在聯(lián)合營銷中，合作方的投入和產(chǎn)出最難測算，各方都想突出自己的形象，如果沒有包容的心態(tài)和對戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰界定，聯(lián)盟是長久不了的。
　　冠軍聯(lián)盟所倡導(dǎo)的眾多標(biāo)準(zhǔn)并不能成為今后中國企業(yè)聯(lián)合營銷的“范式”，但它的確增大了聯(lián)合成功的可能性，并為企業(yè)提供了很多有價(jià)值的思考。
　　
　　作為國內(nèi)首個(gè)契約型異業(yè)聯(lián)盟，冠軍聯(lián)盟為價(jià)值再造和聯(lián)合營銷帶來了更深遠(yuǎn)的意義，面對泛家居近兩萬億的市場空間，冠軍聯(lián)盟是怎樣求同存異進(jìn)而贏得市場優(yōu)勢的？又是如何應(yīng)對聯(lián)盟發(fā)展中可能存在的分歧與問題的？
　　
　　2008年，金融危機(jī)驟然爆發(fā)，國家對房地產(chǎn)的宏觀調(diào)控、年初新勞動(dòng)法的頒布、建材原材料及人工費(fèi)用成本壓力的劇增，都使得中國家居產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。如何破冰過冬？歐派雖為櫥柜行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，但孤軍奮戰(zhàn)，終究勢單力薄，抱團(tuán)取暖的想法隨即產(chǎn)生。
　　2008年下半年，歐派在廣東中山和福建莆田的經(jīng)銷商與當(dāng)?shù)亓蠼ú钠放茝S商進(jìn)行了聯(lián)合跨界營銷，以連環(huán)折扣吸引消費(fèi)，帶來了不錯(cuò)的銷售業(yè)績，七個(gè)品牌均有提升，“異業(yè)聯(lián)合促銷”的雛形由此產(chǎn)生。接著的問題是，要選哪些品牌聯(lián)合，并把這種模式做大并推廣至全國？
　　根據(jù)以往家居類聯(lián)盟的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，歐派將聯(lián)盟品牌選擇的原則確定為“冠軍品牌+非競爭性”。在慎重考慮之后，歐派找到了東鵬陶瓷、大自然地板、紅蘋果家居、雷士照明、美的空調(diào)，同處一個(gè)危機(jī)中且共同尋求突破的志向，令六個(gè)品牌一拍即合，美的、大自然地板當(dāng)場拍板，其他三個(gè)品牌也很快作出回應(yīng)，一周內(nèi)，作為前身的“第一品牌聯(lián)盟”誕生，并確立了相關(guān)章程和規(guī)則。
　　2009年4月23日，家居業(yè)六巨頭聚首北京人民大會(huì)堂，攜手成立了國內(nèi)首個(gè)家居行業(yè)“冠軍聯(lián)盟”。 冠軍聯(lián)盟的出現(xiàn)，無疑為家居行業(yè)的價(jià)值再造和聯(lián)合營銷創(chuàng)造了典范，具有深遠(yuǎn)的商業(yè)意義。冠軍聯(lián)盟是一種大膽的嘗試，然而，作為國內(nèi)首個(gè)契約型異業(yè)聯(lián)盟，從成立之初就伴隨著業(yè)界的各種質(zhì)疑：異業(yè)聯(lián)盟是否可行？聯(lián)盟是否能夠持續(xù)？
　　事實(shí)表明，與很多曇花一現(xiàn)的聯(lián)盟相比，冠軍聯(lián)盟成員間的合作包容讓參與者在過去兩年中不斷走向成熟和發(fā)展。
　　
　　解讀“冠軍聯(lián)盟”
　　
　　經(jīng)過兩年多的成功運(yùn)營，冠軍聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)均得到了快速發(fā)展，聯(lián)盟間已經(jīng)形成了初步的契約機(jī)制、市場協(xié)調(diào)機(jī)制和內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制。
　　1.品牌特點(diǎn)
　　“冠軍聯(lián)盟”品牌選擇的原則是“冠軍品牌+非競爭性”。冠軍品牌即是指加盟的企業(yè)必須是行業(yè)老大，在品質(zhì)、渠道、銷量、市場占有率、售后服務(wù)等方面都是行業(yè)中的佼佼者；而非競爭性則是各品牌屬于家居業(yè)的不同子行業(yè)，不存在競爭性和利益沖突，是互補(bǔ)合作的關(guān)系。
　　同時(shí)，各品牌在品牌戰(zhàn)略、企業(yè)價(jià)值觀上應(yīng)該能夠融入到聯(lián)盟之中。此外，盡管產(chǎn)品、定位不同，聯(lián)盟成員都有著一系列的共同特色：業(yè)界銷售量最大，品牌影響力最大；品牌定位、產(chǎn)品定位相當(dāng)，擁有優(yōu)勢互補(bǔ)的渠道資源；客戶資源共享潛力巨大，且消費(fèi)重合度高；企業(yè)核心價(jià)值觀比較一致。
　　2.價(jià)值體系
　　冠軍聯(lián)盟是一個(gè)價(jià)值聯(lián)盟，各成員彼此間不存在直接的競爭，相反，具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性和關(guān)聯(lián)性，所有成員都更注重價(jià)值，通過渠道共享、資源互補(bǔ)等形成單個(gè)企業(yè)難以企及的龐大營銷和價(jià)值資源。
　　在建立之時(shí)，“冠軍聯(lián)盟”便已確立了三大價(jià)值體系：
　　第一，消費(fèi)者價(jià)值體系——通過聯(lián)盟冠軍品牌聯(lián)合舉行各種大型優(yōu)惠促銷活動(dòng)，以最優(yōu)質(zhì)服務(wù)、最環(huán)保產(chǎn)品、最高性價(jià)比，為消費(fèi)者提供一站式的購物服務(wù)體驗(yàn)。
　　第二，成員價(jià)值體系——讓加盟成員站在巨人的肩上，相互嫁接彼此優(yōu)勢資源，加大優(yōu)勢對消費(fèi)的吸引，提升工程、家裝、團(tuán)購等方面的合作，迅速提升加盟成員在家居行業(yè)的知名度和影響力，從而實(shí)現(xiàn)銷量與品牌的雙提升。
　　第三，社會(huì)價(jià)值體系——在當(dāng)時(shí)環(huán)境下，不同行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，共同承擔(dān)實(shí)現(xiàn)公民責(zé)任，拉動(dòng)內(nèi)需，擴(kuò)大就業(yè)，倡導(dǎo)低碳、共同發(fā)展。
　　作為泛家居行業(yè)龍頭企業(yè)組建的冠軍聯(lián)盟，以打造“綠色整體家居”為目標(biāo)，致力于推動(dòng)家居產(chǎn)業(yè)跨界升級，為消費(fèi)者帶來最放心的家居一體化解決方案，提高人們的家居生活品質(zhì)，成員品牌也得到了長足的發(fā)展。
　　3.愿景規(guī)劃
　　冠軍聯(lián)盟在籌建伊始就有自己的愿景，是有長期價(jià)值考慮的。2009年4月23日，冠軍聯(lián)盟第一次會(huì)長會(huì)議上通過了《愿景規(guī)劃》。其中提出，冠軍聯(lián)盟的使命是，致力于成為中國最持久、最有影響力、最有實(shí)效的跨行業(yè)品牌聯(lián)盟；核心價(jià)值觀是“包容、誠信、合作、共贏”，主旨是“綠色環(huán)保、提振內(nèi)需、普惠大眾”；目的是整合各自資源，促使聯(lián)盟成員成為業(yè)內(nèi)最強(qiáng)勢品牌，實(shí)現(xiàn)營銷體系利潤最大化，并最大化搶占市場資源。
　　而事實(shí)上，冠軍聯(lián)盟成員當(dāng)初走向聯(lián)合，是通過五個(gè)“一體化平臺”的建立來實(shí)現(xiàn)的。它們分別是：一體化營銷平臺、一體化家居采購平臺、一體化媒體采購平臺、一體化推廣平臺和一體化銷售終端平臺。冠軍聯(lián)盟早就有意尋找、創(chuàng)造新的商業(yè)模式。
　　4.多方收益
　　憑借無縫的異業(yè)對接，在營銷、家居采購、媒體采購、推廣和銷售終端上構(gòu)建一體化平臺，冠軍聯(lián)盟已經(jīng)步入了穩(wěn)定發(fā)展階段，在多方面取得了成果。
　　品牌收益。冠軍聯(lián)盟成立之后，舉行了各種大型的聯(lián)合促銷、公益及其他交流活動(dòng)，不僅聯(lián)盟成員取得了較快的發(fā)展，冠軍聯(lián)盟作為一個(gè)整體也獲得了巨大的品牌知名度。
　　銷售收益。聯(lián)盟成立至今已共有315個(gè)城市組建了區(qū)域冠軍聯(lián)盟。即使在金融海嘯最嚴(yán)重的情況下，在2009年8月份百城千店活動(dòng)中，僅在天津地區(qū)活動(dòng)當(dāng)天，投入13萬，聯(lián)盟即獲得了428單、銷售額1000余萬的好成績。
　　社會(huì)收益。冠軍聯(lián)盟是在創(chuàng)造一種品牌聯(lián)合組織，而不只是一種簡單的聯(lián)合營銷，以加法的形式釋放出乘法的效應(yīng)。冠軍聯(lián)盟在綠色制造、綠色消費(fèi)、綠色投資等方面擔(dān)負(fù)起企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，不斷強(qiáng)化冠軍聯(lián)盟“綠色整體家居”的形象，已獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資、媒體、各地政府、消費(fèi)者的認(rèn)同。
　　商業(yè)模式的形成。經(jīng)過兩年來的成功動(dòng)作，冠軍聯(lián)盟已經(jīng)形成了自己獨(dú)有的商業(yè)模式——總部層面四大模板：區(qū)域冠軍聯(lián)盟的組建和運(yùn)營模板、全國分區(qū)域集中培訓(xùn)模板、設(shè)計(jì)師沙龍模板以及地產(chǎn)私享會(huì)模板；區(qū)域?qū)用媪竽０澹盒侣劙l(fā)布會(huì)模板、終端聯(lián)合促銷模板（聯(lián)合折上折、聯(lián)盟代金券、聯(lián)盟增值卡、聯(lián)盟大禮包四種方式）、冠軍聯(lián)盟團(tuán)購模板、聯(lián)合小區(qū)推廣模板、聯(lián)合路演模板和業(yè)務(wù)導(dǎo)購培訓(xùn)模板。
　　聯(lián)盟運(yùn)作體系的形成。目前，冠軍聯(lián)盟總部的組織方式、分會(huì)的組織方式，特別是總部聯(lián)盟成員的理念、思路、運(yùn)作能力已經(jīng)磨合到位，形成了完善的組織體系和運(yùn)作流程——較為嚴(yán)密的組織架構(gòu)，通過聯(lián)盟理事會(huì)決策機(jī)構(gòu)、秘書處執(zhí)行機(jī)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)者采用輪值會(huì)長和秘書長制，通過選舉，賦予任期，委托第三方管理傳播與財(cái)務(wù)等事宜……這一系列制度，使聯(lián)盟形成了長效機(jī)制。這樣的機(jī)制產(chǎn)生了組織應(yīng)用的力量，保障了冠軍聯(lián)盟倡導(dǎo)的“包容、誠信、合作、共贏”的核心價(jià)值觀。
　　
　　“異業(yè)跨業(yè)聯(lián)合”的范本
　　
　　冠軍聯(lián)盟經(jīng)過兩年來的運(yùn)營，其異業(yè)跨業(yè)聯(lián)合的商業(yè)模式，為各行業(yè)提供了良好的范本。總結(jié)其成功之道，我們將之歸納為如下的法則：
　　法則一：機(jī)制保障。冠軍聯(lián)盟，在產(chǎn)業(yè)相關(guān)性基礎(chǔ)上，以組織形式從事商業(yè)行為及社會(huì)行為，既不屬于合資企業(yè)，亦不屬于短期契約，而是致力于長遠(yuǎn)發(fā)展的新型戰(zhàn)略聯(lián)盟，其不僅僅是泛家居業(yè)的品牌推廣聯(lián)盟，而且是以品牌為基礎(chǔ)的契約式組織，類似OPEC、歐盟等，這就決定了冠軍聯(lián)盟必須有其嚴(yán)格的組織形式和制度。
　　冠軍聯(lián)盟從開始籌備，就討論確定了《聯(lián)盟章程》，成立秘書處日常組織機(jī)構(gòu)，對輪值制度、聯(lián)盟成員挑選原則、成員加盟條件、品牌聯(lián)盟的運(yùn)作規(guī)則、聯(lián)盟架構(gòu)及各崗位職責(zé)、聯(lián)盟溝通、運(yùn)作、監(jiān)督機(jī)制的建立等問題有了明確的界定，從根本上做到了機(jī)制保障。
　　
　　法則二：品牌保證。冠軍聯(lián)盟是泛家居領(lǐng)域不同行業(yè)第一品牌的聯(lián)盟，品牌聯(lián)盟成員以長遠(yuǎn)目標(biāo)為合作基礎(chǔ)，在品牌影響力上做到“門當(dāng)戶對”，為聯(lián)盟的發(fā)展提供品牌保證，并發(fā)揮第一品牌的號召力，相互強(qiáng)化，產(chǎn)生“馬太效應(yīng)”。
　　事實(shí)上，針對不同消費(fèi)群，非知名品牌也可結(jié)成聯(lián)盟，但不對等的品牌之間，聯(lián)合的收益不對等問題的存在，常常導(dǎo)致結(jié)成的聯(lián)盟不能夠長時(shí)間維系。冠軍聯(lián)盟的品牌化運(yùn)作使得組織本身具有極強(qiáng)的市場精神，由行業(yè)第一品牌組成，擁有自己的核心競爭力，并且通過市場行為不斷優(yōu)化積累自身品牌資產(chǎn)。
　　法則三：異業(yè)聯(lián)盟。冠軍聯(lián)盟是一個(gè)非競爭性的戰(zhàn)略聯(lián)盟。冠軍聯(lián)盟的成員并不處于同一產(chǎn)業(yè)，也不存在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的上下游關(guān)系，因此遠(yuǎn)離了競爭，合作是基于資源的互補(bǔ)利用，通過核心資源的嵌入式共享實(shí)現(xiàn)深度融合，從而使聯(lián)盟各方取得共贏。
　　冠軍聯(lián)盟的異業(yè)跨界形式之所以能夠存在，與泛家居行業(yè)的特點(diǎn)有關(guān)，銷售的目標(biāo)客戶比較一致，家裝中地板、瓷磚、櫥柜等商品采購的必要性和采購時(shí)間的集中，使上述產(chǎn)品在某種時(shí)候具有高度關(guān)聯(lián)性。
　　法則四：利益共享。冠軍聯(lián)盟的成功，不僅是聯(lián)盟總部的共贏，而且是全國代理商的共贏，正因?yàn)槔媸锹?lián)盟的根基，全國的代理商因此贏利。舉例來看，在冠軍聯(lián)盟2009年6月至7月實(shí)施的“百城千店”聯(lián)合促銷中，杭州從6月26日至28日6品牌經(jīng)銷商共接3