[摘 要] 人力資源是第一資源，人力資源對(duì)生產(chǎn)力發(fā)展起著決定性的作用，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施起著保證作用。隨著電力體制改革的深入和電網(wǎng)建設(shè)的發(fā)展，電力企業(yè)的管理模式也在逐步改進(jìn)，電力企業(yè)人力資源管理的根本目的也是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內(nèi)，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，為企業(yè)服務(wù)。本文分析了電力企業(yè)人力資源管理中常見的問題，并提出了對(duì)策。

[關(guān)鍵詞] 電力企業(yè) 人力資源 問題 對(duì)策

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來和電力體制改革的不斷深入，電力企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中充分發(fā)揮其核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵是要擁有一批具有現(xiàn)代素質(zhì)的各級(jí)各類人才，而人才的價(jià)值能否真正為企業(yè)所用，取決于企業(yè)現(xiàn)代化的人力資源管理與開發(fā)的技術(shù)與方法，取決于企業(yè)所培育的有利于人力資源開發(fā)的企業(yè)文化環(huán)境?，F(xiàn)代企業(yè)所有的資源中，最重要、最關(guān)鍵的資源即是人力資源?，F(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要特征就是重視人的作用，實(shí)行以人為本的管理。尤其是在電力企業(yè)中，要高度重視人力資源的開發(fā)和利用，因?yàn)闆]有人力資源管理做保證，安全管理、生產(chǎn)管理就無從談起。如何在改革、發(fā)展的新形勢(shì)下，抓好電力企業(yè)的人力資源管理是管理者必須面臨的問題。

一、電力企業(yè)人力資源管理存在的問題

1.公平、合理競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制尚不夠完善

在競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制上，電力企業(yè)尚存在以下問題：一是缺乏科學(xué)的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，只籠統(tǒng)地歸納為德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面，沒有制定具體的指標(biāo)，操作起來人為因素過大；二是基本沒有實(shí)行全員競(jìng)爭(zhēng)上崗，只是拿出個(gè)別崗位做試點(diǎn)，大部分崗位仍由組織決定配置崗位所需人員，沒有形成競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，同時(shí)也有失公平；三是考評(píng)的方法不科學(xué)，比較普遍的方法就是考試、公開演講和答辯、民主評(píng)議等?？荚囯m能保證其公正性，但后兩項(xiàng)很容易受人際關(guān)系的影響；四是制度建設(shè)需要健全。制度建設(shè)必須以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)管理為基礎(chǔ)，要保證制度執(zhí)行的正確性和準(zhǔn)確性。公平、公開的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的不完善，將導(dǎo)致職工對(duì)企業(yè)失去信心，使職工的積極性和進(jìn)取心受到打擊，使企業(yè)失去生機(jī)和活力。

2.薪酬分配機(jī)制尚不合理

目前，電力企業(yè)執(zhí)行的是崗位技能工資制，即按照所在崗位確定相應(yīng)的待遇。企業(yè)沒有進(jìn)行職務(wù)分析和崗位描述，崗位薪級(jí)是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷來制訂的，帶有一定的主觀性，甚至出現(xiàn)因人定薪的情況；有的企業(yè)重學(xué)歷、重職稱而輕能力，規(guī)定學(xué)歷、職稱達(dá)不到崗位要求的，上崗后不管工作再出色，績(jī)效再好，都必須降低崗位工資和績(jī)效工資。職工的薪酬不能與企業(yè)的效益掛鉤，不利于激發(fā)職工的積極性。獎(jiǎng)金（績(jī)效工資）作為一種激勵(lì)方式，是對(duì)職工責(zé)、權(quán)、利不對(duì)稱時(shí)的補(bǔ)償，卻沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，其系數(shù)與崗位相聯(lián)系，沒有體現(xiàn)本職工作完成的好壞，實(shí)質(zhì)上也變成了崗位工資，沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，調(diào)動(dòng)不了職工的積極性和工作熱情。易崗不易薪，有的職工到了待遇低的崗位，但卻還保留原待遇不變，造成責(zé)、權(quán)、利不相對(duì)應(yīng)。因人定待遇，與科學(xué)化的因事設(shè)崗相矛盾，使定崗失去了實(shí)際意義，不能體現(xiàn)崗位和勞動(dòng)要素等的因素。

3.績(jī)效管理體系尚不健全

績(jī)效工資獎(jiǎng)懲的依據(jù)，是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。雖然電力企業(yè)制定了各種考核辦法，但只對(duì)員工的工作給予粗略總體評(píng)價(jià)，并未體現(xiàn)員工個(gè)人工作的實(shí)際情況。缺乏科學(xué)的考評(píng)標(biāo)尺，沒有具體、細(xì)化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？荚u(píng)人員只能憑借經(jīng)驗(yàn)和平時(shí)的印象給予評(píng)估，與考評(píng)人員的素質(zhì)和情緒等因素密切相關(guān)，無法控制考評(píng)的準(zhǔn)確度；職工考核檔案不完善，對(duì)考核的數(shù)據(jù)和結(jié)果沒有相應(yīng)的記錄；有的崗位職責(zé)外的臨時(shí)性工作太多，不確定性因素太多，影響了考核工作的正常開展；考核結(jié)果沒有真正被應(yīng)用，特別是在職務(wù)的升遷上，沒有把績(jī)效作為主要因素。只有強(qiáng)調(diào)主管如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點(diǎn)，這樣的績(jī)效管理才是有價(jià)值的有意義的績(jī)效管理。

二、改進(jìn)電力企業(yè)人力資源管理的對(duì)策

1.轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源開發(fā)觀念與創(chuàng)新培訓(xùn)以打造人才隊(duì)伍

隨著電力體制改革的不斷深入，各專業(yè)工種編制受到嚴(yán)格的限制，每年進(jìn)入電力企業(yè)的高校畢業(yè)生數(shù)量有限，新生力量較少。因此，提高人員的整體素質(zhì)，建設(shè)人才隊(duì)伍更重要的是依靠培訓(xùn)，依靠?jī)?nèi)部培養(yǎng)，結(jié)合電力企業(yè)的實(shí)際情況，強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源開發(fā)觀念，強(qiáng)調(diào)“大教育，大培訓(xùn)”，從建設(shè)人才發(fā)展通道，完善激勵(lì)約束機(jī)制，優(yōu)化教育培訓(xùn)資源，創(chuàng)新培訓(xùn)形式入手，初步建立起人才資源開發(fā)與生產(chǎn)管理統(tǒng)籌的運(yùn)行機(jī)制。

2.改善電力企業(yè)薪酬體制

企業(yè)人才的流失與企業(yè)發(fā)放的薪酬有著一定的關(guān)系，因此，改善企業(yè)薪酬制度也是十分必要的，改善薪酬制度的方法有：（1）企業(yè)管理者應(yīng)該使自身企業(yè)職工的薪酬等于或者高于同行業(yè)工作人員的平均水平；（2）電力企業(yè)的薪酬機(jī)制應(yīng)該使得職工的報(bào)酬應(yīng)該與其付出、承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)以及為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值成正比，同時(shí)要完善薪酬體系，使其必須與績(jī)效考核、晉升、流動(dòng)等相配套，才能有助于激勵(lì)企業(yè)內(nèi)部人員充分發(fā)揮自身的價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造出良好的收益，有效的體現(xiàn)了企業(yè)員工的個(gè)人價(jià)值；（3）企業(yè)應(yīng)該實(shí)行年薪沉淀的體制，以避免人才的流失，如果有人提前辭職，其沉淀工資不能支走；（4）企業(yè)管理者應(yīng)該對(duì)企業(yè)技術(shù)革新人員以及為企業(yè)的發(fā)展提出合理化建議的人員予以資金獎(jiǎng)勵(lì)，有利于工作人員將自身的技術(shù)、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)充分運(yùn)用到工作當(dāng)中。

3.完善人才激勵(lì)機(jī)制以營(yíng)造人才快速成長(zhǎng)的環(huán)境

加強(qiáng)人才工作體制和機(jī)制的創(chuàng)新，調(diào)動(dòng)人才隊(duì)伍的活力。對(duì)于高素質(zhì)人才隊(duì)伍的建設(shè)，公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視和支持，積極推進(jìn)人才工作體制和機(jī)制的創(chuàng)新，堅(jiān)決破除那些不合時(shí)宜、束縛人才成長(zhǎng)和發(fā)揮作用的體制和做法。緊密結(jié)合企業(yè)的工作目標(biāo)和任務(wù)，建立健全鼓勵(lì)優(yōu)秀創(chuàng)新人才脫穎而出的機(jī)制，從選拔、培養(yǎng)、任用、考核管理等方面開展工作，鼓勵(lì)技術(shù)專家和技術(shù)帶頭人根據(jù)崗位需要，提出自身培養(yǎng)計(jì)劃，形成能進(jìn)能出，能上能下的動(dòng)態(tài)管理制度。

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