不拒不媚主場競技

多解的「中國方程式」

若見識過“Made in China”的滲透力，現(xiàn)在就該期待“Made for China”的消費力。

從“世界工廠”到“世界市場”，中國已經(jīng)從一個全球制造大國轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛳M大國和資本大國。經(jīng)濟(jì)全球化的結(jié)果對中國市場來說并沒有什么懸念——跨國公司們又找到了一個更大的競技場。在這里，他們會“遭遇”正在崛起的伙伴和對手。

不再滿足于簡單的“走出去”，也不再依賴低成本的制造優(yōu)勢，中國企業(yè)愈發(fā)懂得如何發(fā)揮“主場作戰(zhàn)”優(yōu)勢，用“中國功夫”去征服世界。屆時，中國企業(yè)不應(yīng)該只是中國的企業(yè)，而是真正的世界的企業(yè)。

如今的中國像一個“世界小姐”，誰都圍著她轉(zhuǎn)。中國企業(yè)出海之時或許更應(yīng)該回頭看看守在家里的“好姑娘”。

北京的中軸線，從天安門到鳥巢，短短的10公里，卻濃縮了中國從傳統(tǒng)到現(xiàn)代、從保守到開放的歷程，這條通途的綿延無意中拉近了中國和“國際化”象征的距離。對中國企業(yè)而言，國際化的定義不再是簡單地“走出去”，“走進(jìn)來”從而回歸本土，通過本土化來實現(xiàn)全球化的目標(biāo)，也許是他們要練的真功夫。

“如今的中國像一個世界小姐，誰都圍著她轉(zhuǎn)，投資機(jī)會和各種建議紛至沓來，每個國家都想跟中國結(jié)親?！比毡局芾韺W(xué)家大前研一這樣評論時下的中國。

按照國際貨幣基金組織（IMF）公布的數(shù)據(jù)，2010年中國人均GDP達(dá)到4382美元，經(jīng)濟(jì)規(guī)模超過日本，成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體。這為一大批以國內(nèi)客戶為核心市場的中國本土企業(yè)提供了一個與世界領(lǐng)先企業(yè)競爭的平臺。

中國龐大的經(jīng)濟(jì)體量不僅為國際經(jīng)濟(jì)力量所關(guān)注，同樣也給中國元素帶來了新的價值和想像空間。早在1984年，IBM總裁拉爾夫·法伊弗就不無感慨地說：“如果萬分之一的中國人買一臺電腦，如果千分之一的中國人買一臺電腦，如果百分之一的中國人買一臺電腦，你看這將代表什么?！?/p>

跨國公司不甘人后，不但到中國市場來趕集，還要重新構(gòu)建國際化市場的重心。中國企業(yè)在匆匆走上國際化之路時，也別忘記了家門口的生意。除了在西方市場上占據(jù)一席之地，中國企業(yè)更應(yīng)該重新審視本土市場和資源。

在去年的達(dá)沃斯論壇上，專家們普遍認(rèn)為，中國企業(yè)的國際化并非簡單意味著把產(chǎn)品賣到國外去，或者去國外買油買礦，以及展開跨國并購，而是以全球化的視野進(jìn)行資源配置，尋求最適合企業(yè)自身的國際化路徑，找到包括中國本土市場在內(nèi)的可實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的市場。

中國企業(yè)對國際化有著更切膚的理解，不再滿足于簡單地“走出去”，也不再依賴低成本的制造優(yōu)勢，他們更懂得“主場作戰(zhàn)”的優(yōu)勢，要用中國功夫征服世界。

國際化新說

看好家門口的生意

錢建農(nóng)在歐洲生活了10年，又回到國內(nèi)。他是復(fù)星集團(tuán)放長線釣來的一條“大魚”，是帶領(lǐng)海王星辰扭虧為盈并在美國成功上市的CEO。之所以放棄“王位”而甘當(dāng)一方諸侯，因為復(fù)星搔到癢處。

錢建農(nóng)擁有多年海外生活經(jīng)歷，又在海王星辰的上市過程中累積了大量的投資界資源。他作為復(fù)星集團(tuán)商業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理，全程操刀了復(fù)星出海投資的重要一局——2010年，復(fù)星入股法國地中海俱樂部(以下簡稱“Club Med”)——一家高端度假旅游連鎖企業(yè)。

這個項目的成功在于印證了復(fù)星“中國專家+全球能力”的口號，同時開創(chuàng)了中國企業(yè)國際化的新模式，即帶著外資企業(yè)走進(jìn)來，共同深耕本土市場，分享中國紅利。

“現(xiàn)在，外國越來越歡迎中國的投資，它不僅能夠帶去資本，同時也能夠讓那些市場享受到中國企業(yè)在成本制造上的優(yōu)勢以及新的技術(shù)優(yōu)勢。另外，這樣做還能反過來帶動未來的中國市場。”麥肯錫上海分公司全球資深董事徐浩洵如此表示。

數(shù)年來，不少中國企業(yè)通過各種途徑開辟國際化道路，如聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，TCL并購法國湯姆遜彩電，華為把國內(nèi)銷售總部降為與海外總部平行的中國地區(qū)以凸顯國際市場的重要性。但這種國際化總被人抽象為“本土企業(yè)的產(chǎn)品對國外市場的占領(lǐng)”，也就是把產(chǎn)品賣給外國人換回真金白銀。

復(fù)星卻看到了“中國即將成為全球最大的消費市場和資本市場”，這是復(fù)星CEO梁信軍對中國的基本判斷，因而他更能理解“老外”心態(tài)的變化：原來想的是如何在中國搞廉價制造，賣到海外去，現(xiàn)在是想把什么東西賣到中國來。

“既然中國本土消費市場增長那么快，你跟老外的合作方式要不要改變？原來是幫老外做OEM、ODM，現(xiàn)在是不是倒過來呢？把外國品牌收了，或者把其中國發(fā)展權(quán)利收了，你把它做大？像我們和Club Med這種方式，很典型?！绷盒跑娍吹搅私裉靽H化的重心轉(zhuǎn)移，也抓住了新時代下國際化的要害：中國進(jìn)入以內(nèi)需增長為動力的時期，全球商業(yè)都會分享中國未來黃金十年的紅利。

他對復(fù)星和Club Med合作一事賦予了不同尋常的意義，“我們走了一條迄今為止跟其他公司都不一樣的路線”，10%的參股比例不會引起Club Med的內(nèi)部動蕩，真正的變化發(fā)生在中國，通過復(fù)星跟Club Med的聯(lián)手拓展，其中國利益、中國市場份額會得到快速增長，“我獲利他也獲利，這就是一個很好的模式”。

這種模式也巧妙地躲避了中國企業(yè)在海外并購中的種種“暗礁”?！皣笕ズＭ馐召徳庥稣我蛩刈枇?，但我們不搞中國企業(yè)收購?fù)鈬荆覀冎皇菂⒐?，并協(xié)助它在中國境內(nèi)發(fā)展。對我們來說，資金在境外投資規(guī)模較小，我們承擔(dān)的風(fēng)險也較小，也沒有什么跨文化管理的問題。這種模式我們還會一而再、再而三地復(fù)制?！?/p>

其實，復(fù)星很早就在做資本來源的國際化。第一步是在香港以紅籌股的形式募集資金，最早從復(fù)地集團(tuán)開始，到后來陸續(xù)有多家在香港的上市公司。第二步是2009年邀請美國前任財政部長斯諾作為公司國際化的顧問。此后，復(fù)星于2010年4月和凱雷合作，這為復(fù)星的國際化投資版圖奠定了基礎(chǔ)。自此它的野心更大，“我們想在海外嘗試一下類似于私募股權(quán)基金(PE)的融資，我相信有越來越多的海外資金聽得懂、看得懂中國故事”。

梁信軍的夢想很快成真。2011年1月，復(fù)星與美國保德信金融集團(tuán)簽署了一份戰(zhàn)略合作備忘錄，雙方將投資6億美元籌建一只股權(quán)投資基金（PE）。該基金將由復(fù)星負(fù)責(zé)日常運營，著重在未來中國消費動力領(lǐng)域進(jìn)行投資。

“國際化絕不是到國外去收購一個企業(yè)，成為它的大股東，也不是說一定要把自己的產(chǎn)品賣到海外去，而是跟全球最好的企業(yè)、最好的資源進(jìn)行合作，一定要跟‘中國動力’緊緊關(guān)聯(lián)，這將是未來不容置疑的發(fā)展趨勢?！睆?fù)星掌門人郭廣昌清晰地闡述了復(fù)星的國際化路線。

這其中不乏對中國企業(yè)的自?。杭议T口的生意才是我們最該盯住的地方。

國際化新貴

“環(huán)球企業(yè)家”的抱團(tuán)出海

幾年前，梁信軍在華爾街約人吃飯是沾別人的光。他邀請世界500強(qiáng)GAP的CEO見面，對方在飯桌上卻打聽了不少同鄉(xiāng)周成建(美特斯邦威董事長)的事。到了2010年，“華爾街大多數(shù)CEO都愿意跟我談。”梁信軍之所以如此自信，是因為全球企業(yè)都盯上了中國市場這杯羹。

馮軍的運氣要比梁信軍好一點，當(dāng)他決定讓愛國者“走出去”的時候，不是孤軍作戰(zhàn)，而是“組團(tuán)中國企業(yè)家”達(dá)成“環(huán)球聯(lián)盟”；不是受寵若驚地等著被跨國企業(yè)召見，而是讓老外為他們“爭風(fēng)吃醋”。

“讓布魯塞爾和倫敦爭咱們多好。明天下午，倫敦市場辦公室派人，還有比利時大使親自過來?！?011年8月8日，記者再次見到愛國者總裁馮軍，他穿著厚重的西服，卻依然輕松得意地暢想未來。

這一切，都是愛國者學(xué)習(xí)俱樂部惹的禍。馮軍最近忙著讓自己的老朋友——匯源集團(tuán)董事長朱新禮、格力電器總裁董明珠、皇明太陽能集團(tuán)董事長黃鳴等民營企業(yè)家的優(yōu)秀代表都加入俱樂部，抱團(tuán)出海。

這個學(xué)習(xí)俱樂部是馮軍打造“中國民族品牌攜手邁向國際化”的平臺，致力于整合多方資源、對接優(yōu)質(zhì)項目、培養(yǎng)國際人才、推動政策落地，通過助推民族品牌的海外發(fā)展，將中國創(chuàng)造在全世界發(fā)揚光大。

馮軍對中國品牌“走出去”的理論依據(jù)來自于奧運會帶給他的靈感?！皢未颡毝樊?dāng)然累，扎堆就好辦。奧運怎么進(jìn)中國的，學(xué)學(xué)它就行了，它團(tuán)結(jié)了全世界各行各業(yè)的優(yōu)秀運動員，然后跟北京、巴黎、倫敦談判，人人都爭辦。為什么咱們中國人老是爭辦別人的事，為什么不讓老外爭辦咱們中國企業(yè)走出去的事？”

在2008年北京奧運會期間，國際奧委會終身名譽(yù)主席薩馬蘭奇先生曾告訴馮軍一個秘密。那就是，奧運會給主辦國帶來的貢獻(xiàn)不僅僅是奧運當(dāng)年對主辦國民族自信心的提升，最重要的貢獻(xiàn)往往體現(xiàn)在奧運之后的第四年，也就是下一屆奧運會開幕后，上屆奧運主辦國的民眾往往會經(jīng)歷從集體失戀到集體覺醒，再到集體抱團(tuán)和走向世界的過程。

馮軍很自然地聯(lián)想到2012年，即奧運離開北京而在倫敦成功舉辦的時候，很可能將是各行各業(yè)集體抱團(tuán)，全面打造中國創(chuàng)造和中國品牌的爆發(fā)點，更是中國民族品牌走出去的絕佳機(jī)會。

事實上，早在2003年，愛國者就在新加坡開設(shè)第一家海外分公司，正式開始了國際化的道路。馮軍坦言，那時贊助F1、贊助曼聯(lián)，都是希望“愛國者”的名字能夠借力“出?！?。如今，愛國者在新加坡、歐洲等海外市場表現(xiàn)不錯。更令人興奮的是，愛國者在哥倫比亞市場的銷量已經(jīng)超過中國的整體銷量。

讓馮軍頗為自信的，是愛國者在數(shù)碼相機(jī)上的技術(shù)突破。他說，哥窯的防抖動技術(shù)上市至今，也沒有任何日本企業(yè)可以做出同類產(chǎn)品。盡管和索尼等日本企業(yè)做著同樣的事情，但和這些大牌相比，愛國者從來沒有得到真正的認(rèn)可——無論是業(yè)界，還是消費者。

中國的民營企業(yè)（也包括國企）過去有制造成本的優(yōu)勢，但是沒有渠道優(yōu)勢，沒有品牌優(yōu)勢。如何結(jié)合中國成本優(yōu)勢，能夠通過新獲得的渠道和品牌，走向世界——這不僅僅是一個發(fā)展問題，也正在變成一種生存挑戰(zhàn)。

馮軍選擇了抱團(tuán)取暖，他希望聯(lián)合更多的中國企業(yè)品牌一起放眼世界、走出國門。

他眼中走出去的三板斧是：扎堆，學(xué)英語，一起分享?！耙雵H化，語言是第一關(guān)。所以俱樂部要倡導(dǎo)大家一起學(xué)英語，特別是實用英語，幫助企業(yè)家們突破溝通障礙。同時，也希望俱樂部作為一個大家共同分享的平臺，少走彎路，實現(xiàn)共贏。”

據(jù)馮軍介紹，愛國者學(xué)習(xí)俱樂部將嚴(yán)格按照最高25%的錄取率限量提供500個會員席位，俱樂部會員均為資產(chǎn)上億的知名企業(yè)家或位于行業(yè)前三位的知名企業(yè)家。而這些企業(yè)家“七個人一組，這七個人要確保來自不同行業(yè)，這樣就可以分享了”。

同時，俱樂部另外一個重要的使命就是在發(fā)達(dá)國家和新興國家建立海外孵化器，這種加速走出去的戰(zhàn)略將幫助更多具備條件的中國品牌實現(xiàn)走出去戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵一步。

“我們不建議建廠投資，由企業(yè)自己決定，我們只是建孵化器，提供辦公空間，讓他們?nèi)ピO(shè)辦事處，去做品牌，去賺錢。”馮軍認(rèn)為，中國企業(yè)與日、韓企業(yè)的主要差距已集中在“開心”和“省心”方面，而這需要企業(yè)靠近市場，了解當(dāng)?shù)赜脩舻母鞣N差異化需求，滿足其服務(wù)需求而不僅僅靠廣告、OEM和當(dāng)?shù)卮砩獭Ｖ袊髽I(yè)要在發(fā)達(dá)國家和新興國家的重點城市建立辦事處，這是中國企業(yè)走出去戰(zhàn)略落地的必要條件。

國際化新銳

去國外建自己的實驗室

當(dāng)馮軍為哥窯相機(jī)的防抖技術(shù)驕傲?xí)r，周厚健手中正拿著海信全球第一款個人智能電視“I’TV”向公眾交出答卷?！斑@是一臺平板電腦，是個人娛樂終端，也是個人移動辦公伴侶?！敝芎窠≡陉U述海信的智能化戰(zhàn)略之時，一直在滲透這樣的理念——“海信的技術(shù)離國際化趨勢越來越近”。

徐浩洵談及中國企業(yè)的國際化步伐時表示，中國企業(yè)有著傳統(tǒng)的成本優(yōu)勢，有著新近得到認(rèn)可的資金優(yōu)勢，還正在竭力打造自主的技術(shù)優(yōu)勢。現(xiàn)在很多中國企業(yè)已經(jīng)不只是靠低成本、高能耗的方式去競爭，它們已經(jīng)通過兼并或在國外建立自己的實驗室，擁有了自主技術(shù)。幾乎所有的大型IT設(shè)備制造商現(xiàn)在已把研發(fā)基地辦到了國外。

有人將中國民企的國際化分為幾大類型，華為、聯(lián)想、TCL屬于海外業(yè)務(wù)拓展型，關(guān)鍵字是低價搶市場。而海爾、海信、長虹則屬于逐步滲透擴(kuò)張型，關(guān)鍵字是把產(chǎn)品賣到國外去；不走低端路線。

“一定要想好產(chǎn)品檔次的定位?！边@是周厚健從三星得到的最大啟示。1992年，三星董事長李健熙在美國考察時憤怒地發(fā)現(xiàn)，三星在美國被視為“地攤貨”，這促使其全面調(diào)整三星的經(jīng)營策略，以高端產(chǎn)品樹立起三星的全球品牌形象。

這也使得周厚健在思考海信的全球化戰(zhàn)略時，本能地希望避免海信成為西方消費者眼中新的“地攤貨”的代名詞。

但走高端路線最基本的前提是練好內(nèi)功，海信的技術(shù)過硬嗎？對于國際上尤其是在理性消費群體占主流的歐美發(fā)達(dá)國家消費市場，在國際上對中國制造定位“廉價產(chǎn)品”的大背景下，海信當(dāng)初“反其道而行之”的定位能經(jīng)得住考驗嗎？

做海外市場不是簡單地做貿(mào)易和初級加工，海信從產(chǎn)品的設(shè)計開始就考慮到要扎扎實實地在全球各地“落地生根”。只有技術(shù)先行，才能確保品質(zhì)和服務(wù)，才能夠真正滿足日益增長的消費需求變化。于是，海信先后在南非、美國、歐洲設(shè)立了4個研發(fā)中心。技術(shù)研發(fā)中心的設(shè)置，創(chuàng)造了產(chǎn)品功能、性能、品質(zhì)上的優(yōu)勢，市場競爭力不斷提升，在經(jīng)銷商和消費者中的良好口碑不脛而走。

特別是近10年，海信在多媒體、通信、家電等領(lǐng)域成就了液晶模組、LED液晶電視、光模塊、智能交通、雙模變頻技術(shù)等十余項領(lǐng)先核心技術(shù)突破，正是這些核心技術(shù)上的創(chuàng)新和突破不僅讓海信保持了持續(xù)健康較快的發(fā)展，而且有力地支撐了海信“高端產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)高端”戰(zhàn)略，形成了較強(qiáng)的抗風(fēng)險能力，在席卷全球的金融危機(jī)中實現(xiàn)逆勢增長。在過去的五年間，海信申請并獲得了超過3000項專利。

“海信發(fā)展的大頭在海外，這已經(jīng)成為海信內(nèi)部一致的認(rèn)識?！敝芎窠√寡浴?/p>

在技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)，海信制定的不是戰(zhàn)術(shù)，而是戰(zhàn)略。海信技術(shù)戰(zhàn)略基于一個關(guān)鍵點，就是技術(shù)人員“走出去”。在每一個市場開發(fā)前，海信的技術(shù)人員都會打前陣，對消費市場、消費人群進(jìn)行分析，找到消費空間，然后進(jìn)行產(chǎn)品定位與研發(fā)。這看起來不可思議，卻為海信贏得了市場。如海信的技術(shù)人員根據(jù)東非電源不穩(wěn)定的情況，加大產(chǎn)品寬電源適應(yīng)范圍，還做了“電源線上加保險絲”這一特殊設(shè)計，從而大大降低由于當(dāng)?shù)仉娫床环€(wěn)造成的電器返修率。而海信在澳洲市場以技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)產(chǎn)品成本降低，也是基于此戰(zhàn)略。

這種以走符合市場本土化的研發(fā)戰(zhàn)略為目標(biāo)方向，以技術(shù)人員走出試驗室投入消費市場為殺手锏的市場戰(zhàn)略，成為海信不斷實現(xiàn)海外品牌擴(kuò)張的制勝法寶。

國際化之癢

一場暗藏躁動的游戲

中國企業(yè)在國際化進(jìn)程中的速度之快、動作之猛，顯然超出了歐美等西方國家的意料之外，但國際化道路不是一蹴而就，充滿了風(fēng)險和挑戰(zhàn)。

東軟首席運營官陳錫民正遭遇著這樣的國際化之癢。2009年，東軟收購了芬蘭SESCA智能手機(jī)軟件業(yè)務(wù)，意欲結(jié)盟諾基亞。但如今受諾基亞在全球智能手機(jī)市場份額連年下降的影響，東軟的手機(jī)軟件開發(fā)業(yè)務(wù)利潤可能會下滑。“因為諾基亞整個情況的變化，下一步的變數(shù)比較大?！边@個變數(shù)在陳錫民看來不可預(yù)料，“現(xiàn)在可能跟我們當(dāng)時收購的時候市場環(huán)境、客戶環(huán)境已經(jīng)大不同了，我們也要應(yīng)對，這也是一個問題?！?/p>

這種不可避免的市場風(fēng)險比起缺乏經(jīng)驗鬧出的笑話似乎更易被人理解。

“2005年之前，中國公司在跨國并購上普遍缺乏經(jīng)驗積累，企業(yè)內(nèi)部的管理水平跟不上，因此出現(xiàn)了一些在今天看來很不可思議的國際化案例?！闭遭x策董事長趙民長期關(guān)注、研究中國企業(yè)國際化問題。他認(rèn)為，“TCL同時跨國收購兩條業(yè)務(wù)線，收購前甚至連對方的基本情況都沒吃透，結(jié)果買東西買來了最貴的，把人家歐洲員工的勞務(wù)合同都收購了，但最應(yīng)該買下來的核心專利技術(shù)卻沒能買到。另一個例子是南京汽車和上海汽車，當(dāng)年這兩家地方國企都搶著去購買英國的汽車品牌名爵，結(jié)果后來一個只買到了對方的技術(shù)，另一個收購的只有對方的品牌，兩邊都是‘半吊子’”。

這樣的低級錯誤，現(xiàn)在的企業(yè)都不可能再犯，但他們的國際化之路顯然并非坦途。

中國民營企業(yè)在上市和國際化道路上最大的障礙是什么？是人才。萬寶盛華于2010年初發(fā)布的調(diào)查顯示，人才短缺成為中國民企國際化的首要挑戰(zhàn)。2009年8月～9月，萬寶盛華對民營經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的10個城市共166家民營企業(yè)開展了人才策略的調(diào)研。其中41%的處于國際化階段的民企表示，難以吸引到國際化發(fā)展所需的人才，已成為他們的首要挑戰(zhàn)。

國際化人才的儲備就是周厚健最常做的功課。他從不放過任何一個親自說服和引進(jìn)人才的機(jī)會，世界知名科學(xué)家、加拿大籍華人黃衛(wèi)平博士就這樣被自己的老鄉(xiāng)兼同學(xué)周厚健打動，加入海信成為其首席科學(xué)家。今年5月，海信以“攬人”為方略的北美之行就持續(xù)了半個月有余，之后目的地是波士頓、渥太華、加拿大。

由于中國企業(yè)缺乏跨國經(jīng)驗和管理人才，跨國經(jīng)營因此也成為暗藏著一種躁動和危險的游戲，跨國運營管理機(jī)制的形成是中國企業(yè)真正面臨的考驗。

徐浩洵認(rèn)為，在人文環(huán)境方面，中國企業(yè)在國外會遭遇跨國公司在中國經(jīng)歷的“人生地不熟”的同樣尷尬。民營企業(yè)走出國門最大的挑戰(zhàn)是它的整體管理水平不高，缺乏現(xiàn)代化管理手段和現(xiàn)代化的公司治理結(jié)構(gòu)。中國企業(yè)的優(yōu)勢一走出國門去復(fù)制，可能都變成劣勢。到了國外，機(jī)制、體制已不再是優(yōu)勢；對中國的了解，也不再是優(yōu)勢；到了國外，得用當(dāng)?shù)厝瞬牛械某杀緝?yōu)勢也喪失。

中國公司走出去，同樣面臨本土化的問題，尤其是當(dāng)海外合作伙伴本身國際化程度并不高的情況下。

東軟在和芬蘭伙伴打交道就遇到這樣的問題?！懊绹緡H化水平很發(fā)達(dá)，他們在中國的本土能力也很強(qiáng)。但是在芬蘭的國際化公司，其實他們在中國的本土化工作還有發(fā)展空間。雖然我們做得很好，但有時候覺得這抵不上一個芬蘭本土人跟總部的一句交流，你的英語抵不上人家一句芬蘭語，這是個實實在在的問題?！标愬a民遇到的問題并非個案。

因此，如何通過現(xiàn)代化管理手段，通過現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)去管理企業(yè)，管理職業(yè)經(jīng)理人，特別是在文化、背景、做法都非常不同的情況下實施管理，這是對中國民營企業(yè)的一個挑戰(zhàn)。