銀行模式。集團設(shè)立內(nèi)部銀行作為內(nèi)部資金管理中心，各成員企業(yè)之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開設(shè)賬戶辦理；各成員企業(yè)在內(nèi)部銀行開立存款賬戶和貸款賬戶，實行存貸分戶管理及有償存貸制度。內(nèi)部銀行是為了滿足企業(yè)內(nèi)部結(jié)算需要而產(chǎn)生的管理機構(gòu)，隨著企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)集團成員間利益關(guān)系的變化，外部市場的逐漸成熟，內(nèi)部銀行實行資金管理的職能大大減弱，目前內(nèi)部銀行只適用于單一法人企業(yè)集團。

4.結(jié)算中心模式。集團公司設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，集中辦理各成員企業(yè)或分公司的現(xiàn)金收付和往來業(yè)務(wù)，集團公司對成員企業(yè)的現(xiàn)金實施統(tǒng)一調(diào)控、統(tǒng)一結(jié)算；對分部現(xiàn)金收支實行兩條線管理；強化資金的集中運作，各分公司不得對外進行借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。但結(jié)算中心缺乏對外融資、金融中介和投資等功能；對資金整體調(diào)度能力較弱，在滿足企業(yè)集團的資金需求及獲得最大化資金運用效益方面不盡人意；缺乏市場壓力，內(nèi)部管理規(guī)范弱，對子公司的約束力比較差。

3和4兩種方式適用于企業(yè)集團逐漸發(fā)展階段。

5.財務(wù)公司模式。財務(wù)公司作為集團內(nèi)部的融資中心、信貸中心、結(jié)算中心和投資中心，強化內(nèi)部資金管理控制。財務(wù)公司的主要業(yè)務(wù)包括：吸收集團成員企業(yè)貸款，發(fā)行財務(wù)公司債券，同業(yè)拆入資金；對集團內(nèi)部成員發(fā)放貸款，對集團成員企業(yè)的購買者提供買方信貸，買賣各種債券，辦理集團成員企業(yè)間的票據(jù)貼現(xiàn)，辦理成員企業(yè)的融資租賃業(yè)務(wù)；辦理成員企業(yè)間的委托借款，辦理成員企業(yè)的投資委托，代理集團成員企業(yè)債券的發(fā)行與買賣，辦理成員企業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，為集團成員企業(yè)辦理信用擔(dān)保、信用鑒定、資信調(diào)查及咨詢服務(wù)。這種方式適用于企業(yè)集團發(fā)展成熟階段。但財務(wù)公司作為獨立的法人，不能干預(yù)企業(yè)集團的經(jīng)營管理，只能遵循商業(yè)化、市場化方式運作，不具有任何行政權(quán)力，不能強制要求成員單位將資金存入財務(wù)公司，不能辦理成員單位的對外核算業(yè)務(wù)，不能滿足成員企業(yè)所有的金融需求。最主要的是，長期以來，財務(wù)公司進入門檻較高（見中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會頒布的《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》），在設(shè)立上有非常嚴(yán)格的要求，政府審批成立十分困難。目前，中國只有 100 多家財務(wù)公司，在中國的企業(yè)集團總量中，僅占很小比重，大部分企業(yè)集團尚不具備設(shè)立財務(wù)公司的條件。

資金集權(quán)管理控制的五種模式都各有其存在的意義和價值，各企業(yè)集團在對其選擇時，主要根據(jù)自身的特點和未來發(fā)展要求酌情考慮。

三、加強企業(yè)集團資金集中管理的對策建議

針對中國企業(yè)集團資金管理的現(xiàn)狀，實施好資金集中管理還存在多方面的問題有待進一步完善。

1.完善集團財務(wù)管理體制，建立資金內(nèi)部管理制度。企業(yè)集團應(yīng)逐步建立包括銀行賬戶開戶原則、銀行賬戶管理制度、資金審批程序、資金審批權(quán)限、銀行票據(jù)管理制度、現(xiàn)金管理制度以及對外投資、擔(dān)保制度在內(nèi)的一系列內(nèi)部控制管理制度，為集團資金發(fā)展提供制度上的保障。

2.建立資金預(yù)算管理體系。企業(yè)集團資金集中管理應(yīng)涵蓋資金預(yù)算的功能，兼容多種資金預(yù)算周期，有效的把垂直形成的資金預(yù)算數(shù)據(jù)結(jié)合到扁平化的資金結(jié)算平臺中來。結(jié)算審批可以參照預(yù)算項目的屬性進行多種不同的控制，也可以根據(jù)預(yù)算的要求進行資金的調(diào)撥，提高資金管理效率。

3.建立資金管理決策支持系統(tǒng)。企業(yè)集團資金集中管理需要重視資金集中監(jiān)控和資金管理決策系統(tǒng)的建設(shè)，為集團資金集中管理提供基本的風(fēng)險管理、風(fēng)險監(jiān)控和資金管理決策平臺。包括：資金集中監(jiān)控、資金存量分析、資金流量分析、資金流向分析、預(yù)算執(zhí)行情況分析和資金頭寸預(yù)測分析等。

4.建立資金集中管理風(fēng)險防范機制。資金在由集團總部集中運作統(tǒng)一管理中，同樣也會因各種內(nèi)外因素的作用而面臨多種風(fēng)險。這種風(fēng)險包括資金籌措中的風(fēng)險，資金投放中的風(fēng)險，資金配置中的風(fēng)險、資金運作中的經(jīng)營風(fēng)險、管理風(fēng)險等等。如，資金周轉(zhuǎn)配置中的風(fēng)險包括資金調(diào)度不當(dāng)、周轉(zhuǎn)不靈，在特定時點上，現(xiàn)金流出量超出流入量而出現(xiàn)到期不能償債的現(xiàn)金性財務(wù)風(fēng)險；為相關(guān)單位做財產(chǎn)擔(dān)保，承擔(dān)著信用風(fēng)險和連帶財務(wù)風(fēng)險等。因此，建立資金集中管理風(fēng)險防范機制，一是要完善風(fēng)險管理的程序和方法；二是要構(gòu)建資金運作風(fēng)險預(yù)警機制：研究分析集團資金集中運作存在潛在風(fēng)險；測算、估計風(fēng)險可能造成的損失、損害的程度和范圍；針對不同類型的風(fēng)險提出風(fēng)險管理的目標(biāo)及防范與處理風(fēng)險事件、風(fēng)險損失的方案。

參考文獻：

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[責(zé)任編輯 陳丹丹]