超級(jí)跑車高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的財(cái)務(wù)特點(diǎn)，注定了這是一個(gè)受眾生膜拜卻如履薄冰的高危圈子。菲亞特旗下的法拉利，大眾擁有的蘭博基尼、布加迪等品牌，都曾陷入財(cái)政困境。大眾因車而異的定位方式，為其復(fù)出找到了可行的盈利路徑，銷量有了長(zhǎng)足進(jìn)步的蘭博基尼，正在成長(zhǎng)為法拉利的有效挑戰(zhàn)者；布加迪有望在2010年摘掉虧損的帽子；對(duì)保時(shí)捷的合并，則幫助大眾穩(wěn)步推行在超級(jí)跑車領(lǐng)域中的多品牌戰(zhàn)略。而通過(guò)幫助法拉利更柔性地塑造品牌軟實(shí)力，菲亞特成功將法拉利的品牌價(jià)值轉(zhuǎn)化為財(cái)報(bào)上數(shù)億歐元的穩(wěn)定盈利。
　　兩大集團(tuán)的終極PK之外，年產(chǎn)量數(shù)十輛的小品牌想要迎頭趕上，技術(shù)之外，更需關(guān)注商業(yè)運(yùn)作。環(huán)保潮流興起，唯動(dòng)力是尊的超級(jí)跑車也開(kāi)始關(guān)注節(jié)能減碳，格局重構(gòu)值得期待。
　　
　　超級(jí)跑車是什么？顛覆傳統(tǒng)的至酷造型，流淌著高科技因子的車內(nèi)界面，源源不斷的動(dòng)力，無(wú)與倫比的加速度，還是呼嘯而過(guò)驚鴻一瞥的身影？正如一千個(gè)人心中有一千幅超跑白描，即使汽車業(yè)內(nèi)人士對(duì)超級(jí)跑車的界定也無(wú)統(tǒng)一口徑。
　　從20世紀(jì)50年代supercar的概念問(wèn)世至今，該如何定義超級(jí)跑車就眾說(shuō)紛紜。技術(shù)派認(rèn)為，從硬件指標(biāo)來(lái)劃分，超級(jí)跑車至少應(yīng)滿足馬力/重量比低于4公斤，德國(guó)紐柏林賽道單圈 8分鐘以內(nèi)，且能在無(wú)限速高速公路上以 300公里/小時(shí)行駛的條件。抽象派則認(rèn)為，是諸如邁凱輪F1（Mclaren F1）、法拉利恩佐（Ferrari Enzo）、保時(shí)捷Carrera GT、布加迪威龍（Bugatti Veyron）、柯尼希塞爾（Koenigsegg）這些頂級(jí)跑車的出現(xiàn)，不斷刷新了超跑的概念，超跑不在于一車一時(shí)，而代表了一種挑戰(zhàn)極限的精神（表1）。
　　事實(shí)上，幾乎每一個(gè)超級(jí)跑車品牌，都來(lái)自于恩佐·法拉利那樣癡戀速度的開(kāi)創(chuàng)者的姓氏。超跑品牌在成立早期，也多以獨(dú)立車廠的形式運(yùn)作（附文一）。然而，作為少數(shù)人的玩具，超級(jí)跑車高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的財(cái)務(wù)特點(diǎn)，注定了這是一個(gè)受眾生膜拜卻如履薄冰的高危圈子，其中的大多數(shù)廠商容易陷入財(cái)政困境，繼而面臨破產(chǎn)或被收購(gòu)的命運(yùn)。幾乎每個(gè)叱咤一時(shí)的超跑品牌背后，都有輾轉(zhuǎn)于多個(gè)控制人的曲折歷史。如今，無(wú)論憑借F1賽事上的巨大成功享譽(yù)車壇的“紅魔”法拉利，還是它的挑戰(zhàn)者蘭博基尼，都已進(jìn)入不同的汽車集團(tuán)。對(duì)于這些集團(tuán)而言，處于汽車業(yè)金字塔頂端的超級(jí)跑車，盡管在盈利上未必能有顯著的貢獻(xiàn)，卻是規(guī)劃品牌戰(zhàn)略、提高整體形象時(shí)的重要爭(zhēng)奪對(duì)象。尤其是德國(guó)大眾與意大利菲亞特，旗下都不止一個(gè)超跑品牌（表2）。
　　德國(guó)大眾1998年收購(gòu)了布加迪，同年又通過(guò)子公司奧迪收購(gòu)了蘭博基尼（表3）；此外，其旗下的賓利、奧迪車廠也有部分車型可進(jìn)入超跑陣營(yíng)，如賓利的歐陸GT、奧迪的低碳明星R8 e-Tron。2009年，大眾在超跑界再下一城，將盈利性能良好的保時(shí)捷收歸麾下，進(jìn)一步奠定了兵團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)。
　　另一大汽車集團(tuán)菲亞特，同樣借由收購(gòu)打造了強(qiáng)大的跑車陣容。早在1969年，在與福特的競(jìng)爭(zhēng)中，菲亞特集團(tuán)因深悉恩佐·法拉利心意，答應(yīng)其保留對(duì)法拉利賽車部門的控制權(quán)而收購(gòu)了法拉利50%的股權(quán)，經(jīng)過(guò)數(shù)十載逐步增持，目前共持有法拉利90%的股權(quán)；1986年，菲亞特買下了因快速擴(kuò)張而陷入困境的阿爾法·羅密歐（A lfa R em eo）；目前與法拉利共用銷售渠道的姊妹品牌瑪莎拉蒂，則于1993年被菲亞特納入麾下。
　　對(duì)于獨(dú)立品牌而言，有兼具資金、技術(shù)、渠道等優(yōu)勢(shì)的大集團(tuán)作背景，無(wú)疑有助其實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)愿景，但是，如何在集團(tuán)框架內(nèi)保持既有的風(fēng)格與品牌價(jià)值，同樣值得收購(gòu)雙方考量。對(duì)于收購(gòu)集團(tuán)而言，盡管在集團(tuán)內(nèi)部享有超然地位，超級(jí)跑車并不能因?yàn)榇笈凭筒毁嶅X。如何將高速度轉(zhuǎn)化為高利潤(rùn)，或通過(guò)研發(fā)投入為集團(tuán)內(nèi)部提供技術(shù)支持，各汽車集團(tuán)對(duì)不同品牌也實(shí)行了不同的策略。
　　
　　大眾路線：
　　多品牌戰(zhàn)略下獨(dú)立、合作、不內(nèi)耗
　　無(wú)論從哪個(gè)角度看，擁有十大子品牌的德國(guó)大眾汽車集團(tuán)都是龐然大物。2009年，其總體銷售收入為1052億歐元，同比下降7.6%；稅后利潤(rùn)總額為9.11億歐元。分品牌看，奧迪貢獻(xiàn)了最高的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)16.04億歐元，大眾乘用車、斯柯達(dá)、大眾商用、斯堪尼亞分別創(chuàng)造了5.61億、2.03億、3.13億、2.36億歐元的盈利，而西亞特、賓利則各自虧損3.39億、1.94億歐元。其中，蘭博基尼的業(yè)績(jī)體現(xiàn)在奧迪的數(shù)據(jù)中，布加迪的利潤(rùn)則未單列。保時(shí)捷的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)尚未并入大眾的合并年報(bào)中。
　　經(jīng)歷金融危機(jī)洗劫之后，大眾集團(tuán)這一年的銷量增長(zhǎng)了0.6%，達(dá)到630萬(wàn)輛，而同期全球汽車銷量下滑了6%以上。這主要受益于強(qiáng)勁增長(zhǎng)的中國(guó)市場(chǎng)，2009年大眾在中國(guó)向顧客交付了140萬(wàn)輛新車，同比增幅超過(guò)35%。如果不包括中國(guó)，集團(tuán)的汽車銷量下降了6.1%。
　　不難看出，多品牌戰(zhàn)略與提前謀局新興市場(chǎng)，是近年大眾集團(tuán)業(yè)績(jī)平穩(wěn)的兩大核心戰(zhàn)略。在超級(jí)跑車市場(chǎng)，其運(yùn)作基于同樣的思路。在多品牌戰(zhàn)略下，大眾尊重各品牌的文化沉淀、技術(shù)路線和品牌價(jià)值，結(jié)合其歷史及目標(biāo)市場(chǎng)，給予了不同的清晰定位，從而避免了產(chǎn)品線的內(nèi)耗；同時(shí)利用集團(tuán)實(shí)力，在資金、技術(shù)、營(yíng)銷渠道等方面給予支持，更使曾經(jīng)陷入困境的超級(jí)跑車品牌重振雄風(fēng)，并未泯然大眾。其這一文化上彼此獨(dú)立、技術(shù)上相互融合的整合原則，無(wú)疑值得對(duì)外收購(gòu)的國(guó)內(nèi)車企借鑒。
　　
　　布加迪 :
　　不惜工本打造最快跑車
　　布加迪原為法國(guó)品牌，曾在1991年推出過(guò)紅極一時(shí)的EB110版，但因經(jīng)營(yíng)不善于1995年宣告破產(chǎn)，此時(shí)，其生產(chǎn)線上甚至留有12輛未裝配完工的汽車。在1998年接手后，大眾給布加迪設(shè)計(jì)了明確的定位—以1000馬力、400公里/小時(shí)的絕對(duì)領(lǐng)先水平為目標(biāo)，打造世界上最快的跑車。十大子品牌中，布加迪可謂承載了體現(xiàn)大眾高端技術(shù)、品質(zhì)和能力的標(biāo)桿功能。
　　大眾打造布加迪的威名，和娛樂(lè)公司包裝偶像的手法如出一轍：首先不惜砸下重金讓其勤練內(nèi)功，期間進(jìn)行雪藏式處理，僅維持適度的曝光率；吊足觀眾胃口后，以全新形象震撼登場(chǎng)，一炮走紅。因此，大眾并不急于讓布加迪復(fù)出，易主后的近十年里，布加迪僅推出了數(shù)款概念車，不時(shí)在車展上走走秀，以在跑車圈子維持一定的曝光度。同時(shí)，借助大眾雄厚的資金實(shí)力，布加迪雇用大量工程師夜以繼日為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而克服各種技術(shù)難題。2006年，布加迪威龍（Veyron）16.4概念版橫空出世，成功兌現(xiàn)了當(dāng)初的承諾。這款16.4型跑車裝有16缸發(fā)動(dòng)機(jī)，功率足有1001馬力，被譽(yù)為“陸地上的飛機(jī)”。
　　不過(guò)，可能由于成本過(guò)高，大眾在年報(bào)中鮮少提及為打造最快跑車付出了多大代價(jià)。根據(jù)汽車雜志《Top Gear》的推算，研發(fā)預(yù)算加上制造成本，最初每輛Veyron的成本高達(dá)500萬(wàn)英鎊，而同期每輛售價(jià)為87萬(wàn)英鎊。盡管售價(jià)已是令人咋舌，但每賣出一輛Bugatti，大眾就將承受400多萬(wàn)英鎊的巨額損失。當(dāng)然，隨著產(chǎn)量的增加，以及后續(xù)其他限量款的推出，攤到每輛車上的成本應(yīng)有所下降。來(lái)自維基的數(shù)據(jù)顯示，布加迪2005-2008年間分別售出5、44、83、172輛，每年增長(zhǎng)100%左右。2009年3月，布加迪又發(fā)布了首次量產(chǎn)的16.4型雙座敞篷車，盡管因配備了“雨傘式軟頂”，時(shí)速受到影響，最高仍可達(dá)360公里/小時(shí)。這款全球僅150輛的限量版跑車，在德國(guó)市場(chǎng)的售價(jià)高達(dá)170萬(wàn)歐元，盡管此時(shí)金融危機(jī)還積重難返，但發(fā)布當(dāng)月就創(chuàng)下了50輛的銷售佳績(jī)。
　　
　　從公開(kāi)資料看，布加迪目前應(yīng)該走出了虧損泥淖，逐步進(jìn)入盈利軌道。在2007年接受德國(guó)一家汽車雜志訪問(wèn)時(shí)，曾任職于邁凱輪并一手打造出EB16.4Veyron的布加迪原總裁托馬斯·賓舍（Thomas Bscher）坦承，威龍的推出僅是對(duì)極速的一種投資，大眾并未指靠這款車型盈利，利潤(rùn)將來(lái)自后續(xù)車型（新款標(biāo)準(zhǔn)型或是4門雙座型車）。新的車型可能會(huì)通過(guò)使用大眾或賓利的組件、配置大眾的引擎等手段來(lái)降低成本，如果這樣一款新車可以于2008年面世并量化生產(chǎn)，那么次年就將實(shí)現(xiàn)盈利。
　　盡管他還未來(lái)得及證實(shí)這一盈利時(shí)點(diǎn)就被調(diào)離職位，但在他之后接掌布加迪的潘夫根博士（Franz-Josef Paefgen）在3年后的另一場(chǎng)采訪中解開(kāi)了這個(gè)疑惑。他宣布，布加迪扭虧為盈的歷史性突破時(shí)點(diǎn)就在2010年。盡管此時(shí)距離大眾收購(gòu)布加迪已有12年之久，但是經(jīng)歷十年磨一劍的艱辛之后，在技術(shù)上積累了相當(dāng)優(yōu)勢(shì)、同時(shí)憑借威龍16.4的盛名所奠定的江湖地位（幾乎每個(gè)最快榜單上都有這款車），布加迪已經(jīng)走上比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。潘夫根博士當(dāng)時(shí)表示，布加迪威龍的總產(chǎn)量將控制在300輛，其中230輛已經(jīng)交付，因此可以肯定將在2011-2012年推出新車型，車型總體變動(dòng)不大，確保延續(xù)其動(dòng)力十足及加速王的品牌特征，但是在全球綠色潮流的影響下，很可能會(huì)安裝一個(gè)胃口稍小的發(fā)動(dòng)機(jī)。目前，新款概念車galibier已經(jīng)發(fā)布。
　　大眾對(duì)布加迪的支持，同樣體現(xiàn)在營(yíng)銷渠道上。因?yàn)椴技拥喜扇∠蘖堪l(fā)售的饑餓式營(yíng)銷，且采取交付定金后生產(chǎn)的方式，并不適合普通的4S店銷售，超跑中自設(shè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的除開(kāi)法拉利這樣的巨擘之外，更多是依靠在F1、勒芒賽等賽事中積累名氣和口碑，而無(wú)財(cái)力搭建全球化的網(wǎng)絡(luò)。布加迪則直接獨(dú)家使用了大眾旗下超級(jí)豪華車品牌賓利的全球經(jīng)銷商渠道，就客戶群體而言，賓利和布加迪既有部分交叉輻射，又不存在直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。借助于賓利分布在全球的40家經(jīng)銷商渠道，無(wú)形中節(jié)約了巨大的營(yíng)銷成本，也給了布加迪同款車型生產(chǎn)300輛的信心。
　　
　　挑戰(zhàn)者蘭博基尼 :
　　受益奧迪的多角度支持
　　目前發(fā)展勢(shì)頭良好的蘭博基尼，由大眾全資子公司奧迪股份有限公司自行收購(gòu)。大眾在1996年完成對(duì)奧迪的收購(gòu)，而奧迪則于1998年收購(gòu)了蘭博基尼。
　　不同于布加迪的任務(wù)是與速度極限PK，蘭博基尼的目標(biāo)瞄準(zhǔn)了早就如日中天的法拉利。從宣傳定調(diào)到營(yíng)銷追趕，它無(wú)不以法拉利挑戰(zhàn)者的姿態(tài)出現(xiàn)。坊間流傳的兩個(gè)版本也表明，蘭博基尼的創(chuàng)始人費(fèi)魯齊歐·蘭博基尼（Ferruccio Lamborghini）正是在恩佐·法拉利的刺激下，變賣了心愛(ài)的4輛法拉利跑車作為啟動(dòng)資金，由拖拉機(jī)領(lǐng)域進(jìn)軍超級(jí)跑車領(lǐng)域，決心造出比法拉利更快、更強(qiáng)、更注重用戶體驗(yàn)的跑車。至今，蘭博基尼這頭“犟牛”仍被點(diǎn)評(píng)為“氣勢(shì)洶洶，野性弩張的美震撼人心”，也因此備受年輕新富的青睞。
　　蘭博基尼進(jìn)入大眾的初期表現(xiàn)平平，技術(shù)上的局部?jī)?yōu)勢(shì)并未轉(zhuǎn)化為性能上的整體勝出，量能也未能爆發(fā)，年銷售量約為250臺(tái)，而同期法拉利的年交付量則在4000臺(tái)左右。不過(guò)背倚大眾集團(tuán)，特別是得益于奧迪在關(guān)鍵技術(shù)如燃油直噴技術(shù)上的分享，蘭博基尼的綜合性能得到了進(jìn)一步改善。其進(jìn)入奧迪前后的車型對(duì)比可以明顯地揭示這點(diǎn)：蘭博基尼1990-1998年的主打產(chǎn)品Diablo創(chuàng)下了900輛的銷售佳績(jī)，卻受到離合器不易操縱、高速時(shí)轉(zhuǎn)向困難的弊病困擾；而在奧迪收購(gòu)之后于2003年發(fā)布的“小蠻牛”Gallardo，全鋁合金車身重1430公斤、中置5.0升V10缸發(fā)動(dòng)機(jī)，可以爆發(fā)出500馬力的功率和510牛米扭矩，發(fā)動(dòng)機(jī)1500轉(zhuǎn)/分鐘，扭矩可達(dá)到峰值的80%，幾乎在任何轉(zhuǎn)速下都具有極易操控的動(dòng)力性能。作為蘭博基尼的主打暢銷車型，該車在推出數(shù)年后銷售依然強(qiáng)勁，2007、2008年分別銷售了1793、1844輛，并帶動(dòng)了蘭博基尼的整體銷量大幅增長(zhǎng)（圖1）。盡管同期法拉利的銷量也穩(wěn)步增長(zhǎng)，但二者交付量的差距明顯縮小，二者的銷量比從1999年的7%增長(zhǎng)至2008年的37.6%（圖2）。蘭博基尼的定價(jià)甚至略高于法拉利。在中國(guó)市場(chǎng)，Gallardo LP 560的售價(jià)約為400多萬(wàn)元，比法拉利的F430要貴上近100萬(wàn)元。
　　更深刻的變革不只在于技術(shù)性能上的改進(jìn)。蘭博基尼此前更像那些埋頭于車間技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)驗(yàn)性跑車制造商，對(duì)商業(yè)運(yùn)作關(guān)注度不夠，而進(jìn)入奧迪之后，通過(guò)一系列的產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)革新、公司管理整頓、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)搭建等，這個(gè)超級(jí)跑車品牌才煥然新生，逐漸成長(zhǎng)為一個(gè)能夠盈利的超跑品牌。在研發(fā)費(fèi)用高昂、動(dòng)輒陷入破產(chǎn)的超級(jí)跑車圈子中，有成熟的市場(chǎng)份額及持續(xù)盈利，才是與法拉利抗衡的重要基礎(chǔ)。
　　目前，蘭博基尼最輝煌的一年戰(zhàn)績(jī)出現(xiàn)在2008年，當(dāng)年其銷售收入為4.04億歐元，獲利則達(dá)6000萬(wàn)歐元，相比2007年提高27%。而銷量刷新了2007年的2406輛，達(dá)到了2430輛的新紀(jì)錄。也就是說(shuō)，蘭博基尼在2008年在每輛出售的跑車上平均獲利2.47萬(wàn)歐元，這是件非常不容易的事情。蘭博基尼的銷量上升，同樣來(lái)自中東和中國(guó)市場(chǎng)的貢獻(xiàn)，而原主要市場(chǎng)美國(guó)的銷量則下跌了20%，從2007年的930輛降到741輛。
　　從品牌文化建設(shè)看，奧迪一方面強(qiáng)化蘭博基尼的意大利血統(tǒng)，突出其更高端尊貴的形象，奧迪全線車型都刻意將功率調(diào)低到蘭博基尼之下；另一方面，也要求蘭博基尼與時(shí)俱進(jìn)，對(duì)商業(yè)環(huán)境和顧客需求的變化保持良好的感知度。在奧迪的年報(bào)中，蘭博基尼Gallado及Murcielago各款車型的100公里油耗量、CO2排放量等指標(biāo)均有詳細(xì)的列舉，這也暗示奧迪并未因蘭博基尼屬于超級(jí)跑車范疇，就在環(huán)境等社會(huì)責(zé)任上網(wǎng)開(kāi)一面。從這個(gè)角度，奧迪應(yīng)該是有意識(shí)將蘭博基尼打造為最環(huán)保的超級(jí)跑車，為未來(lái)占領(lǐng)一定的制高點(diǎn)（附文二）。反觀其他超級(jí)跑車，相關(guān)數(shù)據(jù)并未受到如此重視。
　　不過(guò)，盡管蘭博基尼上行勢(shì)頭喜人，但品牌的認(rèn)可度與成熟度仍有待提高。在金融危機(jī)洗禮后的2009年，由于北美和歐洲的訂單繼續(xù)遞減，蘭博基尼共售出1515輛汽車，銷量回到了2004年的水平，同比大幅下滑37.8%，顯示其風(fēng)險(xiǎn)承受能力明顯偏弱；而法拉利銷量只是從2008年的6587輛下降到2009年的6250輛，微跌5%。盈利上的大幅倒退也佐證了要撼動(dòng)法拉利的老大地位，蘭博基尼根基尚淺。2009年，受市場(chǎng)銷量大幅下滑加上弱美元的不利影響，蘭博基尼從2008年的盈利6000萬(wàn)歐元到稅前虧損4760萬(wàn)美元；而法拉利依然獲得了2.45億歐元的盈利，可謂波瀾不驚（圖3）。
　　
　　收購(gòu)保時(shí)捷 : 大眾再下一城
　　在超級(jí)跑車廠商中，保時(shí)捷曾經(jīng)是最擅長(zhǎng)盈利的獨(dú)立廠家（圖4）。2009年1月，保時(shí)捷一紙公告震驚全球，宣布增持大眾股份至51%，并計(jì)劃再增至75%。這個(gè)蛇吞象式的收購(gòu)計(jì)劃，令彼時(shí)的保時(shí)捷耗資230億歐元，并為了籌集足夠的收購(gòu)資金欠下債權(quán)銀行近100億歐元債務(wù)。在這之前，保時(shí)捷和大眾關(guān)系之錯(cuò)綜復(fù)雜已是難以一言述之。
　　保時(shí)捷的創(chuàng)始人費(fèi)迪南德·保時(shí)捷（Ferdinand·Porsche）曾在上世紀(jì)30年代中葉為大眾設(shè)計(jì)過(guò)風(fēng)靡全球的甲殼蟲(chóng)轎車的先行車。保時(shí)捷2006/2007財(cái)年所獲的42億歐元盈利中，大部分來(lái)自與大眾的股權(quán)互換及持有大眾股份的分紅。此外，兩者在零部件上生產(chǎn)也存在相當(dāng)比例的合作關(guān)系。保時(shí)捷意欲吞并大眾，在民調(diào)驚呼的同時(shí)，引來(lái)地方政府干預(yù)，還推升了大眾股價(jià)飆升，并直接導(dǎo)致德國(guó)第五大富豪阿道夫·默克勒（Adolf Merckle），因之前大舉賣空大眾股票破產(chǎn)而臥軌自殺。不利的導(dǎo)火索被點(diǎn)燃，輿論翻轉(zhuǎn)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)也在這個(gè)時(shí)點(diǎn)不期而至，加上保時(shí)捷大舉籌資財(cái)力瀕危，這段夾雜著車壇世家、豪門、地方政治力量制衡、金融危機(jī)、大鱷坍塌等關(guān)鍵詞的合并案，最終實(shí)現(xiàn)了驚天逆轉(zhuǎn)，演變成大眾分階段收購(gòu)保時(shí)捷。2009年12月，大眾持有保時(shí)捷49.9%的股權(quán)，而2010年12月1日來(lái)自德國(guó)的最新報(bào)道則顯示，保時(shí)捷和大眾汽車公司將通過(guò)交售股票的形式加快合并進(jìn)程。
　　
　　保時(shí)捷的定位為高級(jí)跑車、越野車，其產(chǎn)品線較布加迪、蘭博基尼的設(shè)置更立體（表4）。其相對(duì)多元的車型架構(gòu)，既避免了單一車型失敗可能引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，方便及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，也可以投石問(wèn)路，暢銷車型多推不同檔次配置，充分調(diào)動(dòng)消費(fèi)者的積極性。僅在2009/2010財(cái)年，保時(shí)捷就推出了911 Turbo、911 Turbo S兩個(gè)新型號(hào)，在八油缸的Gran Turismo Panamera有銷售業(yè)績(jī)支撐后，又推出了6油缸配置款。其近年來(lái)最受歡迎的車型是卡宴系列，在中國(guó)尤其如此，保時(shí)捷的中國(guó)買家中，約80%的人購(gòu)買卡宴，20%的人購(gòu)買跑車；而在其他市場(chǎng)，卡宴與非卡宴的買家約各占一半。
　　對(duì)保時(shí)捷的合并，不僅將極大增強(qiáng)大眾在超級(jí)跑車領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力，還會(huì)使之成為一個(gè)容納更多強(qiáng)勢(shì)品牌的汽車集團(tuán)。大眾總裁溫特恩預(yù)計(jì)，大眾將在2018年超越豐田成為全球最大的汽車制造商。
　　
　　菲亞特：
　　從單一引擎走向三輪驅(qū)動(dòng)
　　人類對(duì)賽車的夢(mèng)想，最早萌生于充滿想象力和創(chuàng)造力的意大利大地。純正的意大利DNA，往往是超級(jí)跑車的標(biāo)志性符號(hào)之一。源于賽車的意大利車商菲亞特，自然對(duì)超級(jí)跑車情有獨(dú)鐘，在它名下，有著行業(yè)內(nèi)當(dāng)仁不讓的王者—法拉利。
　　
　　領(lǐng)漲抗跌法拉利
　　在法拉利及菲亞特年報(bào)披露的銷量數(shù)據(jù)中，有兩點(diǎn)令人印象深刻。其一，2000-2003年，法拉利的全球交付量穩(wěn)定在4200輛左右，在2004年則交付了4975輛，此后在經(jīng)濟(jì)向好的大環(huán)境下迎來(lái)了一路增長(zhǎng)，至2008年售出6587輛，幾乎是1999年銷量的兩倍；在2004-2008年間，其營(yíng)業(yè)收入每年約有10%以上的增長(zhǎng)。
　　其二，在風(fēng)雨飄搖的2009年，全球豪華跑車市場(chǎng)急遽萎縮，平均高達(dá)35%的市場(chǎng)被危機(jī)吞噬，而法拉利依然向全球車主交付了6250輛新車，銷量?jī)H僅減少了5%。這場(chǎng)危機(jī)反而進(jìn)一步鞏固了法拉利在跑車市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，其市場(chǎng)份額全球范圍內(nèi)平均增長(zhǎng)10%。2009年底，其綜合營(yíng)業(yè)收入為17.78億歐元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為2.45億歐元，銷售利潤(rùn)率（ROS）為13.8%（圖5）。
　　法拉利在超跑世界領(lǐng)漲抗跌、超然于周期波動(dòng)之外的內(nèi)在原因，一是F1賽事中的累累戰(zhàn)功直接成了法拉利街道版跑車的最好廣告。自1950年F1創(chuàng)辦以來(lái)，法拉利是唯一參加過(guò)該項(xiàng)賽事全部比賽的車隊(duì)，以法拉利為坐標(biāo)可以串聯(lián)起整個(gè)F1歷史：與德國(guó)銀箭車隊(duì)對(duì)抗的上世紀(jì)50年代；與蓮花共舞的60年代；桀驁不馴的車手勞達(dá)與銳氣逼人的維倫紐夫綻放在激情四射的70年代；法拉利、邁凱輪、威廉姆斯群雄逐鹿的80年代；舒馬赫、布朗、托德奠定了法拉利三叉戟的90年代；從舒馬赫到萊科寧到阿隆索，三代天王更迭的21世紀(jì)????從1950賽季到2009賽季，法拉利贏得了16次車隊(duì)總冠軍、15次車手總冠軍。這期間，法拉利堅(jiān)持為自己的賽車隊(duì)生產(chǎn)所有部件，包括底盤、發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱和懸掛。在賽車場(chǎng)上積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，以及賽車技術(shù)創(chuàng)新上的適時(shí)引進(jìn)，為車間內(nèi)量化生產(chǎn)的跑車性能奠定了基礎(chǔ)。即使在被菲亞特集團(tuán)收購(gòu)之后，法拉利仍然保持了對(duì)賽車部門獨(dú)立的控制力。
　　其次，為了不斷更新產(chǎn)品組合，保持技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，法拉利一直堅(jiān)持對(duì)研發(fā)進(jìn)行高投入。 2009年，在豪華跑車市場(chǎng)整體萎靡不振的同時(shí)，法拉利逆勢(shì)而動(dòng)，研發(fā)投入達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的3.29億歐元，占其當(dāng)年?duì)I業(yè)收入的18.5%。該項(xiàng)投入甚至并沒(méi)有借助菲亞特集團(tuán)的財(cái)力，而是由法拉利自籌資金，并且沒(méi)有影響自身在年末的凈現(xiàn)金流入。
　　與菲亞特集團(tuán)旗下另一高端品牌瑪莎拉蒂比較，二者銷量接近，瑪莎拉蒂2008、2009年的銷量分別為8759、4489輛，平均6624輛；法拉利為6452、6193輛，平均6322輛，但法拉利的研發(fā)投入是瑪莎拉蒂的4-5倍，雇員人數(shù)也接近4倍于瑪莎拉蒂，法拉利對(duì)研發(fā)投入的重視可見(jiàn)一斑（表5）。
　　高投入所搭建的產(chǎn)品線，既給法拉利原有車主帶來(lái)新鮮感及更多選擇，也利于開(kāi)拓新客戶，從而給法拉利帶來(lái)增長(zhǎng)較為穩(wěn)定的收入模式。其2009年底開(kāi)始交付的458Italia，就卡位于之前發(fā)布的法拉利599 GTB Fiorano與F430之間，迅速成為各類榜單新寵。458Italia擁有570馬力，從靜止加速到100km/h只需不到3.4秒，最高車速達(dá)325 km/h以上，其價(jià)位遠(yuǎn)低于法拉利的史上最強(qiáng)版599，但性能及技術(shù)上卻高于F430，價(jià)位也相對(duì)“適中”，在中國(guó)市場(chǎng)起售價(jià)為388萬(wàn)元。
　　法拉利的官方資料中也披露，其首款硬頂敞篷GT跑車California的買家中，有60%是新客戶。這一點(diǎn)正在被老對(duì)手蘭博基尼所借鑒，盡管2009年蘭博基尼出現(xiàn)虧損，但其總裁仍表示不會(huì)降低研發(fā)投入，并將每年都推出新的車型，為顧客帶來(lái)更多選擇空間。
　　在中國(guó)市場(chǎng)，法拉利于10個(gè)城市擁有11處經(jīng)銷點(diǎn)，高出蘭博基尼的6個(gè)，此外還設(shè)有車主駕駛課程培訓(xùn)、24小時(shí)道路援助、車主嘉年華等品牌活動(dòng)。這些服務(wù)無(wú)疑夯實(shí)了法拉利在技術(shù)之外的“軟實(shí)力”，讓車迷們更自覺(jué)地出手。法拉利中國(guó)傳媒部傳媒總監(jiān)溫立元曾透露：“在同類奢侈級(jí)別的汽車品牌中，我們?cè)谌蛘?5-20%的市場(chǎng)份額，但在中國(guó)，我們的市場(chǎng)份額占到了60%?！?br/>　　菲亞特集團(tuán)對(duì)法拉利的提升，在于更加深入全面地挖掘了法拉利的品牌價(jià)值，更充分地將法拉利這個(gè)名字所蘊(yùn)含的影響力變現(xiàn)。菲亞特幫助其合理改進(jìn)工業(yè)流程，將F1賽事上的勝利變成量產(chǎn)跑車的熱銷；拓展衍生銷售服務(wù)，將車迷的歡呼和旌旗轉(zhuǎn)化成財(cái)務(wù)報(bào)表上的現(xiàn)金流。日前菲亞特CEO馬爾喬內(nèi)（Sergio Marchionne）表示，可能在未來(lái)12-18個(gè)月將法拉利單獨(dú)上市。
　　
　　瑪莎拉蒂與阿爾法·羅密歐
　　盈利有待改善
　　與法拉利的相對(duì)獨(dú)立相比，三叉戟標(biāo)志的瑪莎拉蒂在菲亞特的架構(gòu)中幾經(jīng)調(diào)整。1993年，菲亞特汽車公司購(gòu)入了瑪莎拉蒂，并在1997年7月1日將其50%的股份移交法拉利公司。1999年，法拉利獲得了瑪莎拉蒂100%的所有權(quán)，這兩個(gè)品牌往往共店銷售。在法拉利對(duì)其營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、工廠設(shè)施進(jìn)行徹底的改造和革新之后，瑪莎拉蒂的銷量由1998年的666輛上升到2004年的4800輛。為使它們發(fā)揮工業(yè)和商業(yè)整合的優(yōu)勢(shì)，2005年初，瑪莎拉蒂的所有權(quán)又由法拉利轉(zhuǎn)移到菲亞特。2007年，瑪莎拉蒂首度扭虧為盈，并在隨后兩年都實(shí)現(xiàn)了盈利。不過(guò)，盡管其與法拉利銷量相近，但無(wú)論營(yíng)收還是利潤(rùn)都與法拉利相去甚遠(yuǎn)。
　　阿爾法·羅密歐同樣與法拉利頗有淵源。1937年，阿爾法·羅密歐公司曾買下法拉利車隊(duì)80%的股份，并因其在各種比賽大出風(fēng)頭而獲益。1986年菲亞特將其收購(gòu)后，于次年將其與藍(lán)旗亞合并，組建阿爾法－藍(lán)旗亞公司（A lfa Lancia S.p.A）。不過(guò)，在菲亞特旗下，阿爾法·羅密歐的盈利仍未有顯著改善，據(jù)估計(jì)，菲亞特每年因?yàn)榘柗_密歐損失3億歐元。據(jù)報(bào)道，菲亞特公司認(rèn)為阿爾法·羅密歐的盈利點(diǎn)在30萬(wàn)輛銷量，而2010年前幾個(gè)月，該品牌的銷售量?jī)H為8萬(wàn)輛。不過(guò)，2010年中，在大眾欲收購(gòu)阿爾法·羅密歐品牌的消息傳出后，馬爾喬內(nèi)明確表示不會(huì)考慮出售。他希望在2013年將阿爾法·羅密歐的銷量提升至30萬(wàn)輛。如何提升這兩大品牌的價(jià)值，菲亞特仍需努力。
　　有趣的是，各大汽車集團(tuán)中，似乎歐洲車企更熱衷于外購(gòu)超級(jí)跑車品牌，豐田僅曾擁有蓮花少數(shù)股權(quán)（日本曾于1988年限制量產(chǎn)車功率不得超過(guò)280馬力，直至2004年才廢除這一禁令）；福特等美國(guó)公司也淺嘗輒止，已將阿斯頓·馬丁等品牌脫手；而戴姆勒集團(tuán)目前持有邁凱輪集團(tuán)40%的股份，但即將出售。大眾與菲亞特更深耕這一市場(chǎng)，構(gòu)建了自己的超跑品牌組合?；蛟S正是汽車業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈與傳統(tǒng)的積淀，才使歐洲車企走向抱團(tuán)取暖。隨著旗下品牌的培育期結(jié)束，未來(lái)二者之間的終極PK令人關(guān)注。而中國(guó)新富對(duì)豪華車的欲望，則可望為它們擴(kuò)張市場(chǎng)、提升盈利帶來(lái)新的希望。
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