羅蘭·貝格公司調(diào)查表明，中國80%的領(lǐng)先企業(yè)已有海外經(jīng)營業(yè)務(wù)或正在進(jìn)行海外投資。中國企業(yè)國際化正進(jìn)入“現(xiàn)代進(jìn)行時”。

海爾安營扎寨模式

海爾是國內(nèi)較早走出去的企業(yè)，早在中國加入WTO之前。這種模式是中國企業(yè)在海外建立自己的生產(chǎn)基地，直接建立和推廣自己的品牌，樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象，以便更好、更多地銷售自己在當(dāng)?shù)睾椭袊a(chǎn)的產(chǎn)品，避免更多的關(guān)稅壁壘等，如海爾在美國、巴基斯坦等國所建立的生產(chǎn)基地。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是容易獲得所在國消費(fèi)者的信任和歡迎，提高銷售，可以回避關(guān)稅，但挑戰(zhàn)是成本較高。

中國企業(yè)海外上市，借雞生蛋模式

這些年來，中國企業(yè)還有一種也可稱為走出去的模式就是到海外上市。中國目前已有上百家企業(yè)在海外上市，包括中國電信、中國網(wǎng)通、中移動、中聯(lián)通、中石化等一大批國有企業(yè)，也包括亞信、搜狐、UT斯達(dá)康等一大批新經(jīng)濟(jì)企業(yè)。這是中國在新的形勢下利用外資的一種更有效的新方式，不僅靠走出去借助國外市場帶回了新的資金，也帶回了更加規(guī)范化的經(jīng)營管理模式。

聯(lián)想借船出海模式

聯(lián)想的模式是一個以小博大的一個賭注，其核心是借船出海。收購IBM PC使聯(lián)想一躍跨入世界500強(qiáng)行列，雖然借IBM的品牌只有5年的使用期，但聯(lián)想獲得了IBM在國際上的成熟團(tuán)隊(duì)和銷售渠道。不過，借船出海能否成功最大的關(guān)鍵還在于雙方企業(yè)文化的融合和聯(lián)想國際化團(tuán)隊(duì)的整合能力。聯(lián)想國際化的進(jìn)程準(zhǔn)備已有一段時間，從聯(lián)想英文更名到成為奧運(yùn)會頂級贊助商，聯(lián)想為出海作了大量的鋪墊。這種蛇吞象的模式最大的挑戰(zhàn)是兩個公司文化的融合和國際人才的使用。

長虹產(chǎn)品代理模式

長虹的產(chǎn)品代理模式從形式上看，是現(xiàn)階段中國企業(yè)走出去的一種主要模式。國內(nèi)許多企業(yè)產(chǎn)品的出口主要依靠海外的代理。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是產(chǎn)品出口有現(xiàn)成的指引或渠道， 可以獲得一定的利潤，缺陷是企業(yè)自有的品牌不突出，有時過于依賴海外代理，有時甚至有回收貨款的風(fēng)險(xiǎn)。

中石油、中海油資源互補(bǔ)模式

中國目前還有不少國有大中型企業(yè)在石油、天然氣、礦石和林業(yè)等資源方面需要走出去尋找新的資源來支撐國內(nèi)經(jīng)濟(jì)更大的發(fā)展。 這種模式一般是政府主導(dǎo)的國有企業(yè)為主，是中國企業(yè)為自身需要在海外發(fā)展所必不可少的一種模式。這種模式一般投資額較大，其挑戰(zhàn)是如何加強(qiáng)可行性研究，加強(qiáng)監(jiān)管，如何避免決策失誤和損失。

TCL品牌共享模式

TCL的模式是一種品牌共享模式，即將自己在國際上不知名的品牌和國際上知名的品牌結(jié)合，帶動國內(nèi)產(chǎn)品走出去，如TCL和德國斯耐德，特別是和法國湯姆遜及阿爾卡特等品牌的結(jié)合，大大帶動了TCL 產(chǎn)品的出口，也帶動了TCL品牌的提升。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是品牌長期的共享，但從長遠(yuǎn)來看，還是需要最終推出自己的品牌。

華為農(nóng)村包圍城市模式

華為的摸索是一個中國企業(yè)注重建立和開發(fā)自己的技術(shù)體系，有明確的國際市場目標(biāo)，先占領(lǐng)發(fā)展中國家市場，后大力出擊發(fā)達(dá)國家市場，形成自己品牌的拳頭產(chǎn)品和優(yōu)勢，國際銷售已占到公司銷售的50%，是中國企業(yè)走出去較為成功的一種技術(shù)導(dǎo)向模式。其模式的挑戰(zhàn)性是如何更進(jìn)一步進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新而又避免知識產(chǎn)權(quán)糾紛。

溫州星火燎原模式

中國企業(yè)走出去這些年也出現(xiàn)一種方興未艾的“星星之火，可以燎原”的溫州模式。這種模式主要是一些中小企業(yè)。他們利用在海外的親戚朋友或其他網(wǎng)絡(luò)，把中國的一些有競爭力的產(chǎn)品推銷到世界各地，如溫州鞋、義烏小五金、溫州打火機(jī)，分水中國制筆之鄉(xiāng)等， 產(chǎn)品燎原到全世界。這種自發(fā)的、家族型的企業(yè)往往有著非常強(qiáng)大的靈活性和活力，是中國中小企業(yè)大面積走出去的開始，具有中國特色，是一種值得鼓勵的模式。但是這種模式的挑戰(zhàn)是如何加強(qiáng)行業(yè)協(xié)調(diào)，對當(dāng)?shù)匚幕睦斫夂驮诤Ｍ庥行虻墓芾怼?/p>

廣闊天地對外承包工程模式

這種模式是一種相對傳統(tǒng)的模式，主要是到海外更大的市場去承攬工程。這方面可以充分利用中國的比較優(yōu)勢，中國政府對此也比較重視，也培養(yǎng)出了一批在國際上能排上名的中國跨國承包公司，如中建、中土、路橋、港灣公司等。隨著中東局勢的逐步穩(wěn)定，國際承包市場還會給中國企業(yè)帶來更多的機(jī)會。

大有作為勞務(wù)合作模式

勞務(wù)合作模式是中國企業(yè)可以組織勞務(wù)出口的一個有巨大潛力的事業(yè)。中國是一個勞動力資源大國，中國在向海外派勞務(wù)人員、海員、護(hù)士、研修生、廚師，甚至家政服務(wù)人員方面都有巨大的潛力可挖。現(xiàn)在農(nóng)民工都可以進(jìn)城務(wù)工了，中國也可以鼓勵素質(zhì)高的勞務(wù)人員大踏步地走出去。中國在過去20多年中在這方面也積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，可以進(jìn)一步總結(jié)和提高。

建議

☉初期考慮在小規(guī)模市場中實(shí)施并購，待積累一定和相當(dāng)?shù)牟①從芰χ笤龠M(jìn)入較大規(guī)模的市場。

☉ 優(yōu)先從合作伙伴中選擇并購對象。如果沒有合作伙伴就不要急于并購。第一步必須要做好內(nèi)向國際化，與外國企業(yè)合作在國內(nèi)市場上競爭。當(dāng)合作伙伴較多時，收購機(jī)會出現(xiàn)的概率就大。

☉ 優(yōu)先以獲取技術(shù)為收購目的，選擇規(guī)模實(shí)力相對較小、存在盈利狀況的業(yè)務(wù)為收購標(biāo)的物。如果收購資產(chǎn)能達(dá)到目的就不必采取股權(quán)收購方式。

☉ 有效利用國際化專業(yè)團(tuán)隊(duì)的能力，尤其是公共關(guān)系公司。還可考慮聯(lián)合其他機(jī)構(gòu)，共同完成并購交易。

☉ 并購是一種必須親身歷練才能獲得的能力，穩(wěn)定的核心人物是關(guān)鍵。這個人選必須在并購初期就確定并且全程主持、參與交易過程和交易后的經(jīng)營管理。

☉ 要調(diào)動目標(biāo)公司原高管人員的積極性（如升職為董事）。不要一味追求“主人”的感覺，把未經(jīng)全球市場檢驗(yàn)的中國企業(yè)“真經(jīng)”傳至各地。