李海鳳（內(nèi)蒙古財(cái)經(jīng)學(xué)院，內(nèi)蒙古 呼和浩特 010051）

LI Hai-feng (Inner Mongolia Finance and Economics College,Hohhot 010051,China)

我國(guó)引入供應(yīng)鏈概念的時(shí)間不是很長(zhǎng)，很多觀念還沒有普及，合理機(jī)制尚未形成，很多企業(yè)認(rèn)識(shí)不到供應(yīng)鏈企業(yè)間合作的重要價(jià)值，認(rèn)識(shí)不到建設(shè)性沖突對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)發(fā)展的重要意義。供應(yīng)鏈中的合作企業(yè)應(yīng)該是一種親密的伙伴關(guān)系，但由于各企業(yè)的目標(biāo)不盡相同，各自的工作方法可能因思維模式、組織文化以及組織管理方式等方面存在的差異而有所不同，同時(shí)也可能在成本的分?jǐn)?、利益的分配及日程的安排等方面存在分歧，這一系列分歧導(dǎo)致了供應(yīng)鏈企業(yè)沖突的產(chǎn)生。那么，如何處理供應(yīng)鏈企業(yè)間的沖突，建立長(zhǎng)期有效的合作機(jī)制，提高供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作水平和運(yùn)作效率，成為供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容，對(duì)我國(guó)的供應(yīng)鏈企業(yè)發(fā)展有著重大意義。

1 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的概念

所謂供應(yīng)鏈，其實(shí)就是由供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)。一條完整的供應(yīng)鏈應(yīng)包括供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及消費(fèi)者。

供應(yīng)鏈管理是以市場(chǎng)和客戶需求為導(dǎo)向，在核心企業(yè)協(xié)調(diào)下，本著共贏原則，以提高競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度、獲取最大利潤(rùn)為目標(biāo)，以協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)為商業(yè)運(yùn)作模式，通過運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)、信息技術(shù)和集成技術(shù)，達(dá)到對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流、業(yè)務(wù)流和價(jià)值流的有效規(guī)劃和控制，從而將客戶、供應(yīng)商、制造商、銷售商、服務(wù)商等合作伙伴連成一個(gè)完整的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，形成一個(gè)極具競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。簡(jiǎn)單地說，供應(yīng)鏈管理就是優(yōu)化和改進(jìn)供應(yīng)鏈活動(dòng)，其對(duì)象是供應(yīng)鏈組織和他們之間的 “流”，應(yīng)用的方法是集成和協(xié)同；目標(biāo)是滿足客戶的需求，最終提高供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)是深入供應(yīng)鏈的各個(gè)增值環(huán)節(jié)，將顧客所需的正確產(chǎn)品 （Right Product）能夠在正確的時(shí)間 （Right time），按照正確的數(shù)量 （Right Quantity）、正確的質(zhì)量（Right Quality）和正確的狀態(tài)（Right Status）送到正確的地點(diǎn)（Right Place）——即“6R”，并使總成本最小。供應(yīng)鏈管理是一種先進(jìn)的管理理念，它的先進(jìn)性體現(xiàn)在是以顧客和最終消費(fèi)者為經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的，以滿足顧客和消費(fèi)者的最終期望來生產(chǎn)和供應(yīng)的。

2 供應(yīng)鏈企業(yè)間沖突誘因分析

供應(yīng)鏈企業(yè)沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的供應(yīng)鏈企業(yè)在利益、目標(biāo)、認(rèn)識(shí)上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，進(jìn)而導(dǎo)致抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或攻擊事件。在供應(yīng)鏈鏈條上存在著多個(gè)企業(yè)的合作，由于各個(gè)企業(yè)的目標(biāo)不同、管理模式和企業(yè)文化存在著差異，以及多個(gè)企業(yè)難以建立合理有效的溝通機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)間任務(wù)的相互依賴，所有這些因素往往會(huì)造成企業(yè)間沖突的發(fā)生。

2.1 供應(yīng)鏈企業(yè)的目標(biāo)不相容

一般來說，跨供應(yīng)鏈管理的企業(yè)由于 “腳踩幾只船”，這些 “船”（供應(yīng)鏈）的目標(biāo)方向不同，利益體之間存在沖突，涉身其間的企業(yè)又必須要保護(hù)好其所參與各條供應(yīng)鏈的利益和服從其整體目標(biāo)，因此，導(dǎo)致企業(yè)難以協(xié)調(diào)，甚至左右為難，從而影響其決策的速度和質(zhì)量，其結(jié)果必然使供應(yīng)鏈的整體績(jī)效難以充分發(fā)揮出來，喪失了供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無法持久立足。

同時(shí)，供應(yīng)鏈上的企業(yè)作為個(gè)體來說，是必須生存的，所以在更多的時(shí)候會(huì)考慮自身的利益，會(huì)盡可能的為自身企業(yè)爭(zhēng)取更多的權(quán)益，盡管有些時(shí)候這些權(quán)益和目標(biāo)是不利于整個(gè)供應(yīng)鏈的成長(zhǎng)的。這就出現(xiàn)了目標(biāo)的不相容性，促使矛盾沖突的產(chǎn)生。

2.2 對(duì)有限資源的爭(zhēng)奪

資源是有限的，企業(yè)之間存在著有限資源的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)供應(yīng)鏈鏈條上的企業(yè)之間對(duì)有限資源的爭(zhēng)奪更為明顯。為了自身企業(yè)利益的最大化，對(duì)資源的爭(zhēng)奪就會(huì)很敏感，當(dāng)資源相對(duì)稀缺時(shí)及整個(gè)大組織發(fā)展緩慢或根本不再發(fā)展時(shí)，這種在資源方面不可避免的沖突將變得更加激烈。還有就是在爭(zhēng)奪有限資源時(shí)常會(huì)發(fā)生乞討效應(yīng)?，F(xiàn)在資源多數(shù)情況下是十分匱乏的，使有限的資源據(jù)為已有，就必然會(huì)讓供應(yīng)鏈條上的企業(yè)之間存在競(jìng)爭(zhēng)和沖突，從而可能會(huì)影響到整個(gè)鏈條的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

2.3 任務(wù)完成的相互依賴

在整個(gè)鏈條的運(yùn)行過程中，需要全體企業(yè)的共同努力和配合才能有效的完成鏈條任務(wù)。也就是將整個(gè)供應(yīng)鏈看成是一個(gè)系統(tǒng)，這些機(jī)構(gòu)之間分工明確，目標(biāo)獨(dú)立而且利益對(duì)抗。事實(shí)上這些看似獨(dú)立的機(jī)構(gòu)其各自完成的任務(wù)是相互依賴的。同時(shí)由于上下游企業(yè)之間存在著任務(wù)的關(guān)聯(lián)性和依賴性，而組織結(jié)構(gòu)的先天缺陷卻削弱了企業(yè)之間必要的溝通量，從而導(dǎo)致任務(wù)的不協(xié)調(diào)，出現(xiàn)推諉責(zé)任的現(xiàn)象，甚至有可能激化供應(yīng)鏈企業(yè)間的沖突。

只有實(shí)現(xiàn)了任務(wù)的相互依賴，才能保證所有的企業(yè)都能在供應(yīng)鏈的鏈條上保持較高程度的合作，盡可能避免沖突的激化。

2.4 “鏈”上管理模式難以統(tǒng)一

由于每條供應(yīng)鏈企業(yè)的核心能力、整合模式、運(yùn)作流程尤其是管理模式等均可能各不相同，這就給供應(yīng)鏈的管理帶來很大的難度。對(duì)于鏈上企業(yè)來說，處于不同的供應(yīng)鏈條上，所要處理的信息和需要消化、吸收的各類知識(shí)也成倍增加，所有這些均要求企業(yè)具有超凡的適應(yīng)能力和整合、協(xié)調(diào)能力，不僅要求人力資源綜合素質(zhì)的提高、管理模式的調(diào)整，也對(duì)企業(yè)內(nèi)的相關(guān)支持技術(shù)提出了更高的要求，從而更好地適應(yīng)不同供應(yīng)鏈的要求。

2.5 長(zhǎng)鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈效益的影響

長(zhǎng)鞭效應(yīng)是對(duì)需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象的描述。其基本思想是，當(dāng)供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象。當(dāng)信息達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時(shí)，其所獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，供應(yīng)方往往維持比需求方更高的庫(kù)存水平或者說是生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃。

在整條供應(yīng)鏈上，各個(gè)環(huán)節(jié)：零售商、批發(fā)商、分銷商和制造商等等，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的訂單都會(huì)產(chǎn)生波動(dòng)，需求信息都有扭曲發(fā)生，這樣下來，通過零售商、批發(fā)商、分銷商、制造商，逐級(jí)而上，信息的扭曲越來越嚴(yán)重。

可見，長(zhǎng)鞭效應(yīng)已經(jīng)成為供應(yīng)鏈企業(yè)間矛盾沖突的一大誘因，而同時(shí)供應(yīng)鏈企業(yè)間沖突的存在。會(huì)加劇對(duì)長(zhǎng)鞭效應(yīng)的影響，同樣長(zhǎng)鞭效應(yīng)的不斷擴(kuò)展也會(huì)加劇供應(yīng)鏈企業(yè)間的沖突。

3 我國(guó)供應(yīng)鏈企業(yè)間沖突的解決策略研究

3.1 供應(yīng)鏈企業(yè)應(yīng)挑選合適的供應(yīng)鏈合作伙伴

挑選供應(yīng)鏈合作伙伴的過程就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)間優(yōu)勢(shì)資源互補(bǔ)、完成企業(yè)橫向縱向整合、建構(gòu)供應(yīng)鏈體系的過程。挑選供應(yīng)鏈合作伙伴應(yīng)是一個(gè)細(xì)致的過程，供應(yīng)鏈體系一旦形成，就要保持其在一定時(shí)期內(nèi)的相對(duì)穩(wěn)定性。經(jīng)常性地更換供應(yīng)鏈合作伙伴，不僅要付出較大的轉(zhuǎn)換成本及整合成本，而且也不利于長(zhǎng)期盈利，因此企業(yè)要舍得在此階段投入。要著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，制定詳細(xì)的挑選計(jì)劃，確定備選對(duì)象，收集備選對(duì)象的大量信息，形成全面的信息系統(tǒng)。

另外，要建立全面的合作伙伴考評(píng)體系，定期評(píng)價(jià)雙方的合作狀況，及時(shí)改進(jìn)和調(diào)整供應(yīng)鏈合作體系中存在的問題，保持供應(yīng)鏈合作體系的相對(duì)動(dòng)態(tài)性。在挑選合作伙伴的同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)注意自身實(shí)力的加強(qiáng)及核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。供應(yīng)鏈體系是建立在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有效整合的基礎(chǔ)上，如果企業(yè)不具備在某一個(gè)環(huán)節(jié)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就很難與別的企業(yè)建立相對(duì)公平的合作關(guān)系，即使建立了暫時(shí)的合作關(guān)系也很難維持長(zhǎng)久，遲早會(huì)被更合適的合作伙伴所取代，導(dǎo)致供應(yīng)鏈合作的失敗。除此之外，企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)的建構(gòu)要保證與其他企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)的匹配，要搞清楚其他企業(yè)究竟需要什么，企業(yè)能夠在多大程度上給予其滿足，服務(wù)成本如何，企業(yè)從中獲得收益如何等。

3.2 各供應(yīng)鏈企業(yè)應(yīng)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的諸多因素背后的深層次原因是供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間各自為政和缺乏合作。正是由于各成員企業(yè)之間的相互對(duì)立和不合作，才產(chǎn)生了信息的傳遞不暢、企業(yè)目標(biāo)的沖突以及經(jīng)營(yíng)策略的相互排斥等問題。因此，只有建立企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才能從根本上減弱或消除導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的因素，提高供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性。

戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立可以按照以下5個(gè)步驟進(jìn)行：（1）企業(yè)要明確伙伴關(guān)系建立的重要性，并組建跨部門的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。（2）慎重選擇合作伙伴。（3）要對(duì)挑選出的伙伴進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)，以便得到他們的支持，并組織實(shí)施。（4）聯(lián)合團(tuán)隊(duì)對(duì)各方關(guān)系狀況進(jìn)行衡量并提出改進(jìn)方案。（5）實(shí)施改進(jìn)方案。在實(shí)施改進(jìn)方案的過程中，應(yīng)特別注意掌握進(jìn)度問題，不能急于求成。同時(shí)，要從解決影響伙伴關(guān)系的每一個(gè)因素入手，對(duì)改進(jìn)所取得的成效及時(shí)與對(duì)方分享。只有這樣，才能促進(jìn)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立與發(fā)展。

3.3 各供應(yīng)鏈企業(yè)間應(yīng)建立有效的溝通機(jī)制

實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中資源的優(yōu)化配置和互補(bǔ)的有效整合的前提條件是企業(yè)間的有效溝通。另外，一些先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理方法，如適時(shí)供應(yīng) （JIT）、銷售時(shí)點(diǎn)管理 （POS）、高效消費(fèi)者反應(yīng) （ECR）、供應(yīng)商管理庫(kù)存 （VMI）等，也靠有效的信息溝通來支撐。但獲得有效溝通并非易事，首先，由于缺乏信任，一些企業(yè)不愿將其所獲得的外部及自身的真實(shí)信息共享，甚至提供一些虛假信息，導(dǎo)致其他企業(yè)作出優(yōu)化決策的難度加大。其次，由于缺乏信息，一些企業(yè)即使獲得了真實(shí)信息，也會(huì)持保守態(tài)度加以利用，使信息利用率大大降低。再次，由于技術(shù)上的原因，企業(yè)間處理、傳遞信息的能力參差不齊，不能很好的匹配，導(dǎo)致供應(yīng)鏈信息應(yīng)用能力下降。由此，在供應(yīng)鏈企業(yè)間實(shí)現(xiàn)有效溝通的基礎(chǔ)是建立信任關(guān)系，從根本上消除各方在收發(fā)信息上的顧慮，加強(qiáng)各方的信息處理能力。具體說來，可以在行為和技術(shù)兩個(gè)方面加以把握。

在行為上，各方要進(jìn)行經(jīng)常性的溝通、交流，建立信任關(guān)系，如正式或非正式的定期會(huì)晤，及時(shí)了解對(duì)方對(duì)當(dāng)前合作狀況所持的態(tài)度，開誠(chéng)布公的反映合作中存在的問題，從而建立開放式的合作體系，促進(jìn)供應(yīng)鏈企業(yè)間信任度的提升。通過這些活動(dòng)找出解決問題的方案，最終達(dá)成一致。此外，還可以讓各方人員進(jìn)入對(duì)方企業(yè)，以了解對(duì)方企業(yè)的真實(shí)需求。如本田公司的每個(gè)事業(yè)部都聘請(qǐng)了來自供應(yīng)商的工程師，他們主要參與汽車零部件的設(shè)計(jì)與開發(fā)。促進(jìn)溝通的另外一種有效途徑是以市場(chǎng)為基礎(chǔ)，以整個(gè)供應(yīng)鏈為著眼點(diǎn)，企業(yè)一把手積極參與，在供應(yīng)鏈企業(yè)間組建公共團(tuán)隊(duì)。這樣有利于保持供需決策的一致性，共同對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力。

3.4 充分發(fā)揮供應(yīng)鏈核心企業(yè)的主導(dǎo)作用

供應(yīng)鏈中的主導(dǎo)企業(yè)通常指在行業(yè)中具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在供應(yīng)鏈中某一個(gè)環(huán)節(jié)具有一定的 “壟斷優(yōu)勢(shì)”。他們可能控制著該環(huán)節(jié)的大部分業(yè)務(wù)和資源，也可能掌握著該環(huán)節(jié)上的核心資源，如品牌、技術(shù)、政府政策傾向等，他們的行為對(duì)供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)有著深刻的影響，他們的運(yùn)作績(jī)效影響著整個(gè)供應(yīng)鏈的盈利能力。典型的供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)如聯(lián)想、長(zhǎng)虹，憑借其強(qiáng)大的品牌、技術(shù)優(yōu)勢(shì)成為制造環(huán)節(jié)的主導(dǎo)企業(yè)，而國(guó)美、沃爾瑪則憑借其廣泛、穩(wěn)定的銷售渠道成為批發(fā)、零售環(huán)節(jié)的主導(dǎo)企業(yè)。相對(duì)于供應(yīng)鏈中其他企業(yè)而言，主導(dǎo)企業(yè)的行為更具有影響力，同時(shí)從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度講，供應(yīng)鏈運(yùn)作不善，對(duì)他們產(chǎn)生的破壞作用也是最嚴(yán)重的，因此主導(dǎo)企業(yè)有能力也有義務(wù)承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)供應(yīng)鏈的責(zé)任。供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)應(yīng)關(guān)注供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作情況，促進(jìn)供應(yīng)鏈的整合、優(yōu)化，而不是僅僅關(guān)注自身的盈利狀況。只有采取積極有效的措施，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作，在供應(yīng)鏈出現(xiàn)沖突時(shí)積極出面，以公正的角色介入，才能促進(jìn)矛盾的解決。

3.5 依據(jù)目標(biāo)升級(jí)法設(shè)置超級(jí)目標(biāo)

設(shè)置超級(jí)目標(biāo)，即設(shè)置供應(yīng)鏈上的企業(yè)努力跳一跳可以夠得著的目標(biāo)，而不是稍加努力就可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這樣可以使對(duì)立的雙方減弱沖突，因?yàn)樗麄儽仨毎丫械侥繕?biāo)的達(dá)成上，為實(shí)現(xiàn)共同奮斗目標(biāo)，要求同存異，從而緩解了對(duì)立的情緒，減少了沖突，為共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)更為有效的合作。還有就是供應(yīng)鏈上的企業(yè)并不可能發(fā)展一致，有的企業(yè)會(huì)實(shí)力強(qiáng)一些，有的實(shí)力會(huì)弱一些，它們的整體發(fā)展目標(biāo)就不可能在同一個(gè)高度。如果核心企業(yè)能夠有較強(qiáng)的控制能力，幫助稍弱的企業(yè)提高發(fā)展水平，帶動(dòng)弱勢(shì)企業(yè)的發(fā)展，那么對(duì)于整條供應(yīng)鏈來說，就往往可以實(shí)現(xiàn)良好的發(fā)展和獲得較高的經(jīng)濟(jì)利益。

3.6 重視對(duì)權(quán)威解決法的研究

權(quán)威解決法的核心在于組織中必須擁有一個(gè)個(gè)人或者團(tuán)體能夠正確把握局勢(shì)，協(xié)調(diào)好各方利益，全面的解決問題。采用權(quán)威解決方法的時(shí)候，必須確保合作的主導(dǎo)權(quán)掌握在供應(yīng)鏈的核心企業(yè)中，核心企業(yè)往往處于優(yōu)勢(shì)的地位，往往是具有整體競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)企業(yè)，具有很強(qiáng)的調(diào)節(jié)能力，能夠有效調(diào)動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈的合作節(jié)奏。對(duì)合作的方式和內(nèi)容有絕對(duì)的決策權(quán)。并且在企業(yè)供應(yīng)鏈出現(xiàn)沖突時(shí)積極出面，以公正的角色介入，被供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)公認(rèn)為具有權(quán)威。

這樣的解決方法往往可以避免非核心企業(yè)之間因?yàn)槔孢M(jìn)行的鏈上沖突，也可以節(jié)約決策時(shí)間，提高整條供應(yīng)鏈的工作效率，提高整體的競(jìng)爭(zhēng)力。

3.7 建立切實(shí)可行的激勵(lì)機(jī)制

為了提高供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性，供應(yīng)鏈的各成員企業(yè)應(yīng)建立新的激勵(lì)機(jī)制。

（1）正激勵(lì)。正激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個(gè)體的積極性，主要表現(xiàn)為對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)等。供應(yīng)鏈企業(yè)間的正激勵(lì)，即對(duì)于供應(yīng)鏈中高度合作的企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)措施。正激勵(lì)的實(shí)施，有利于合作機(jī)制的正常運(yùn)行，意味著企業(yè)間良好合作來促進(jìn)供應(yīng)鏈整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這種情況下，企業(yè)間可以加強(qiáng)合作的力度，擴(kuò)大信息的共享程度，擴(kuò)大誠(chéng)信范圍，進(jìn)一步減少合作成本，使合作機(jī)制更加的穩(wěn)固。

（2）負(fù)激勵(lì)。所謂負(fù)激勵(lì)，是指當(dāng)組織成員的行為不符合組織目標(biāo)或社會(huì)需要時(shí)，組織將給予懲罰或批評(píng)，使之減弱和消退，從而來抑制這種行為。供應(yīng)鏈企業(yè)間的負(fù)激勵(lì)，即對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)不合作行為的懲罰或者是對(duì)違法行為的懲罰。企業(yè)在進(jìn)行合作的過程中，會(huì)存在很多損害供應(yīng)鏈整體利益或其他企業(yè)利益的行為。比如，合作程度不夠，信息傳遞錯(cuò)誤，合同的違約，存在交易欺詐等等。這時(shí)，供應(yīng)鏈的其他企業(yè)可以采取法律手段，對(duì)這些行為進(jìn)行制裁，或者采取非法律手段，將之排除在供應(yīng)鏈的繼續(xù)合作中，以保證供應(yīng)鏈的合作機(jī)制能夠繼續(xù)運(yùn)行。

正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)作為兩種相輔相成的激勵(lì)類型，它們是從不同的側(cè)面對(duì)人或者組織的行為起強(qiáng)化作用。正激勵(lì)是主動(dòng)性的激勵(lì)，負(fù)激勵(lì)是被動(dòng)性的激勵(lì)，它是通過對(duì)人或者組織的錯(cuò)誤動(dòng)機(jī)和行為進(jìn)行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，因?yàn)檫@兩種方式的激勵(lì)效果不僅會(huì)直接作用于個(gè)人或組織，而且會(huì)間接地影響周圍的群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會(huì)產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，能夠使整個(gè)供應(yīng)鏈的行為導(dǎo)向更積極，更富有生氣，最終使企業(yè)管理盡善盡美。

以上論述可以看到，有效的處理沖突，會(huì)提高整個(gè)供應(yīng)鏈的工作效率，改善供應(yīng)鏈企業(yè)的合作關(guān)系，從而提高整體的競(jìng)爭(zhēng)力；反之，對(duì)沖突的不當(dāng)處理，則可能會(huì)消弱整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，甚至?xí)?dǎo)致供應(yīng)鏈崩潰。

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