原本在一線城市叱咤風(fēng)云的跨國品牌早已開始把觸角伸向二三四線市場；原本在二三線市場“覓食”的本土品牌也迅速布局三四線市場甚至更廣袤的五六線農(nóng)村市場；一些中小企業(yè)及一些新出品牌產(chǎn)品，更是首選在二三級市場“排兵布陣”。

鋪到二三級市場，正是他們“下鄉(xiāng)”要走的第一步?？鐕髽I(yè)下鄉(xiāng)去，這期間，人才問題也顯得尤為關(guān)鍵。人才問題如何解決，幾乎成為制約企業(yè)下鄉(xiāng)是否成功的關(guān)鍵問題。甚至有企業(yè)坦言，在二三線城市的發(fā)展計(jì)劃有多大，取決于能夠招募到多少高級人才。

當(dāng)然，現(xiàn)下二三線城市對于職場人的吸引力也正在凸顯。來自科銳國際人力資源有限公司（以下簡稱“科銳”）的2011年行業(yè)雇傭市場及薪酬分析調(diào)查研究報告顯示：“在整體雇傭市場前景看好的同時，中國二三線城市人才招聘與引進(jìn)的呼聲越來越強(qiáng)。在針對職場人士的調(diào)查中，有46%的回復(fù)者表示愿意考慮二三線城市機(jī)會?！倍€城市在2011年已經(jīng)成為不容忽視的招聘新熱點(diǎn)。

這其中，消費(fèi)品行業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生等行業(yè)下鄉(xiāng)的人才趨勢尤被看好，只要解決他們中間或這或那的問題，未來跨國企業(yè)的人才版圖將會由中國的二三級城市慢慢沉淀到更多的四五六級市場“萬村千鄉(xiāng)”。

消費(fèi)品等行業(yè)人才需求強(qiáng)勁

終于要離開北京了，有些不舍不甘，但也釋然了，前不久剛下定決心打算轉(zhuǎn)戰(zhàn)哈爾濱分公司工作的王瑞長舒了一口氣。

面對記者，他不太健談，但思路明晰。近年來一線城市的機(jī)會越來越少了，也到了他應(yīng)該考慮回到老家的時候了。在王瑞看來，二三線城市似乎更有發(fā)展空間，下沉是未來的大勢所趨。

事實(shí)上，王瑞的選擇不失為明智之舉。近年來，科銳國際區(qū)域總經(jīng)理王曉平也發(fā)現(xiàn)：為企業(yè)尋找二三線城市人才的單子越來越多，二三線城市已經(jīng)日漸成為未來雇傭趨勢的新熱點(diǎn)和驅(qū)動力。

這些年來，工作在二線城市的王曉平，一直接觸的客戶、服務(wù)的公司多來自一線城市，比如北京、上海、廣州，但他已經(jīng)深刻感知這些大企業(yè)們的觸角都在往二三線城市甚至是更底層市場深入，二三線城市的人才需求愈來愈成態(tài)勢。

消費(fèi)品行業(yè)是下沉的熱門行業(yè)之一。據(jù)了解，由于當(dāng)?shù)厝藛T普遍缺乏經(jīng)驗(yàn)，因此從一線城市招聘或派遣的情況非常普遍。

涉及到服務(wù)于消費(fèi)者的產(chǎn)品，諸如耐用消費(fèi)品，或快速消費(fèi)品，這類企業(yè)也越來越多地極為看好下沉渠道。王曉平說，因?yàn)楫吘故且粋€龐大的消費(fèi)群體存在，農(nóng)村市場是無限廣袤的。所以，對于這類企業(yè)來講，下鄉(xiāng)過程中的人才需求態(tài)勢也是極為強(qiáng)勁的。

“以快速消費(fèi)品行業(yè)領(lǐng)跑的二三線城市擴(kuò)張之路在2010年達(dá)到又一個巔峰，甚至連一向定位高端消費(fèi)人群的奢侈品大牌也不甘落后，搶占和深耕新市場的步伐紛至沓來。這使得眾多企業(yè)在二三線城市的迅速發(fā)力成為消費(fèi)品行業(yè)明顯的驅(qū)動力，當(dāng)?shù)厝瞬判枨笸??！毕M(fèi)品行業(yè)的中國布局正發(fā)生著變化。

人才亟待下鄉(xiāng)。也因此，自2007年開始，科銳也開始陸陸續(xù)續(xù)成立區(qū)域分公司，由王曉平擔(dān)任區(qū)域總經(jīng)理，正式開始為正在下鄉(xiāng)和開始下鄉(xiāng)的企業(yè)們尋找和獵取人才。

管理型和營銷型人才難覆蓋

前段時間，公司的一位區(qū)域顧問忙得焦頭爛額，因?yàn)槟晨鐕疚兴谀硞€自己要開拓的三線城市尋找一位管理型人才，要求專業(yè)背景不錯，工作經(jīng)歷不錯，尤其是英語水平要相當(dāng)流暢，對語言的要求甚高。

“而這種標(biāo)準(zhǔn)，對于二三線城市來講，有點(diǎn)高?！蓖鯐云街赋?，跨國公司用人的標(biāo)準(zhǔn)、理念已經(jīng)是非常清晰了，但按其標(biāo)準(zhǔn)，往往到了二三線城市以后，很難找到與他們的要求相匹配的人。

最后的解決辦法只能是，從總部派個人過去，短期工作一年，甚至兩年，然后培養(yǎng)一個助手，培養(yǎng)好了以后，再放在當(dāng)?shù)毓ぷ鳌Ｈ敉耆珌碜耘囵B(yǎng)，這條線拉得似乎長了一些。如此一來，長線戰(zhàn)略不可避免使得大企業(yè)們下鄉(xiāng)的步伐開始慢了起來。

即便是在業(yè)內(nèi)一直以“黃埔軍校”著稱的寶潔，培養(yǎng)的人才遍布眾多優(yōu)秀公司，其獨(dú)道的EVP模型一度成為企業(yè)人才管理的范本，哪怕是其在下鄉(xiāng)過程中管理型人才不成問題，但其面臨的更嚴(yán)峻問題是：日化消費(fèi)品下鄉(xiāng)，需要的是大量的營銷型人才。

“如果配套設(shè)施沒有跟上，比如產(chǎn)品推廣并沒有讓農(nóng)村消費(fèi)者認(rèn)知，沒有相應(yīng)的分銷商和市場推廣的人去對整個農(nóng)村消費(fèi)人群進(jìn)行覆蓋，跨國公司的下鄉(xiāng)也走得是較為艱難的?！闭遭x策管理咨詢顧問有限公司資深顧問閆強(qiáng)這樣指出。

閆強(qiáng)認(rèn)為，寶潔推廣需增加農(nóng)村資源的投入，覆蓋的話首先要有銷售人員，“但目前它的銷售人員非常少，其銷售代表全國也只有幾百個人而已?！毕啾戎拢谇老鲁吝^程中走得比較好的本土企業(yè)比如立白，在下面的渠道分布著上萬個銷售人員。因此，這種差異也顯而易見。

充分運(yùn)用相應(yīng)的人才覆蓋住渠道，這一系列配套設(shè)施乃大企業(yè)下鄉(xiāng)的關(guān)鍵。如何留住相匹配的經(jīng)銷商，也是跨國企業(yè)下鄉(xiāng)過程中面臨的大問題。

本土化乃未來人才戰(zhàn)略圖

在大企業(yè)渠道下沉的過程中，跨國企業(yè)要解決人才問題，只能通過本土化實(shí)現(xiàn)。

可口可樂公司在這方面做了一個很好的榜樣。在中國，99%的可口可樂系統(tǒng)員工都是中國人，其用人的精髓是，在市場當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都是當(dāng)?shù)厝?，且所有人員的培訓(xùn)方針是由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。

其在中國的迅速發(fā)展，包括下鄉(xiāng)的成功，很重要的一個原因就是對于人才選、育、用的重視。在早先，可口可樂通過一元錢的玻璃瓶包裝戰(zhàn)略成功助推其走向了中國三四線以及廣袤的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

在去往鄉(xiāng)下渠道下沉的路上，人才本土化是必經(jīng)之路。寶潔也在不斷本土化，通過代理商去招人?？扇ネl(xiāng)下走，萬村千鄉(xiāng)覆蓋，點(diǎn)多面廣，成本在那擺著。

“但也要首先用人海戰(zhàn)術(shù)去覆蓋達(dá)到量，由量變而質(zhì)變?！遍Z強(qiáng)認(rèn)為。

隨著市場競爭更加激烈，業(yè)態(tài)更為復(fù)雜，本土化的專業(yè)人才更為重要。即使管理層人員可以跨國、跨區(qū)域引入，但底層人才必然本土化運(yùn)作。

以往，在跨國公司人才本土化的路上，殘留著一些問題。毋庸置疑，他們來到中國，可以攬聚一大批優(yōu)秀的人才。但不能否認(rèn)的是，職業(yè)經(jīng)理體制也弊端重重，諸如短期行為、責(zé)任淡漠，等等，即使擁有最先進(jìn)的考核體制和激勵機(jī)制仍舊難以徹底克服。

這中間，上下層之間如何協(xié)同合作，就顯得至關(guān)重要?！犊鐕镜娜瞬疟就粱芬粫幸仓赋觯骸霸诳鐕局校绻麞|道國人才對母公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營哲學(xué)與管理風(fēng)格不了解，會影響他們在工作中與母國人員的合作、協(xié)調(diào)，嚴(yán)重的話，甚至可能會導(dǎo)致母公司全球戰(zhàn)略的失敗?！?/p>