山田電機(jī)在中國開出了第二家門店，其大店業(yè)態(tài)模式以及獨(dú)特的經(jīng)營模式引發(fā)業(yè)界爭議。山田電機(jī)在中國市場取得成功的關(guān)鍵是什么？中國本土家電零售企業(yè)又該如何阻擊山田電機(jī)？
　　6月10日，日本最大（全球第二）的家電零售企業(yè)山田電機(jī)在中國開設(shè)了其第二家連鎖店——亞瑪達(dá)電器天津總店。山田電機(jī)通過調(diào)研得出的結(jié)論是：中國的消費(fèi)者與日本消費(fèi)者期待著同樣的服務(wù)。于是，中國成為山田電機(jī)開拓的首個國際市場（其第一家海外分店亞瑪達(dá)電器中國沈陽店于2010年12月10日正式開業(yè)）。
　　亞瑪達(dá)電器的店面擁有商品超過150萬種，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過蘇寧、國美大型旗艦店中的2萬～3萬種商品。山田電機(jī)在日本成功的秘訣之一，即是創(chuàng)造了這種超大型的、無所不包的大店模式—LABI（Life Ability Supply，直譯為“生活力補(bǔ)給站”）。這是相對于國美、蘇寧等家電量販模式的新業(yè)態(tài)：其產(chǎn)品配件、軟件比重較大，小家電、化妝品、玩具等也占一定比例。
　　在大家電利潤率低、同質(zhì)化嚴(yán)重的環(huán)境下，山田電機(jī)在中國以日系產(chǎn)品為主導(dǎo)（店中50%的產(chǎn)品為日系產(chǎn)品），堅(jiān)持把小商品做大，把大家電做小的模式。亞瑪達(dá)電器店內(nèi)所有商品打破品牌局限，按照商品類別陳列，從而幫助導(dǎo)購員依據(jù)顧客的需求推薦商品。與百思買、國美等以租賃門店為主的經(jīng)營模式不同，買地自建是日本家電零售商一貫的做法。在廠商關(guān)系上，山田電機(jī)不對廠商征收額外費(fèi)用，并且采取現(xiàn)金支付方式。此外，店內(nèi)還設(shè)有兒童樂園和異國風(fēng)味的各式餐館，旨在為顧客提供細(xì)致周到的購物體驗(yàn)。
　　日本人不善于改變，山田電機(jī)并不打算像萬得城一樣在中國找一個合資伙伴，也不愿像百思買一樣收購一家中國本地公司，他們只想依靠自己的力量來完成市場拓荒。山田電機(jī)的大店模式和獨(dú)特的經(jīng)營模式是否適合中國市場？又能否搶占中國消費(fèi)者心智？對此，我們對“定位之父”艾·里斯先生進(jìn)行了專訪。
　　
　　《銷售與市場》：山田電機(jī)在日本取得成功的大店模式，是否適應(yīng)中國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣？與中國本土的國美、蘇寧等家電量販相比有哪些競爭優(yōu)劣勢？
　　艾·里斯：山田電機(jī)在日本的模式并不適合中國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。這意味著山田電機(jī)在中國無法成功嗎？也不盡然。如果你不是第一個進(jìn)入市場的，那么對你來說做到“不同”就至關(guān)重要，這是你取得成功唯一的希望。山田電機(jī)確實(shí)不同，這就是它成功的機(jī)會。
　　這條路并不好走，他們將不得不改變中國消費(fèi)者電器消費(fèi)的習(xí)慣。我們的建議是，投入足夠的耐心，慢慢來：在第一家分店贏利之后再開第二家分店。山田電機(jī)走進(jìn)市場的方式可能需要做些改變，天津分店才有可能贏利。這些改變無須涉及原來的“超級門店”戰(zhàn)略，只是針對中國人消費(fèi)習(xí)慣的一些小調(diào)整。
　　你無法通過“做得更好”來建立品牌，只能通過“做得不同”來建立品牌。山田電機(jī)已經(jīng)走出了第一步——差異，下一步就需要讓這個“差異”吸引顧客。
　　任何一個成功的品牌都是靠差異化起步的。例如在美國，星巴克是第一個高端咖啡店。星巴克出現(xiàn)之前，美國人把咖啡看成便宜的飲料，一杯普通咖啡價格不超過1美元。因?yàn)橐槐前涂说目Х葍r格在3～4美元，很多營銷專家預(yù)測星巴克會失敗，都說“人們不會花那么多錢買一杯咖啡”。但結(jié)果恰恰相反，人們是愿意的。星巴克的高單價和高質(zhì)量咖啡逐漸改變了消費(fèi)者的認(rèn)知，今天星巴克已經(jīng)是一個規(guī)模又大利潤又高的全球咖啡連鎖企業(yè)。假如星巴克推出的也是1美元以下的咖啡，我們認(rèn)為今天它可能只是眾多普通咖啡店中的一個，很難獲得今天的成功。
　　山田電機(jī)的另一個問題是名字，它需要把名字做一下調(diào)整。我們的中國合伙人告訴我，在日本 “電機(jī)”是電器的意思，但在中國消費(fèi)者的認(rèn)知中“電機(jī)”指電動機(jī)等專業(yè)設(shè)備。一個走入全球的品牌需要擁有一個全球化的名字，這個名字最好使用英文。據(jù)我們所知，同樣來自日本的“京瓷”手機(jī)在中國做得并不成功，一個重要的原因就在于它糟糕的名字。雖然這家公司在CDMA手機(jī)技術(shù)方面領(lǐng)先，但消費(fèi)者可能會疑惑：“一個手機(jī)品牌為什么叫做京瓷，它是用陶瓷做的嗎？”
　　《銷售與市場》：“把小商品做大，把大家電做小”的經(jīng)營戰(zhàn)略能否為山田電機(jī)帶來更高的利潤？
　　艾·里斯：是的，山田電機(jī)通過聚焦在小型家電可以實(shí)現(xiàn)更高利潤，原因在于，消費(fèi)者對小型家電的購買頻次會比大型家電高。因此，與那種只賣大型家電的店相比，人們會更頻繁地到山田電機(jī)的商店消費(fèi)。
　　消費(fèi)頻率越高，消費(fèi)者越容易對店形成好感和忠誠度。例如，美國人一般對自己經(jīng)常去的超市有較高的忠誠度。普通美國消費(fèi)者至少一周會去一次超市。而他們逛服裝店的頻次可能一個月只有一次，結(jié)果，他們對服裝店的忠誠度沒有像對超市的忠誠度那么高。
　　至于利潤，在零售業(yè)有一個明顯的趨勢：價格越來越低，利潤也越來越低。在很多行業(yè)中，由于競爭過于激烈，很多商店只能通過薄利多銷來擴(kuò)大銷售。在零售業(yè)，高利潤很多時候來自高銷量而非高價格。
　　沃爾瑪通過聚焦在低單價成為世界最大、利潤率最高的零售連鎖，沃爾瑪長期用的標(biāo)語是：“天天低價”。去年，沃爾瑪?shù)亩惡髢衾麧櫴?64億美元，這是一個非常大的數(shù)字。星巴克去年的銷售總額是107億美元，稅后凈利潤為9.46億美元。換言之，沃爾瑪?shù)膬衾麧櫛刃前涂说目備N售額還高。當(dāng)然，星巴克的利潤率（8.8%）要比沃爾瑪（3.9%）高?？梢姡ㄟ^低利潤來提高銷售量是一個比較有效的途徑，去年沃爾瑪?shù)目備N售額就達(dá)到了驚人的4218億美元。
　　fyTaOtzvN5GlgNYIdZKM7w==《銷售與市場》：山田電機(jī)按品類而不是按品牌擺放家電的做法，能否因方便消費(fèi)者選擇而成為其競爭優(yōu)勢？
　　艾·里斯：按品類擺放家電而不是按品牌擺放，可以成為山田電機(jī)重要的競爭優(yōu)勢。
　　消費(fèi)者是怎樣決定購買的呢？他們會先考慮要買索尼品牌，然后再想買索尼的哪一個產(chǎn)品嗎？還是先決定要買彩電，然后考慮買哪一個品牌？很顯然，消費(fèi)者先考慮要購買的品類，然后考慮要購買的品牌。如果是這樣，為什么商店要按品牌擺放產(chǎn)品而不按品類呢？這不符合消費(fèi)邏輯。
　　當(dāng)然，我們都知道為什么商店會按品牌擺放產(chǎn)品：這樣家電廠家更容易宣傳自己的產(chǎn)品。這是一個大誤區(qū)，商店要為了消費(fèi)者的方便梳理產(chǎn)品而不是為了廠家方便。長遠(yuǎn)來看，按品類的擺放方式有可能是建立山田電機(jī)品牌最有效的方法。
　　《銷售與市場》：通過在店內(nèi)設(shè)置兒童樂園和異國風(fēng)味的各式餐館等方法為顧客提供細(xì)致、周到的購物體驗(yàn)，能否吸引更多的消費(fèi)者？
　　艾·里斯：這取決于門店規(guī)模。
　　不管門店大小，在商店里開兒童樂園或者餐廳都會增加成本。對小型商店而言，因增加設(shè)施所帶來的成本占總成本的比例很大，所以，從財(cái)務(wù)方面考慮添加這種服務(wù)不合算。但大型商店則不同，在大的商店里開兒童樂園或者餐廳，對商店的總成本提升的占比可能會小一些。
　　除此之外，人們在大型商店里所花的時間要比在小商店里長，所以大型商店添加兒童樂園等設(shè)施也更合理。如果要花一兩個小時帶著孩子逛商場，大人們更樂意把孩子放在兒童樂園里。
　　在美國，零售店的平均面積在擴(kuò)大而不是縮小，所以，我們可以預(yù)測將來會有更多的商店添加這種店內(nèi)服務(wù)，延長顧客的購物時間。
　　《銷售與市場》：區(qū)別于百思買的收購和萬得城的合資，山田電機(jī)堅(jiān)持買地自建、靠自己的力量開拓中國市場會面對哪些挑戰(zhàn)？
　　艾·里斯：最大的挑戰(zhàn)在于應(yīng)對零售業(yè)環(huán)境的變更。如果零售業(yè)環(huán)境沒有變化，自己建立、自己運(yùn)營可能是最佳選擇。但是這樣做會把你的公司鎖定在現(xiàn)有的區(qū)域，如果這些區(qū)域業(yè)務(wù)量有所下滑，山田電機(jī)就會陷入大麻煩。
　　我們認(rèn)為，最佳的戰(zhàn)略是租賃，而不是購買。租賃也許會稍貴一些，不過相對靈活。如搬遷到更好的地域位置，租賃就更方便。同時，租賃不會套牢資金，增強(qiáng)了資金的流動性。做零售的就應(yīng)該關(guān)注零售，而非建造并擁有商業(yè)財(cái)產(chǎn)等房地開發(fā)。換言之，公司應(yīng)該是“專才”，而不是“通才”。
　　《銷售與市場》：山田電機(jī)的到來及其經(jīng)營模式會對國美、蘇寧產(chǎn)生哪些影響？長遠(yuǎn)來看，國美與蘇寧該如何迎戰(zhàn)山田電機(jī)？
　　艾·里斯：山田電機(jī)的到來有可能會給國美和蘇寧帶來壓力。如果擺放幾百萬款產(chǎn)品的超級零售店是長期的市場趨勢，那么像國美和蘇寧擺放幾萬款產(chǎn)品的傳統(tǒng)家電超市就會逐漸面臨挑戰(zhàn)。
　　美國就是這種情況。因?yàn)槲譅柆數(shù)陌l(fā)展，傳統(tǒng)零售業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者（如西爾斯百貨）就面臨著銷售下滑。普通沃爾瑪門店擺放的產(chǎn)品數(shù)量會是西爾斯的好幾倍，此外，由于運(yùn)營效率和分配中心的影響，沃爾瑪產(chǎn)品的平均價格可以比西爾斯低。西爾斯曾經(jīng)是美國最大的零售連鎖，如今已經(jīng)不再是了：去年西爾斯的銷售總額是433億美元，凈利潤是1.3億美元，凈利潤率只有0.3%。今天，沃爾瑪?shù)匿N售是西爾斯百貨的近十倍，利潤是其123倍。
　　國美和蘇寧都應(yīng)該關(guān)注山田電機(jī)的成敗，一旦其有成功的兆頭，就應(yīng)該想辦法阻擊。作為中國企業(yè)，同時又是傳統(tǒng)家電賣場的領(lǐng)導(dǎo)者，國美和蘇寧應(yīng)該利用速度優(yōu)勢，而不是等到山田電機(jī)已經(jīng)成功很久之后才展開阻擊。
　　如何阻擊？不是通過開新的超級型門店，而是推出新品牌，讓消費(fèi)者將新品牌與新型的零售連鎖店聯(lián)系起來，將國美和蘇寧品牌進(jìn)行延伸是不合理的。建立品牌需要狹窄的聚焦，讓品牌在消費(fèi)者心智中占領(lǐng)一個字眼。沃爾瑪并不是同時擁有普通規(guī)模的門店和超級規(guī)模的門店，而是只有超級規(guī)模門店一種類型，沃爾瑪?shù)钠放剖峭ㄟ^聚焦建立的。
　　〔本文由艾·里斯授權(quán)里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司翻譯〕
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　　如果你不是第一個進(jìn)入市場，那么做到“不同”就是你取得成功的唯一希望。山田電機(jī)確實(shí)不同，這就是它成功的機(jī)會。
　　消費(fèi)者的消費(fèi)邏輯是，先選擇品類后選擇品牌，商家應(yīng)為消費(fèi)者提供方便，按品類擺放產(chǎn)品。