[摘 要] 本文首先對班組建設(shè)的重要性和意義價(jià)值進(jìn)行了剖析，并在對一家“全國納稅百強(qiáng)企業(yè)”的班組建設(shè)實(shí)踐進(jìn)行全面總結(jié)和分析的基礎(chǔ)上，提出班組建設(shè)的系統(tǒng)化路徑，即“機(jī)制為先，員工為本，文化為魂”的三位一體建設(shè)體系。探索和進(jìn)一步明確班組建設(shè)的落地切入點(diǎn)和實(shí)踐抓手。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)軟實(shí)力 班組建設(shè) 以人為本

一、新的時(shí)代背景下，班組建設(shè)的重要性

1.是提升組織軟實(shí)力及核心競爭力的必然選擇

在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮席卷而來的今天，中國企業(yè)正面臨從基礎(chǔ)競爭向核心競爭、從快速發(fā)展向可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變的巨大挑戰(zhàn)。在這一過程中，企業(yè)必須要實(shí)現(xiàn)硬實(shí)力和軟實(shí)力的同步均衡發(fā)展。班組作為企業(yè)管理及作業(yè)執(zhí)行的最小單元，身處生產(chǎn)、經(jīng)營或服務(wù)的一線，通常承擔(dān)著企業(yè)作業(yè)任務(wù)的80%以上，同時(shí)擔(dān)負(fù)運(yùn)營環(huán)節(jié)中“最后100米沖刺”的重任。事實(shí)上，班組所展現(xiàn)的活力和運(yùn)營效能等軟實(shí)力因素往往在很大程度上決定了一個(gè)企業(yè)的競爭力。

2.加強(qiáng)班組建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)員工發(fā)展的需要

“80后”及“90后”，正逐漸成為中國企業(yè)基層員工的主體。這些在中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)政治快速發(fā)展轉(zhuǎn)型的時(shí)代背景下成長起來的年輕群體，他們身上必然有著獨(dú)特的價(jià)值取向。如：希望工作符合個(gè)人志趣、更注重個(gè)人的發(fā)展空間、工作價(jià)值觀以成就和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)為核心等。

面對這樣的員工群體，企業(yè)必須要確立“以人為本”管理基調(diào)，要通過為員工搭建更好的工作平臺(tái)、引導(dǎo)和發(fā)揮員工的潛能、創(chuàng)造性，從而實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)的雙贏。

資深顧問江廣營長期從事班組建設(shè)的研究和培訓(xùn)，他提出了班組建設(shè)的終極愿景： “把管理真正交給員工，實(shí)現(xiàn)被管理者成為管理者，從真正意義上尊重人、激活人”。即班組建設(shè)要讓員工全面進(jìn)入管理，全面進(jìn)入創(chuàng)新，全面成為主人，全面承擔(dān)責(zé)任，讓每一個(gè)員工成為責(zé)任的擔(dān)當(dāng)者，創(chuàng)新的推動(dòng)者和管理的實(shí)踐者

3.加強(qiáng)班組建設(shè)是和諧社會(huì)建設(shè)的重要途徑

通常一個(gè)企業(yè)60%～80%的員工都工作在班組中，“班組”這兩個(gè)字在中國可能代表幾億人，班組建設(shè)的效應(yīng)會(huì)傳播到億萬家庭和整個(gè)社會(huì)。隨著中國改革開放的深入，勞動(dòng)用工機(jī)制也越來越多樣化，特別是像勞務(wù)派遣制，一方面補(bǔ)充和滿足了企業(yè)的用工資源需求，但同時(shí)也會(huì)因?yàn)橛霉るp軌，導(dǎo)致員工歸屬感降低、缺乏企業(yè)認(rèn)同、心態(tài)不穩(wěn)、動(dòng)力不足等問題，為社會(huì)的和諧穩(wěn)定和企業(yè)的長期發(fā)展埋下隱患。

此外，隨著中國的城市化進(jìn)程的推進(jìn)，大量的新型農(nóng)民工逐漸進(jìn)入企業(yè)。這一群體不再只是“為滿足溫飽的沉默的一群”，他們受過一定的教育或有一定所長、渴望被城市接納和尊重、對生活和工作有自己的期望和需求。如果疏于對他們的關(guān)注、缺乏必要的機(jī)制引導(dǎo)和促進(jìn)他們的融入和發(fā)展，就會(huì)給整個(gè)社會(huì)的穩(wěn)定帶來不利影響，“富士康員工的十幾連跳”就是典型的例子，給我們敲響了警鐘。

二、三位一體的班組建設(shè)體系

A企業(yè)，從事電信行業(yè)，是一家 “全國納稅百強(qiáng)企業(yè)”，擁有員工一萬多名，其中，有近八成都是一線服務(wù)隊(duì)伍。近年來，隨著用戶數(shù)量和員工規(guī)模的大幅增長，原有的管理體系架構(gòu)，已經(jīng)不能滿足發(fā)展的需要，出現(xiàn)基層末端管控力度捉襟見肘、指令上傳下達(dá)間歇性衰減、對員工的影響和調(diào)動(dòng)不足等問題，一線管理與公司整體發(fā)展態(tài)勢出現(xiàn)不匹配和斷層，制約著公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

在此情況下，公司響應(yīng)國資委，以及全總的號召，開始全面開展班組建設(shè)工作。經(jīng)過幾年的努力，基層班組的管理，已經(jīng)從自發(fā)狀態(tài)，轉(zhuǎn)變到“目標(biāo)明確、制度完善、支撐有力、深入人心” 的科學(xué)、有序和長效運(yùn)行的軌道上來，并逐漸形成了自己獨(dú)特的班組建設(shè)思路，即“機(jī)制為先，員工為本，文化為魂”的“三位一體班組建設(shè)路徑”。

1.機(jī)制為先

要實(shí)現(xiàn)班組建設(shè)的終極目標(biāo)，機(jī)制是先導(dǎo)。班組作為企業(yè)最前端的“戰(zhàn)斗堡壘”，除了要成為問題的發(fā)現(xiàn)者和情報(bào)收集者外，還需要具備一定的“現(xiàn)場決策”和“直接問題處理”的能力。這樣的角色轉(zhuǎn)變，需要機(jī)制的確認(rèn)和資源的保障。

A公司專門制定了《班組管理寶典》，建章立制，規(guī)范班組管理的辦法、工具及操作流程，并配套出臺(tái)了一系列班組建設(shè)的評價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，確保班組建設(shè)工作的良性循環(huán)。例如，明確和擴(kuò)大了班組長的權(quán)責(zé)，實(shí)現(xiàn)在原有管理幅度上的有效縱深；細(xì)化了“五型班組”的創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)，建立“關(guān)鍵指標(biāo)”，為五型班組的創(chuàng)建提供了范本和依據(jù)；通過“四個(gè)一百一張網(wǎng)”舉措來系統(tǒng)推進(jìn)班組建設(shè)；推行“班組積分計(jì)劃”，對參與博客、創(chuàng)新活動(dòng)、QC小組等的行動(dòng)計(jì)算積分，并實(shí)行積分兌換經(jīng)費(fèi)制度，極大地調(diào)動(dòng)了班組和員工參與的熱情。

2.員工為本

強(qiáng)調(diào)班組建設(shè)始終要抓住“員工”這一出發(fā)點(diǎn)和主線。“員工為本”包含兩個(gè)層次的內(nèi)涵：一是關(guān)愛。強(qiáng)調(diào)要在班組建設(shè)過程中，加強(qiáng)對員工的人文關(guān)懷，增進(jìn)對基層員工的溝通了解、紓解壓力并創(chuàng)造樂享工作的氛圍、淡化用工身份界限等，以增強(qiáng)其心理歸屬和融入。二是發(fā)展。將學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，以及知識管理等理念引入班組建設(shè)中來，給予一線員工的成長以引導(dǎo)和助力，如，強(qiáng)化員工培訓(xùn)、推行“培訓(xùn)分享制度”等。

3.文化為魂

強(qiáng)調(diào)發(fā)揮“文化”這一可以觸及心靈的軟性管理的影響力，在潛移默化中，將“激情陽光、卓越創(chuàng)新”的班組文化，滲透到員工的思想上和行動(dòng)中。首先，凝練班組文化內(nèi)涵，并以VI標(biāo)識和口號等生動(dòng)的形式加以傳承，實(shí)現(xiàn)“內(nèi)涵明確、表達(dá)生動(dòng)、觸及人心”的目標(biāo)。其次，開展“班組文化自主創(chuàng)新”的活動(dòng)，調(diào)動(dòng)基層班組自主建設(shè)的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，逐步打造班組文化亞品牌。

參考文獻(xiàn)：

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