在國際市場的舞臺上，與“中國制造”聞名海外相對應(yīng)的是“中國品牌”的屈指可數(shù)。中國家電企業(yè)如何在強敵環(huán)伺的市場環(huán)境中選擇合適的國際化營銷模式？
　　國家工業(yè)和信息化部今年年初發(fā)布《關(guān)于加快我國家用電器行業(yè)自主品牌建設(shè)的指導(dǎo)意見》，提出到2015年，家電自主品牌出口比例不低于30%，研發(fā)投入強度不低于3%，形成3～5個在國際市場具有較高影響力和競爭力的自主品牌。中國家電業(yè)近年來以“低成本、大規(guī)模”的制造實力，在全球家電業(yè)迅速崛起。然而，作為世界級家電制造中心的中國，卻缺乏在全球贏得尊重和市場的知名品牌。如何實現(xiàn)中國家電企業(yè)品牌國際化營銷能力的快速提升，成為諸多企業(yè)家的共同心聲。
　　
　　“出?！敝?，困難重重
　　
　　品牌國際化并不是一個簡單的品牌輸出過程，而是長期的動態(tài)營銷和管理過程。改革開放后經(jīng)過市場經(jīng)濟的洗禮，中國一批家電企業(yè)開始走出國門，并在國際市場上嶄露頭角，但中國家電企業(yè)的品牌國際化營銷還處于初級階段，存在不少制約中國家電企業(yè)品牌國際化營銷的問題，需引起業(yè)界的重視。
　　時間問題。品牌國際化運作的一個重要前提條件是時間，縱觀世界許多知名的跨國家電企業(yè)，如松下、惠而浦、GE家電、LG等，它們的品牌國際化成長過程都經(jīng)歷了幾十年甚至上百年的歷程。因此，要想成為一個國際化知名家電品牌，需要經(jīng)過一定時間的積累和長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不能操之過急。中國家電企業(yè)的品牌國際化營銷是在經(jīng)濟體制改革開始以后才起步的，而我國很多家電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營時間也不長。因此，需要一定的時間來提高家電品牌的內(nèi)在品質(zhì)，樹立本土家電品牌形象，擴大品牌聲譽。
　　資金問題。資金是品牌運作的一個重要基礎(chǔ)和條件，做品牌需要投入品牌設(shè)計和傳播的費用，特別是中國家電企業(yè)在品牌國際化營銷過程中，更需要結(jié)合不同的目標(biāo)市場制訂不同的品牌傳播計劃。目前，中國家電企業(yè)特別是中小家電企業(yè)，雖然在改革開放的進(jìn)程中獲得了長足發(fā)展，但多少企業(yè)還普遍存在規(guī)模小、資金少的問題，無法像世界知名跨國家電品牌那樣投入巨大資金去做品牌的國際市場推廣和宣傳活動，這可能會影響到企業(yè)的廣告投放，束縛中國家電企業(yè)品牌國際化的營銷傳播，從而影響到中國家電企業(yè)品牌國際化營銷的發(fā)展速度。
　　技術(shù)問題。隨著數(shù)字技術(shù)的普及，家電產(chǎn)品的核心技術(shù)正越來越多地向關(guān)鍵元器件和軟件領(lǐng)域轉(zhuǎn)移，沒有核心技術(shù)，家電品牌的國際市場競爭能力很難持久。盡管中國一些大型家電企業(yè)紛紛在加大技術(shù)創(chuàng)新投入，推行技術(shù)創(chuàng)新和改革活動，并及時調(diào)整海外市場戰(zhàn)略，針對海外市場特點研發(fā)新品，取得了一定成效，但距離具有國際影響力的世界級家電企業(yè)的要求還存在差距，國際創(chuàng)新平臺和研發(fā)基地較少，尚未形成具有國際競爭力的世界級創(chuàng)新和研發(fā)體系。
　　人才問題。打造世界級家電企業(yè)品牌，需要大量具有國際貿(mào)易、投資、金融等方面專業(yè)知識和技能的人才。經(jīng)過幾十年的磨礪，中國家電行業(yè)雖然已經(jīng)聚集了大批高素質(zhì)的管理人才、技術(shù)人才。但是，已有的人才儲量仍難以滿足中國家電企業(yè)打造國際品牌的人才需求。人才問題仍然是中國家電企業(yè)走向世界所面臨的一大瓶頸。中國盡管有幾千萬營銷人員，但特別缺具有國際視野的優(yōu)秀跨國營銷職業(yè)經(jīng)理隊伍。那些在歐美著名商學(xué)院攻讀過工商管理碩士學(xué)位，并在跨國家電企業(yè)擔(dān)當(dāng)過營銷高管的職業(yè)經(jīng)理人，已經(jīng)成為市場上的搶手人力資源。
　　品牌核心價值模糊。隨著消費者需求越來越個性化，沒有差異化的家電品牌是沒有國際銷售力量的。中國家電企業(yè)品牌國際化營銷的重要內(nèi)容是向國際市場中的消費者提供差異化的家電產(chǎn)品和服務(wù)?，F(xiàn)階段，中國家電企業(yè)品牌國際化的一個重要不足，是缺乏品牌核心價值的形成，從而使品牌在國際市場的差異化不足。很多本土家電企業(yè)只注重在廣告上單方面體現(xiàn)品牌核心價值，而沒有將品牌核心價值嵌入到家電產(chǎn)品設(shè)計、包裝、員工行為、國際營銷渠道、促銷等各個環(huán)節(jié)，導(dǎo)致品牌核心價值在國際營銷過程中不清晰和不持續(xù)，從而影響其國際品牌形象的建立。
　　品牌文化內(nèi)涵不足。國際品牌給消費者帶來的不僅是高度的功能利益和物質(zhì)效用，更重要的是給消費者帶來心理滿足和文化享受。從西方跨國家電企業(yè)的品牌國際化看，均體現(xiàn)了一種優(yōu)越的文化理念，這種品牌文化內(nèi)涵使得跨國家電公司能夠獲得更廣泛的認(rèn)同。然而，中國家電企業(yè)的品牌還缺乏對民族歷史文化和區(qū)域家電產(chǎn)業(yè)特色的錘煉和挖掘，導(dǎo)致中國家電企業(yè)品牌國際化營銷缺乏文化含量和文化品位。
　　品牌保護(hù)意識淡薄。中國家電企業(yè)品牌國際化營銷過程中，由于品牌保護(hù)和風(fēng)險意識淡薄，沒有及時保護(hù)自己的品牌，導(dǎo)致品牌國際化營銷出現(xiàn)了危機和損失。如2004年年末，長虹在美國的進(jìn)口商APEX公司拖欠賬款高達(dá)4.675億美元，而可能收回的資金僅有1.5億美元，這意味著最高可達(dá)3.175億美元的欠款白白流失。因此，中國家電企業(yè)應(yīng)特別注意國際化營銷過程中的風(fēng)險管理問題，加強品牌的保護(hù)工作。
　　
　　營銷之變，模式之選
　　
　　近二十年來，中國一批知名本土家電企業(yè)開始走出國門，進(jìn)行品牌國際化經(jīng)營，從而形成了一些以家電企業(yè)實踐為特征的品牌國際化營銷模式。品牌國際化程度體現(xiàn)了中國家電企業(yè)品牌運作的廣度和高度，也是企業(yè)應(yīng)對激烈市場競爭的有力武器和手段。中國家電企業(yè)應(yīng)從全局性、長遠(yuǎn)性上看待品牌國際化營銷，并結(jié)合國際市場家電營銷環(huán)境條件對品牌國際化營銷模式進(jìn)行具體選擇。
　　單一自主品牌國際化的海爾模式。海爾公司于1999年在美國南卡州建立了海爾工業(yè)園，并將設(shè)計中心落戶洛杉磯，營銷中心遷到紐約，使得海爾“三位一體本土化”的海外海爾的成立。海爾公司通過當(dāng)?shù)厝谫Y、融智、融文化，有針對性地設(shè)計滿足當(dāng)?shù)叵M者需求的產(chǎn)品，創(chuàng)出了本土化的美國名牌。實質(zhì)上，海爾集團考慮品牌的本土化和標(biāo)準(zhǔn)化兩方面的壓力，采取了單一品牌模擬品牌國際化營銷模式。海爾模式首先在發(fā)達(dá)國家樹立起品牌信譽和形象，然后進(jìn)軍中等發(fā)達(dá)國家或不發(fā)達(dá)國家市場，從而達(dá)到占領(lǐng)國際市場的目的。目前海爾已在全球各地推出“海爾”（Haier）這一統(tǒng)一的自有品牌。分別在北美、歐共體、中東等重點市場發(fā)展了30多家專營點，并通過這些專營商使海爾在國際市場上的市場份額及聲譽不斷提高。在自主品牌戰(zhàn)略上，海爾是中國家電企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。目前，海爾已成為在國際市場上知名度最高的中國家電品牌，并有望率先躋身國際家電品牌行列。海爾的這種國際化營銷模式不等于產(chǎn)品簡單出口，而是以“企業(yè)品牌、制造工藝、人力資源、營銷服務(wù)體系”相匹配的企業(yè)化出海，建立海外生產(chǎn)基地，組建海外人才團隊，打通海外銷售通路。海爾的品牌國際化營銷模式需要較長的運作時間，并且需要廣告、研發(fā)及人力資源的巨大投入，適合規(guī)模較大、實力較強的企業(yè)采用。
　　并購國際知名品牌強化民族品牌的聯(lián)想模式。通過并購國際知名品牌，從而強化本土民族品牌的國際營銷形象和地位，是中國企業(yè)有效開展品牌國際化營銷的一種重要模式。其中，以聯(lián)想公司模式最為閃耀。聯(lián)想2004年12月收購國際品牌IBM的PC業(yè)務(wù)，從而成為世界500強企業(yè)。聯(lián)想從一個僅在中國單一市場的電腦企業(yè)，到收購IBM的PC業(yè)務(wù)，再到在全球幾十個國家推廣銷售，直至成為奧運會頂級贊助商，在全球范圍內(nèi)力推聯(lián)想品牌，是通過借船出海方式促進(jìn)中國本土品牌國際化營銷的典型方法和手段。聯(lián)想的這種通過建立合資企業(yè)的非漸進(jìn)式擴張方式早期一般涉及大量的資金投入，并且一旦投入，企業(yè)很難輕易將這些投資變現(xiàn)從而結(jié)束投資項目。所以如果企業(yè)在實施海外經(jīng)營伊始就考慮通過以上這些非漸進(jìn)式的擴張方式投資，必須充分權(quán)衡因為對海外市場不了解而產(chǎn)生的風(fēng)險和潛在投資機會的收益。
　　
　　多品牌進(jìn)入國際市場的TCL模式。與海爾和聯(lián)想不同，TCL集團在新興市場堅持“獨自行走”策略，推廣TCL自有品牌。TCL于1999年在越南開設(shè)其第一家境外工廠，到2005年10月份，在新興市場基本實現(xiàn)了本地化的管理與生產(chǎn)，以及日趨成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶資源，并形成穩(wěn)定的供應(yīng)鏈資源。TCL特色的“獨自行走”先進(jìn)入不發(fā)達(dá)國家，最后進(jìn)入發(fā)達(dá)國家。這種模式的特點是市場容易進(jìn)入，建立品牌形象、信譽的投資比較少，時間也要短一些。但要將這種不發(fā)達(dá)市場積累的經(jīng)驗成功復(fù)制到發(fā)達(dá)國家市場，是很難實現(xiàn)的。同時，TCL主要采用在國內(nèi)和國際市場上針對不同的營銷區(qū)域、不同的消費者結(jié)構(gòu)層次積極開展多品牌市場戰(zhàn)略。繼收購德國白電品牌施耐德之后，TCL集團又間接收購了美國Govedio公司。TCL計劃在歐洲市場使用施耐德品牌進(jìn)行銷售，在美國市場，將會用Govedio的品牌來銷售?？傮w來說，TCL模式是一種漸進(jìn)式的國際化營銷模式。
　　選擇OEM形式的格蘭仕模式。格蘭仕在國際化的品牌運作上則選取了與海爾、聯(lián)想和TCL不同的戰(zhàn)略，“不強求在海外市場做GALANZ牌子，重在格蘭仕制造”。這是對格蘭仕國際化品牌戰(zhàn)略的最好詮釋，這種模式以O(shè)EM形式賺取制造利潤。格蘭仕的這種戰(zhàn)略里面還有一個應(yīng)對反壟斷的考慮，因為格蘭仕曾遇到過反壟斷問題，結(jié)果只能眼睜睜地放棄花了四五年心血打下的江山。為此，格蘭仕決定降低自有品牌在國外的占有率，通過OEM的方式，以提高產(chǎn)品的占有率來曲線占領(lǐng)市場。在中國家電進(jìn)入國際市場的初期，大部分企業(yè)都采取的是OEM，如四川長虹。但是必須看到，過度依賴代工對企業(yè)發(fā)展形成的制約顯而易見。國際市場具有很大不確定性，代工客戶一旦流失，市場有可能全軍覆沒。此外，代工的利潤是很低的，難以形成品牌附加值。
　　
　　國際舞臺，如何蝶舞
　　
　　隨著經(jīng)濟全球化以及世界各國消費者需求多元化趨勢