雖然已拼戰(zhàn)了好幾個年頭，但時下視頻網(wǎng)站還都是處于“喝西北風”的狀況。8月23日，酷6傳媒發(fā)布了截止2011年6月30日的第二財季未經(jīng)審核業(yè)績報告。財報顯示，第二季酷6持續(xù)經(jīng)營業(yè)務總營收400萬美元，較上年同期的320萬美元增長25.0%，但較第一財季的660萬美元下滑39.4%。同時，第二季酷6持續(xù)經(jīng)營業(yè)務凈虧損2160萬美元，較上年同期的虧損1550萬美元擴大39.4%，較第一財季的虧損1090萬美元則擴大98.2%。而受不利財報影響，當日酷6傳媒股價下跌0.23美元，跌幅高達11.00%，收于1.86美元。

酷6何以繼續(xù)“喝西北風”？

酷6是國內(nèi)第一家在納斯達克上市的中國網(wǎng)絡視頻企業(yè)，模式是借殼上市。2009年11月，盛大集團旗下華友世紀（納斯達克：HRAY）與酷6網(wǎng)進行股權(quán)合并，去年8月，華友世紀正式更名為酷6，股票代碼也從Hurray改為KUTV。

然而上市后，酷6并未借此重振雄風，而是頹勢依舊。2010財年，酷6全年營收2030萬美元，虧損達到5150萬美元，虧損額超過營收的2.5倍，而今年一、二財季，虧損額依然是有增無減。

以流量計，酷6在中國視頻網(wǎng)站中位列第三，但與前兩位優(yōu)酷、土豆的距離仍是越拉越遠。2007-2009年，酷6的營收呈下降趨勢，分別為6053萬元、5396萬元、3464萬元，雖然2010年營收大增，為1660萬美元，逾1億元，但凈虧損卻創(chuàng)歷史新高，高達5150萬美元。在不足千人的酷6網(wǎng)團隊中，銷售團隊最多時高達200余人，這令資金鏈緊張的酷6難以為繼。

更令大股東盛大集團惱火的是，酷6自上市以后一直依靠盛大的輸血。盛大在2009年底收購酷6，但僅用一年多時間，酷6網(wǎng)就“燒掉”了盛大3個多億，而股價、廣告收入仍達不到競爭對手的同等水平。

酷6何以萎靡不振，繼續(xù)“喝西北風”？

其一，酷6的發(fā)展思路有點搖擺不定。之前酷6也想定位于娛樂和原創(chuàng)，后來又轉(zhuǎn)戰(zhàn)視頻門戶，在戰(zhàn)略調(diào)整的過程中，必然會造成成本的增加和實力的損耗，這不利于酷6樹立自己的風格和優(yōu)勢。相比之下，一直堅持原創(chuàng)路線的56現(xiàn)在越做越好，樹立起了自己在原創(chuàng)領域差異化的競爭優(yōu)勢。

其二，酷6燒錢過猛。之前酷6花費巨資購買版權(quán)，在世界杯和亞運會上也用了不少白花花的銀子，想要打造“視頻新聞媒體王”。但是高知名度、高流量并沒轉(zhuǎn)化為收益，酷6燒掉了巨量現(xiàn)金，卻仍然是入不敷出。

其三，路線斗爭激烈，領導團隊不團結(jié)，損害競爭力。盛大老板陳天橋與酷6網(wǎng)創(chuàng)始人李善友在酷6網(wǎng)未來是走大片模式還是視頻資訊新聞模式上發(fā)生激烈爭執(zhí)，陳天橋希望酷6網(wǎng)的發(fā)展方向是低成本的視頻資訊新聞，而李善友則堅持購買正版版權(quán)的影視劇“大片模式”，最后因戰(zhàn)略嚴重分歧，導致今年3月李善友辭職。今年5月酷6網(wǎng)再爆人事大地震，酷6原團隊被“血洗”，幾乎全部出局，大裁員風波刮遍了國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)。

這些問題與矛盾必然會嚴重制約酷6的發(fā)展。

視頻領域三大路線之爭，誰是誰非？

大概從2005年開始，56網(wǎng)、土豆網(wǎng)、優(yōu)酷網(wǎng)、酷6網(wǎng)先后創(chuàng)立，他們都打著“視頻分享”的旗號，但近一兩年來，同質(zhì)化的競爭逼迫這些視頻網(wǎng)站尋找新出路甩開對手，道路卻依然坎坷。

目前國內(nèi)視頻行業(yè)已兵分三路。依賴相對強勢的用戶數(shù)量和融資能力，優(yōu)酷網(wǎng)、土豆網(wǎng)和樂視網(wǎng)，強兵出擊影視劇購買，使正版長視頻成為視頻領域最為熱門的發(fā)展方向；而傾向低成本路線的酷6網(wǎng)、激動網(wǎng)，除了參與購買影視劇版權(quán)外，另一個重點方向就是試水媒體路線，開始確立明顯的媒體路線傾向，將自身定位為“視頻新聞媒體”，并逐漸將重兵投入購買非影視類內(nèi)容，強化原創(chuàng)內(nèi)容、升級演播室；而與上述兩種路線不同的是，一些視頻網(wǎng)站選擇堅守原來的視頻分享領域，56網(wǎng)、六間房選擇強攻視頻上傳分享領域，大面積砍掉影視劇，主做視頻社區(qū)。

不管是“影視劇”、“媒體”還是“分享”路線，所有的視頻網(wǎng)站都遭遇了尷尬：全行業(yè)燒錢，未曾整體盈利。如此看來，國內(nèi)視頻業(yè)道路依然迷茫。

目前，酷6的內(nèi)容產(chǎn)生方式主要有兩種：一種為原創(chuàng)用戶上傳自己制作的創(chuàng)意視頻，也就是用戶生成內(nèi)容模式（即UGC模式）。用戶上傳視頻，酷6網(wǎng)則根據(jù)用戶視頻的質(zhì)量和流量支付用戶廣告分成；除了視頻廣告分成之外，酷6網(wǎng)還會對最受歡迎的原創(chuàng)作者發(fā)酷6網(wǎng)的期權(quán)。

酷6另外一種經(jīng)營模式則是依賴于Hulu模式。這主要是與多家影視媒體公司進行合作，獲得他們的代理授權(quán)后，把正版的電視節(jié)目放在網(wǎng)絡平臺供用戶免費點播，滿足用戶個性化的需求，其經(jīng)營模式可以總結(jié)為“購買正版+收費+廣告”。

然而令人難堪的是，巨大的流量一直未轉(zhuǎn)化為客觀的商業(yè)收益。連續(xù)多輪的融資抵不過搶熱片搶獨家的燒錢模式，視頻業(yè)成為真正的“燒錢窟”?？?借殼上市后，一直未實現(xiàn)收支平衡，目前，酷6手中糧草已告急。

用戶生成模式能否成為酷6“救命稻草”？

視頻網(wǎng)站需要實現(xiàn)盈利生存，必須拓展和培養(yǎng)新的商業(yè)模式，對酷6來說尤其如此。依賴盛大集團長期貼錢不是辦法，主要業(yè)務盛大游戲近期遭遇業(yè)績壓力，在文學、電子書、影視和移動互聯(lián)網(wǎng)也有大舉動的盛大并不想為酷6網(wǎng)牽扯太多精力，更期望酷6自救。

就在8月23日第二季度財報發(fā)布后，酷6傳媒CEO施瑜及CFO沈蕭同時召開分析師電話會議，解讀財報要點，并回答分析師有關(guān)酷6今后發(fā)展方向的提問。

施瑜表示，酷6今后將著力構(gòu)建自己的內(nèi)容平臺，尤其是用戶生成內(nèi)容的平臺?？?將努力構(gòu)建大量的用戶價值，讓用戶幫助酷6生成內(nèi)容。通過這種戰(zhàn)略，酷6將能大幅降低內(nèi)容成本，同時生成大量的內(nèi)容，并將與用戶分享生成內(nèi)容的廣告收入。施瑜同時表示，目前酷6已經(jīng)構(gòu)建了應用廣告系統(tǒng)，通過用戶點擊來產(chǎn)生收入，這對廣告客戶來說是非常自然的方式，其定價水平已得到用戶點擊量的有力支持。在未來該業(yè)務將實現(xiàn)增長，預計新平臺廣告收入將占到公司總收入的很大一部分。目前很多中小企業(yè)廣告將會進入，總體的廣告業(yè)務模式將不同于競爭對手的品牌廣告模式。由此，酷6將能增強競爭力，獲得未來的成功。

施瑜還表示，酷6是盛大的子公司，盛大文學是很好的參照，可以為我們提供學習利用資源。目前，酷6與盛大就如何整合資源以及平臺用戶共享等方面正在積極尋找解決辦法。

易凱資本CEO王冉曾認為，“酷6未來的戰(zhàn)略方向?qū)⑹桥c盛大文學、游戲、影視等資源合作，加強自制版權(quán)內(nèi)容，成為盛大旗下一個重要平臺。”目前，帶寬成本大概占酷6總成本的25%，版權(quán)成本是總成本的30%，隨著市場競爭的加劇，帶寬成本會進一步降低，而內(nèi)容價格會繼續(xù)提高。因此，酷6將通過與盛世驕陽的廣告分成模式、內(nèi)容生成模式（如投拍自制劇等）來控制內(nèi)容成本，提高盈利能力。

但是，用戶生成模式能否扭轉(zhuǎn)局勢，成為酷6的救命稻草，為酷6力挽狂瀾，取決于原創(chuàng)用戶上傳自己制作的創(chuàng)意視頻的內(nèi)容與質(zhì)量；其次，取決于與盛大集團旗下的子公司合作情況，以不斷增加費用更少的自制版權(quán)內(nèi)容。

分析師認為，酷6目前還不敢將兵力全部投入UGC模式，高投入的Hulu模式還將長期并存，因此短期而言，酷6仍無望扭虧為盈。