中國企業(yè)要將自己的利益與美國、英國，乃至更多目標市場的強勢商業(yè)機構(gòu)捆綁到一起。屆時，中國企業(yè)不應該只是中國的企業(yè)，而是真正的世界的企業(yè)。

聯(lián)想捅破了中西間的窗戶紙

楊元慶的“幼稚”多元化

1978年中國改革開放，特別是2001年中國加入WTO后，中國與西方列強才真正開始在同一個競技場競爭。

正是在這一年，聯(lián)想在中國拿下了27%的份額。但是，在一切美好的氣氛中，聯(lián)想也看到了國內(nèi)市場的天花板。這一年，楊元慶率領(lǐng)聯(lián)想高層團隊去美國硅谷考察，參觀了IBM、微軟后，他們特地在酒都納帕西谷買了一瓶香檳酒，相約到聯(lián)想國際化成功以后再打開。

之前，2000年4月，聯(lián)想分拆為聯(lián)想電腦和聯(lián)想神州數(shù)碼兩家子公司，分別由楊元慶和郭為掌控。國際化只是個說法，真正能解渴的是拓展眼前的國內(nèi)市場空間。其時，楊元慶多元化令箭發(fā)翻飛，硝煙四起，進軍打印機、數(shù)碼相機、移動存儲等消費電子產(chǎn)品領(lǐng)域，進軍手機、服務器領(lǐng)域，收購漢普、中望、智軟，入股贏時通、成立新東方在線、與AOL合作推出fm365……

多元化遭遇失敗，聯(lián)想2003/2004財年曝出巨額虧損。多年后，楊元慶把這一戰(zhàn)略形容為“幼稚”。

在萬科初期，王石亦有多元化沖動，后斷臂求生，專心房地產(chǎn)。

90個同學只有3個看好聯(lián)想并購IBM

之后，聯(lián)想放棄了多元化策略，大部分業(yè)務被出售，國際化提速。2003年初，聯(lián)想高調(diào)換標，由“Legend”更名為“Lenovo”；2004年初，聯(lián)想以8000萬美元成為奧運會TOP贊助商；年底聯(lián)想集團宣布以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務。

當時輿論嘩然，媒體都非常振奮，認為聯(lián)想有勇氣。但一家聯(lián)想的競爭對手卻嘲諷道“連（聯(lián)）想都不要想”。2005年1月，柳傳志在北大光華EMBA班有過一次講話，班上大概有九十幾個同學，柳問對聯(lián)想這個并購看好的請舉手，當時有3個同學舉手了，柳再一看，其中有兩個是聯(lián)想派去的學員。在接受訪問時，戴爾本人對這事也只是笑了笑，沒有任何回答。

彼時，還有TCL在歐洲并購施耐德，明基并購西門子手機，這的確讓國人振奮了一把。但熱鬧之后，靜下來思考：并購到底是為了買什么？是買收入？買公司？還是買品牌？買下后能不能消化掉？

柳傳志說，第一個是品牌，第二是技術(shù)，第三是國際化資源。柳是工程師出身，對技術(shù)自己的理解：技術(shù)有點像東西方的藝術(shù)品一樣，互相沒打透，跟打透了不一樣。我們到歐洲去訪問，皇宮里各個皇帝長得都不一樣；我們在故宮里一看，怎么康熙、乾隆都長得一樣？因為我們畫的是寫意，歐洲人畫的是寫實，寫實寫意打通以后，徐悲鴻出去后再回來，帶回來的畫，我覺得好看多了。技術(shù)有很多東西也有這樣，有一層窗戶紙，捅破就很重要。Think里，IBM以前的硬盤技術(shù)很重要，在硬盤運作起來時，有人比喻相當于波音747飛機在離地10公尺上平均飛行，這樣才能很均勻地提取數(shù)字和信息。IBM的Think能做到：在一定高度，電腦跌下去硬盤不損壞，這樣的技術(shù)是我們非常需要的。點透了以后，我們可以做很多別的事情。而我們現(xiàn)在不僅是買了它的專利，買了技術(shù)本身，更重要的是團隊混合編隊了，為我們將來跟蘋果競爭奠定了重要的基礎(chǔ)。

17名高管國際空降兵有9個

在聯(lián)想，柳傳志有一句名言：“踏上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實，當確認腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑。”然而，這次聯(lián)想借北京奧運會實現(xiàn)品牌再造，收購IBM后，想“撒腿就跑”，卻發(fā)現(xiàn)大家跑步的姿態(tài)完全不同。

聯(lián)想首先要穩(wěn)住原IBM的核心管理層、研發(fā)和市場團隊。開始，聯(lián)想為留住原IBM PC業(yè)務的客戶與員工，不惜犧牲效率和降低成本的速度，直接導致凈利潤率快速下降，在收購IBM PC之后，聯(lián)想的利潤率是1.2%，而收購前為4.98%。第二年，聯(lián)想實施重組裁員，大幅縮減成本。這是真正融合的開始，圍繞著組織、流程變革，文化取舍和沖突的矛盾突顯出來，并一直延續(xù)至今。

2005年底，聯(lián)想挖來了來自前戴爾全球副總裁阿梅里奧，取代前IBM的高管沃德。此后，聯(lián)想大量引進國際化高管，把持供應鏈、全球服務甚至整體運營的各個環(huán)節(jié)，一時間聯(lián)想17名高級副總裁，國際空降兵占到了9席。

馬上，水土不服問題顯現(xiàn)。IBM是全球PC業(yè)老大，被聯(lián)想并購后，一切按慣性運轉(zhuǎn)，其中一個表現(xiàn)是慢：客戶一個訂單涉及到不同的零配件需求，這些需求會按既定流程提到產(chǎn)品部門、采購部門和質(zhì)量部門，以確定采購周期與生產(chǎn)周期，最終給客戶答復交貨時間。IBM的產(chǎn)品配置清單很長，超過2萬個型號。中國高管調(diào)查發(fā)現(xiàn)，如果滿足90%的客戶需求，只需要90個型號，滿足99%的客戶，也只需要720個型號。其實大部分訂單沒有任何客戶訂購。產(chǎn)生的原因是銷售人員允許客戶提任何要求，并提供定制化生產(chǎn)。即使客戶的訂購價格低于成本，也寄希望于未來客戶購買更多的產(chǎn)品，以未來收益彌補當下的損失。IBM或許能做到這一點，因為IBM經(jīng)營PC業(yè)務時，采取的是PC硬件捆綁IBM服務與軟件的做法，PC的損失可以通過服務與軟件彌補。

但聯(lián)想的做法卻完全不一樣，產(chǎn)品周期采取項目經(jīng)理負責制，從開始到結(jié)束，從前端到后端，都由項目經(jīng)理統(tǒng)籌。不管這個項目經(jīng)理職位有多低，所有環(huán)節(jié)都得把信息傳遞給他。而在IBM是平行架構(gòu)，誰的職位都一樣，誰都不買別人的賬。在產(chǎn)品型號上，聯(lián)想只向零配件廠商提供確定銷售、生產(chǎn)的型號。這既降低了聯(lián)想的壓力，也降低了上游廠商的壓力。聯(lián)想有一個成本線的概念，低于成本線的，聯(lián)想會考慮放棄交易。

創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人之間的沖突也不可避免，中外職業(yè)經(jīng)理人之間也有矛盾。沃德任CEO的時候，楊元慶一直強調(diào)把交易型業(yè)務與關(guān)系型業(yè)務模式復制到全球，卻總是不了了之。繼任者CEO阿梅里奧則未能處理好短期利益與長期利益之間的關(guān)系。阿梅里奧的做法是毛巾擰水，削減成本和費用，比如裁員，滿足利潤增長的要求。

還有一些外部因素，不是聯(lián)想能夠處理的。2006年，美國政府決定采購聯(lián)想電腦，卻受到美中經(jīng)濟與安全評估委員會的質(zhì)疑，項目未成。奧運會原本最具確定性，但奧運火炬全球傳遞，卻受到少數(shù)政治異見者的抵制，火炬全球傳遞路線更改，奧運營銷大打折扣。

經(jīng)過3年整合，2007年財報顯示，聯(lián)想全年銷售額上升17%，凈利潤較上一財年增長201%，在2008年以167.8億美元的規(guī)模首次躋身《財富》全球500強。但是，作為關(guān)鍵的指標，2007財年3%的利潤率未達到并購前的預期。金融風暴一來，矛盾與沖突全部暴露。

柳傳志大吼聯(lián)想是我的命

至2008年底，聯(lián)想凈虧損9700萬美元。有傳言，聯(lián)想將削減集團全球2500名員工。楊元慶說：聯(lián)想站到了懸崖邊上！

此時，柳傳志一聲吼：“聯(lián)想是我的命，復出義不容辭！”2009年春節(jié)剛上班，柳傳志再任聯(lián)想董事長，楊元慶為CEO。

過去的一年中，聯(lián)想在中國國內(nèi)的銷售收入占總收入的比重，由之前的30%上升到40%，聯(lián)想大部分利潤都是在中國內(nèi)地創(chuàng)造的。相比較，2008年4月到9月，聯(lián)想在歐洲、中東和非洲的銷售額只比前一年增加了10%，而且主要銷售對象是進入中東和非洲地區(qū)的中國企業(yè)。由此可見，聯(lián)想對中國國內(nèi)的依賴程度在增加。

柳傳志與楊元慶都意識到：聯(lián)想在戰(zhàn)略上不存在問題，但公司組織架構(gòu)不匹配公司戰(zhàn)略與業(yè)務模式。

聯(lián)想的業(yè)務模式是雙業(yè)務模式，分別為針對大客戶的關(guān)系型模式與針對個人消費類客戶的交易型模式。關(guān)系型業(yè)務以大客戶為主，靠銷售前端驅(qū)動，消費類業(yè)務靠后端驅(qū)動。聯(lián)想公司原來的組織架構(gòu)按地域劃分，分別為大亞太區(qū)、美洲區(qū)、EMEA（歐洲、中東和非洲）、中國區(qū)，沿襲其他跨國公司的區(qū)域設(shè)置。

這之后，聯(lián)想將公司劃分為成熟市場與新市場兩大業(yè)務單元，不再按區(qū)域進行劃分。公司管理層架構(gòu)對應調(diào)整，公司銷售前端整合為消費類市場與成熟市場。

聯(lián)想成立了執(zhí)行委員會（LEC）。LEC是聯(lián)想的最高機構(gòu)，是重新出山的柳傳志為楊元慶做出的一個精心設(shè)計。LEC中成員共8位，中國背景與西方背景的人各占一半，確保東西方文化的平衡。所有重大事件要在LEC會議上討論，以達成統(tǒng)一。以前，阿梅里奧制定戰(zhàn)略時，由阿梅里奧與麥肯錫顧問Cuong Do討論，討論形成共識后交由下面執(zhí)行。Cuong Do往往拿出一張圖表來向高管解釋戰(zhàn)略，但很少執(zhí)行的細節(jié)。聯(lián)想內(nèi)部人士說：很少有人真正理解這些圖表。沒有細節(jié)，操作便深陷不確定性。

其實，楊元慶也本是個急性子，快速決策，說一不二。經(jīng)過多年歷練，他的決策風格也在變化，除了死摳細節(jié)，他也會三思而后行了，喜歡花大量時間和國際團隊溝通。

組織架構(gòu)調(diào)整半年后，聯(lián)想的情況逐步好轉(zhuǎn)。2009/2010財年第一季度，聯(lián)想實現(xiàn)稅前溢利，第二季度聯(lián)想實現(xiàn)凈利潤5300萬美元，聯(lián)想PC營收占全球營收達8.9%，達到并購以來新高。

10年規(guī)模增長10倍

2010 年1月8日下午，CES 2010這場全球最炫的消費電子產(chǎn)品秀在美國拉斯維加斯上演。開展首日，聯(lián)想成為一大亮點。聯(lián)想集團CEO楊元慶以英文演講開場，他發(fā)布的新產(chǎn)品“樂Phone”手機也是發(fā)布會前一天才剛剛送到他手中。

什么是聯(lián)想產(chǎn)業(yè)發(fā)展的下一個方向？什么是聯(lián)想的下一個機會？此時，聯(lián)想已經(jīng)找到了這樣的方向——就是移動互聯(lián)網(wǎng)。如今人們已經(jīng)很難分清，高性能智能手機究竟是通訊工具還是微型計算機，黑莓、iPhone將移動網(wǎng)絡(luò)帶到了人們生活的每個角落。聯(lián)想將致力于開發(fā)更先進、更完整的移動互聯(lián)網(wǎng)終端系列，將整合當前最流行的網(wǎng)絡(luò)應用，給用戶提供最佳的端到端的互聯(lián)網(wǎng)體驗。

此時，距離楊元慶豪情萬丈的“幼稚”的多元化舉動整整10年。10年前，聯(lián)想規(guī)模是23億美元，10年后增長10倍達到200億美元。10年前，聯(lián)想PC在全球的份額是3%，10年后突破10%，在15個國家的市場份額達到兩位數(shù)。

再往前推27年，1984年中科院計算所投資20萬元人民幣，11名科研人員創(chuàng)立聯(lián)想，一路高歌猛進，如今已成長為綜合營業(yè)額1466億元、總資產(chǎn)1121億元人民幣、員工近4萬人的大型企業(yè)，還進入了更加多元化的發(fā)展領(lǐng)域，涉足IT、投資、地產(chǎn)三大行業(yè)，下屬聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資5家子公司，聯(lián)想投資和弘毅投資所管理的基金總額超過55億美元，所投企業(yè)超過140家。

此外，聯(lián)想現(xiàn)在的股權(quán)結(jié)構(gòu)更加合理，中科院持股36%，聯(lián)想控股職工持股會持股35%，泛海控股持股29%。一個真正意義上的民企。

聯(lián)想走到今天，最重要的是做好了人的工作；聯(lián)想國際化之所以成績斐然，最重要的也是做好了人的工作，捅破了中西之間的窗戶紙。

華為如何改變狼性

活下去走出去

當今，最讓跨國公司發(fā)怯的中國公司是誰？華為。

但是，華為創(chuàng)始人任正非曾經(jīng)甚至一直都很糾結(jié)，就6個字：活下去，走出去。

任氏兄妹7個，加上父母9人，生活全靠父母微薄的工資。小時候家里每餐實行嚴格的分飯制，以保證人人都能活下去。任正非上高中時，常常餓得心慌。他家當時是兩三個人合用一條被蓋，破舊被單下面鋪的是稻草。華為的前幾年起步十分艱難，任正非與父母、侄子住在深圳一間十幾平方米的小屋里，在陽臺上做飯。

或許源于此，任正非經(jīng)常引用一個在業(yè)界享譽很久的比喻：“山羊為了不被獅子吃掉，必須跑得比獅子快；獅子為了不餓肚子，必須比山羊跑得更快。”

但業(yè)界沒有把華為看作獅子或山羊，而是土狼。這是一種殘忍的動物。

如果華為被擋在門外你就跳樓

1996年，華為就開始了國際化布局。第一次中標是在1999年，越南和老撾是華為在國際市場上的第一單。

但更早，華為相中的是俄羅斯。幾年間，華為組織了數(shù)十個代表團訪俄，前后數(shù)百人次。初期，華為員工一個地方一去就是兩個星期，連個客戶的影子都看不到，更不用說介紹產(chǎn)品了。沒有品牌的銷售是艱難的，初入俄羅斯，“一次我們經(jīng)過多方爭取，終于與俄羅斯軟件方面負責人見面，我們說華為可以做交換機，但他根本不信，第一句話就說，俄羅斯根本不會用任何新的交換機，所以不可能和華為合作?！蓖鈬送耆涣私庵袊?，他們一直懷疑中國人有沒有電視看。尤其是《紅高粱》在國外獲獎后，外國人對中國人的形象就更加思維定勢了。

1997年俄羅斯陷入經(jīng)濟低谷，盧布貶值，一瀉千里。NEC、西門子、阿爾卡特等國際巨頭紛紛從俄撤資。李杰是現(xiàn)任華為獨聯(lián)體地區(qū)部總裁，他就是在這樣的背景下被派往俄羅斯的。李杰回憶說：“有在打官司的，有在清理貨物的，官員們走馬觀燈似的在眼前晃來晃去，我不僅失去了嗅覺，甚至視線也模糊了，那時候，我惟一可以做的就是等待，由一匹狼變成了一頭冬眠的北極熊?！边@一年，李杰幾乎一無所獲。第二年，依然如此。在日內(nèi)瓦世界電信大會上，任正非說：“李杰，如果有一天俄羅斯市場復蘇了，而華為卻被擋在了門外，你就從這個樓上跳下去吧?！?/p>

李杰執(zhí)拗地組建當?shù)貭I銷隊伍，培訓后送往俄羅斯各地，以此為基礎(chǔ)建立了合資企業(yè)貝托華為營銷網(wǎng)絡(luò)；在不斷的拜訪中，他們認識了一批運營商的管理層，信任得以建立。在艱難的起步中，華為從俄羅斯國家電信局獲得了第一張訂單——只有12美元。

當俄羅斯經(jīng)濟出現(xiàn)回暖之際，華為終于趕上了俄政府新一輪采購計劃的頭班車。2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設(shè)備供應合同。2002年底，華為又取得了3797公里超長距離320G從圣彼德堡到莫斯科國家光傳輸干線（DWDM系統(tǒng)）的訂單。2003年，華為在獨聯(lián)體國家的銷售額一舉超過3億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應商的前列。

尋求合作借船出海

初入國際市場，華為一直以價格殺手的形象出現(xiàn)，華為銷售人員也堪稱土狼。在對手的地盤，華為發(fā)動價格戰(zhàn)，以一切手段打擊對手的利潤和銷售目標，逐步擠占空間，最后取而代之。

但面對歐美市場，土狼策略失效：歐美市場長期被國際通信巨頭壟斷，土狼策略無法打破進入壁壘，不能站在同一條起跑線上比賽。于是，華為轉(zhuǎn)型，尋求與國際通信巨頭市場合作，借船出海。

2003年3月，經(jīng)過9個月的艱苦談判，華為和美國3Com公司達成協(xié)議成立合資公司。這是華為國際合作的起點。至目前，華為已經(jīng)與3Com、西門子、NEC、松下、TI、英特爾、摩托羅拉、朗訊、SUN、IBM等多家公司開展多方面的研發(fā)和市場合作。與NEC、松下合資成立宇夢公司，與西門子成立了TD-SCDMA合資企業(yè)。除了采取合作方式來保持技術(shù)領(lǐng)先外，華為還干脆將研究所搬到了國外，美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科均設(shè)有華為的海外研究所。目前華為在海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，海外員工有兩三萬人，華為75%的銷售額都來自海外市場。

2008年底，阿聯(lián)酋宣布由華為獨家承建3G網(wǎng)絡(luò)，這是華為甚至是中國廠商全球的第一個WCDMA 3G項目。這個項目一直被華為人引以為豪，因為這一次他們不是以低價取勝，而是比最低的出價高出一倍，華為勝在質(zhì)量。

2000年起，華為開始在其他地區(qū)全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區(qū)域市場。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進入德國為起點，通過與當?shù)刂砩毯献?，華為產(chǎn)品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達國家。一直以來為阿爾卡特所獨占的巴西最大電信公司Telemar的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備業(yè)務，現(xiàn)在已經(jīng)被華為奪去了60%。

這個被稱為土狼的企業(yè)——華為，已經(jīng)初具跨國公司的雛形。

從政治上看這是個敗招

但華為的路并不總是平坦。2011年2月19日，華為宣布將放棄收購美國3Leaf公司。

2010年5月，華為出資200萬美元收購了美國3Leaf公司的部分資產(chǎn)；同年11月，華為將此收購案上報美國外國投資委員會(CFIUS)；2011年2月11日，華為接到了該委員會的通知，建議其撤回收購3Leaf特定資產(chǎn)交易的申請。華為拒絕接受這一建議。

按照美國的相關(guān)規(guī)定，如果華為拒絕接受這一建議，需要美國總統(tǒng)在15天內(nèi)作出最終裁決。其間，有五位美國眾議員聯(lián)名致信奧巴馬政府，稱華為收購3Leaf Systems將對美國的計算機網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成威脅。2月19日晚，華為表示妥協(xié)，宣布放棄這項收購。

當商業(yè)遭遇政治，就別執(zhí)拗了。實際上，在2002年前后，華為在美國也收購了幾家小的技術(shù)公司，當時的收購非常順利。但為什么現(xiàn)在卻變得非常曲折了？因為那時候的華為還是一個不為美國主流社會關(guān)注的小公司，美國同行還沒將華為當作自己的對手。今天，華為已經(jīng)躍居世界行業(yè)第二，美國當然會另眼相看了。

有專家認為，華為應該低調(diào)，再低調(diào)。華為計劃花5000萬英鎊無償給倫敦地鐵裝無線通信設(shè)備的舉措，從商業(yè)的角度看，是一種希望通過前期投資，博取后期回報的做法，本身沒有太多問題；但從另外的角度看，或許正是大公司心態(tài)的某種表現(xiàn)——我們有足夠的錢，可以玩得起這個游戲。

但從政治上看，這是個敗著。華為下一步如何做？華為不妨在適當時候?qū)⒐蓹?quán)出讓一部分給高盛、摩根士丹利等美國投行。吸引這樣的戰(zhàn)略投資者，并非是為了獲得投資，而是要在美國主流社會、國會，乃至美國最高決策機構(gòu)找到代言人。按照這種方式，華為還可以在英國以及更多國家和地區(qū)找到自己的合法且有實力的代言人。

也就是說，華為要將自己的利益與美國、英國，乃至更多目標市場的強勢商業(yè)機構(gòu)捆綁到一起。屆時，華為不應該只是中國的華為，而是真正的世界的華為。

不拒不媚，同場競技。