很多企業(yè)創(chuàng)辦人及其家族把退出看作失敗、喪權(quán)，很難作出退出企業(yè)的決定。其實，及時謝幕并將時間、精力與回報投入生活或其他事業(yè)中，比固步自封、最終與企業(yè)一同衰敗要好得多。企業(yè)家應(yīng)盡早開展退出的準備工作，科學(xué)、漸進、分階段地放權(quán)與釋股。
　　
　　年前在香港舉行的中國企業(yè)領(lǐng)袖年會上，筆者主持了一個企業(yè)傳承的論壇。問數(shù)位在內(nèi)地創(chuàng)業(yè)有成的企業(yè)家有沒有考慮過退出，眾人無不堅定回答“永不言退”，并贏得了數(shù)百位聽眾的掌聲。
　　另一個場景是筆者最近指導(dǎo)一群碩士生訪談香港30多家創(chuàng)業(yè)20年以上的中小企業(yè)所有者與家族，發(fā)現(xiàn)他們大多數(shù)面臨著持續(xù)經(jīng)營的困難，一個重要的原因是沒有適合或?qū)?jīng)營家族事業(yè)有興趣的繼承人；另一個原因是小規(guī)模、非標準化的家族經(jīng)營，很難招聘外部經(jīng)理人或吸引外部投資者，也難以找到適合的購買者。加上他們往往面對動蕩的市場，路障重重。相信這些創(chuàng)業(yè)者其實知道該退出經(jīng)營，卻遲遲不愿著手準備，都希望子女能接下企業(yè)的擔子，但他們又幾乎都不愿意現(xiàn)在就放手讓有意愿的子女接手，甚至不能與子女有效溝通企業(yè)問題。
　　企業(yè)家們永不放棄的奮戰(zhàn)精神令人尊敬。當然，在企業(yè)成長鋒頭的青年企業(yè)家是不須言退的。但是，商場中沒有永遠的成長，也沒有永遠的第一。預(yù)見未來強勁的競爭與路障，企業(yè)家除了不斷創(chuàng)新，尋找新商機，打造因應(yīng)變化的組織與團隊，也必須及早有退出企業(yè)的第二手準備。
　　
　　牛根生的啟示:
　　退出不等于失敗
　　其實，創(chuàng)辦人與其家族退出企業(yè)是一項常見的經(jīng)營決策。一項對近2500家歐洲企業(yè)的調(diào)查顯示，40%的企業(yè)所有者在不到5年的時間內(nèi)退出企業(yè)，接近60%的所有者在10年內(nèi)會退出企業(yè)（圖1）。
　　我們談的退出準備，不是寫遺囑，不是承認失敗，也不是在創(chuàng)業(yè)初期嘗試錯誤的進退摸索（如圖1中60%在10年內(nèi)退出者），我們關(guān)注的是其余40%創(chuàng)業(yè)10年以上、初有所成的企業(yè)家，如何預(yù)見企業(yè)未來的機會與局限，作出發(fā)展與謝幕的兩手準備，并不斷重新評估未來情勢，調(diào)整這個計劃。蒙牛乳業(yè)（02319.HK）創(chuàng)辦人牛根生的退出，可以作為參考。
　　蒙牛乳業(yè)（02319.HK）曾經(jīng)是家民營企業(yè)，2009年7月，中糧集團聯(lián)合厚樸基金，出資61億港元收購其20%的股權(quán)，成為公司第一大股東。此次收購前，牛根生通過個人、金牛乳業(yè)、銀牛乳業(yè)、老?；鸬某止?，和其他一致行動人合計控制公司28.36%的股份。交易完成后，其合計持股比例下降至15.18%，其中，牛根生本人持股因增發(fā)由4.4%被稀釋至3.96%。隨后，蒙牛乳業(yè)董事會改組，牛根生辭去旗下負責具體業(yè)務(wù)運營的子公司—內(nèi)蒙古蒙牛董事長，轉(zhuǎn)任蒙牛乳業(yè)董事會主席，中糧集團總裁于旭波接任內(nèi)蒙古蒙牛董事長，這標志著牛根生讓出了蒙牛乳業(yè)的經(jīng)營權(quán)。
　　在遭受了三聚氰胺、特侖蘇事件的接連打擊后，蒙牛乳業(yè)面臨資金鏈的壓力，也體會到乳制品行業(yè)的激烈競爭和作為行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)的壓力。牛根生選擇將蒙牛的控制權(quán)轉(zhuǎn)移給實力雄厚的國企，降低了這兩方面的壓力。退出蒙牛日常經(jīng)營的牛根生并沒有退休，而是專注于運作一家新企業(yè)—現(xiàn)代牧業(yè)，經(jīng)營乳品行業(yè)的上游業(yè)務(wù)原料奶。
　　
　　從嘉士伯、豐田汽車與
　　三笑集團看退出的三種方式
　　退出不是在企業(yè)面臨無以為繼、破產(chǎn)時救火式的出售，更不是清算。這種行動為時已晚，對于家族、企業(yè)與社會來說都是巨大損失。我們談的退出，是在企業(yè)正常發(fā)展過程中，有計劃、適時適量、漸進式的釋出企業(yè)的所有權(quán)或者經(jīng)營權(quán)。
　　退出有三種方式。第一種是退出企業(yè)的經(jīng)營，但保留企業(yè)的所有權(quán)。這種方式適合已高度標準化、市場化的企業(yè)。由于不依賴家族的特殊投入，家族可退出經(jīng)營層，改由非家族的職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營，但由于資金充足，家族仍可保留企業(yè)所有權(quán)。若是資金不足以應(yīng)對未來企業(yè)的發(fā)展需求，家族亦可在評估利弊后適量出售股份。
　　當今社會觀念已由保守轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?，家庭子女減少，而且子女也越來越有機會發(fā)展自己的個性和愛好，對父輩經(jīng)營的業(yè)務(wù)可能沒有興趣，或者沒有足夠的能力勝任經(jīng)營管理。不少歐美家族企業(yè)在傳遞了兩三代之后，都逐漸退出了企業(yè)的管理層，只保留企業(yè)的所有權(quán)。例如，丹麥的嘉士伯（Carlsberg）在第四代家族繼承人接管公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)時，結(jié)束了家族成員對公司的日常監(jiān)控和管理，改由外部經(jīng)理人管理公司。瑞典宜家（IKEA）的創(chuàng)始人英瓦爾·坎普拉德（Ingvar Kamprad）雖然將資產(chǎn)分給三個兒子，但是，家族的第二代繼承人已經(jīng)退出了企業(yè)的經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)而聘用專業(yè)經(jīng)理人擔任CEO。這種退出方式準備的要點是，創(chuàng)業(yè)初成后及早開展標準化、市場化的工作。
　　退出的第二種方式是釋出企業(yè)的所有權(quán)，但保留經(jīng)營權(quán)。這種方式通常適用于家族對企業(yè)有重要且無可替代的投入（如聲譽或特殊技藝），但因企業(yè)未來發(fā)展前景好，需要大量外部資金之時，并且，需要企業(yè)所在地體制良好，企業(yè)家不需擔心喪失控制權(quán)，投資者也不需擔心企業(yè)掏空或濫用自己提供的資金。
　　在較守法的社會，一些德高望眾的家族可以在幾乎沒有企業(yè)股份的情況下長期經(jīng)營企業(yè)，例如日本的豐田汽車與萬字醬油。但在體制較弱的新興市場，企業(yè)家的有效控制權(quán)很重要。即使家族釋股集資，也必須透過股權(quán)金字塔、雙重股權(quán)等股權(quán)設(shè)計，達成對企業(yè)的有效控制。這種退出準備的要點是，謹慎評估市場與體制的長期形勢，作好股權(quán)設(shè)置與管理，并積極保持家族對企業(yè)的貢獻，提升公司治理，贏得投資人信任，以降低集資成本。
　　第三種退出，是我們熟悉的出售企業(yè)，既退出經(jīng)營權(quán)又退出所有權(quán)。這通常是因為企業(yè)家與家族對企業(yè)已無特殊貢獻或熱情，缺乏資金與人才去迎接未來的挑戰(zhàn)與發(fā)展，將企業(yè)出售，成為最佳選擇。國內(nèi)市場已不乏此類案例。三笑集團的創(chuàng)辦人韓國平創(chuàng)造了曾在中國牙刷市場占有率第一的“三笑”牌牙刷，2000年，韓國平與高露潔合資成立高露潔三笑公司，到2003年11月，則把自己所持有的30%股權(quán)出讓，徹底退出了三笑。退出前，韓國平嘗試過像寶潔一樣延伸產(chǎn)品鏈，并且提升產(chǎn)品檔次，進軍城市，與高露潔等國際品牌一決高下。但是，家族成員間的矛盾、有限的管理能力等家族企業(yè)普遍面臨的瓶頸，限制了三笑的發(fā)展，他的努力沒有能夠扭轉(zhuǎn)“三笑”牙刷在市場競爭中逐漸衰微的趨勢。退出“三笑”品牌的決定，或許對于民族品牌是一個打擊，但是對于創(chuàng)辦家族甚至社會財富的保持是正確的選擇。這種退出的準備要點是，及早作好標準化、職業(yè)化，引進戰(zhàn)略合作者，明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)，精簡組織結(jié)構(gòu)與事業(yè)范圍。
　　總之，企業(yè)家與家族應(yīng)否退出企業(yè)、如何退出，取決于他們對企業(yè)無可替代的特殊投入有多大，以及造成家族股權(quán)流失的路障有多少。企業(yè)中家族的特殊資產(chǎn)比重越小，家族越應(yīng)退出經(jīng)營。企業(yè)路障越大越多，企業(yè)家與家族越應(yīng)出讓股權(quán)（圖2）。
　　
　　哈夫特家族的悲劇:
　　退出需要計劃與溝通
　　雖然退出是常見的經(jīng)營決策，但在歐洲的調(diào)研中，當詢問企業(yè)家是否有退出計劃時，僅有1/3的受訪者表示有計劃。也就是說，2/3的企業(yè)家是被時局所迫臨時作出退出決定。當進一步詢問有退出計劃的企業(yè)家，是否會將計劃告知家族成員或繼承人時，近90%的人選擇不告知。企業(yè)家們?yōu)槭裁椿乇苓@一重要的問題？從圖3中可略見端倪。當被詢問退出企業(yè)經(jīng)營后打算做些什么時，被調(diào)查者中僅有20%選擇退休，而80%的人不愿意退休！40%的人選擇繼續(xù)在公司兼職工作，而25%選擇從事其他的商業(yè)活動。
　　企業(yè)家回避或推延考慮退出企業(yè)、安排接班人的計劃，一個可能的理由是過度自信，不愿大權(quán)旁落，不能接受自己可能已成公司發(fā)展障礙的事實。哈夫特家族的糾紛即凸顯了這一問題。赫伯特·哈夫特（Herbert Haft）于1955年開設(shè)了第一家達特（Dart）藥品折扣店，并于1984年發(fā)展到75家店鋪。此后，他將藥店業(yè)務(wù)出售，并開始投資其他零售業(yè)，如酒精飲料、圖書、汽車配件等，建立起了零售業(yè)王國—達特集團。赫伯特還熱衷于資本運作，對另外兩大零售商Safeway和Stop&Shop發(fā)起了“綠票訛詐”（指投機者購買某公司大量股票，企圖加價出售給有意收購方，或以更高價賣回給公司），為達特集團凈賺2.5億美元。
　　
　　在這一系列的操作中，他的長子羅伯特（Robert）扮演了至關(guān)重要的角色，展現(xiàn)出超凡的商業(yè)天賦。然而，出色的兒子并沒有成為讓父親欣慰的接班人，相反，使父親感受到了威脅。1993年4月，未征求父親的意見，羅伯特在《華爾街日報》的一篇文章中說，公司的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)變革即將開始，這成為點燃緊張父子關(guān)系的導(dǎo)火線。第二天，赫伯特就解雇了兒子，理由是羅伯特“意圖接管公司”。同時，他還將支持兒子的妻子格洛里亞（Gloria）逐出了董事會。妻子立刻反擊，以丈夫不忠并有虐待行為為由提出了離婚申請，并起訴公司對自己的解雇是不正當行為。為了還擊妻子和長子，赫伯特拉攏他并不喜歡的二兒子羅納德（Ronald），聘其為公司的新CEO，并給予他認股權(quán)，增加其在公司的股份，以沖淡妻子和長子的股權(quán)。同時，他還將原本與公司經(jīng)營無關(guān)的女兒琳達（Linda）拉到了自己的一邊。然而僅僅一年，二兒子羅納德就因為房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的不同意見而被解雇。
　　哈夫特一家的紛爭使達特集團的業(yè)績迅速下滑，無論利潤還是股票表現(xiàn)都非常慘淡。集團中的王冠書店生意每況愈下，最終于2001年破產(chǎn)。而家族成員只顧自己的利益，面對急速衰敗的家族企業(yè)，他們迫切地想要兌現(xiàn)手中的籌碼，快速從企業(yè)中退出。羅伯特、琳達和格洛里亞在1997年兌現(xiàn)4100萬美元，而赫伯特同樣在1998年賣掉手中資產(chǎn)，兌現(xiàn)了2000萬美元。
　　然而，父子間的較量并沒有隨著家族成員退出曾經(jīng)的家族企業(yè)而結(jié)束。羅伯特在網(wǎng)上開展藥店業(yè)務(wù)，但80歲的赫伯特也開展了類似的業(yè)務(wù)，并卷入了兒子報復(fù)性的競爭當中，結(jié)果是兩家公司在2001年同時破產(chǎn)。哈夫特家族如此退出家族成員一手創(chuàng)辦的企業(yè)，應(yīng)該是赫伯特·哈夫特始料不及的。如果他能夠用理智的方法退出家族企業(yè)的經(jīng)營，也許達特集團和哈夫特家族的財富都不會是我們今天所看到的結(jié)果。
　　創(chuàng)辦人退出的另一個障礙是缺乏外部競爭壓力，過度沉醉于過往的成功與自己筑起的深宮內(nèi)院中。生于1907年的邵逸夫可能是目前已知的世界上年紀最大的老板。直到2010年，103歲的邵老先生才宣布即將退休，由他79歲的太太方逸華接任香港無線電視（TVB）的主席。上世紀50年代，邵逸夫和他的一個兄弟共同創(chuàng)立了邵氏兄弟電影公司，成為戰(zhàn)后中國電影行業(yè)的先鋒，在60和70年代，因率先將中國功夫與黃梅調(diào)戲曲引進大銀幕獲得了巨大的成功。然而，80年代后期，新一代中國人不再熱衷于傳統(tǒng)風格的電影，邵氏兄弟從此停止了拍攝新電影，邵逸夫轉(zhuǎn)而將精力和資源投入電視領(lǐng)域，成為TVB的控股股東。TVB靠著邵逸夫在早年電影事業(yè)積累的經(jīng)驗與資源，更重要的因為香港政府對廣播電視的進入管制，后來幾乎壟斷香港電視界。因為缺乏競爭，香港市民一直到今天還必須忍受低質(zhì)量的電視節(jié)目。2006年，邵逸夫在98歲高齡因肺炎入院時，邵氏兄弟（原00080.HK，2009年3月私有化）股價卻大幅上漲，反映投資者對邵逸夫掌管的公司表現(xiàn)不認同。
　　邵逸夫與第一任太太育有兩子兩女，然而，他們都沒有在邵氏兄弟或TVB工作，很難成為邵逸夫的接班人。邵逸夫與第二任太太沒有孩子，因此，他的事業(yè)一直都沒有明確的繼承計劃。前些年有傳言指TVB將出售給內(nèi)地一位地產(chǎn)大亨，但最終沒有實現(xiàn)，邵夫人繼任董事會主席似乎是延續(xù)邵氏王國的唯一選擇。最近有消息稱，TVB將出售給香港地產(chǎn)商李兆基，這意味著邵逸夫最終的退出。消息傳出后，TVB的股價一日內(nèi)急升近16%。
　　以上的例子讓我們看到，創(chuàng)辦人及其家族很難做出退出企業(yè)的決定，更加難以有計劃地退出。一個重要障礙是一些企業(yè)家將退出看作失敗、喪權(quán)。其實，及時謝幕退場，將時間、精力與售出企業(yè)的回報再投入到生活或其他事業(yè)中，比固步自封、最終與企業(yè)一同衰敗要好得多。要如何改變這不斷重演的悲劇呢？我們認為，企業(yè)家的工作伙伴、家族成員與至友應(yīng)做好溝通的橋梁，提醒企業(yè)家盡早開展退出的準備工作。雖然找到與退出同義但較能被接受的溝通名辭不容易，但建議科學(xué)、漸進、分階段地放權(quán)與釋股，或可讓頑固的企業(yè)家逐漸明理軟化。
　　
　　三步式退出計劃
　　有計劃的退出，不僅能夠保持企業(yè)的穩(wěn)定成長，也能保護家族的財富。退出計劃的第一步是權(quán)衡繼承的路障及家族特殊資產(chǎn)，選擇適合的企業(yè)發(fā)展或退出路徑（參照圖2的模型）。
　　第二步是決定并執(zhí)行適合的公司治理政策。無論選擇何種退出方式，都需要淡化企業(yè)家個人對企業(yè)的影響力，謹慎引入職業(yè)經(jīng)理人、戰(zhàn)略合作者、私募股權(quán)基金或風險投資基金（PE/VC），來幫助實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的標準化和專業(yè)化，使退出過程更為順利。PE/VC不僅在早期為企業(yè)提供資金支持，還能夠幫助企業(yè)順利進入公開資本市場，中國多家民企在美國上市，背后幾乎都有PE/VC的運作。在創(chuàng)業(yè)板上市的企業(yè)中，也有約75%有PE/VC的參與。
　　完成了第二步的過渡后，第三步是尋找適合的買家出售股權(quán)，或?qū)⒔?jīng)營權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人。PE/VC不會成為企業(yè)長期的所有者，其財務(wù)投資者的性質(zhì)決定了它們投資民營企業(yè)的最終目標是出售股權(quán)以獲取利潤，并進入下一個投資周期。因此，出售部分股權(quán)給PE/VC離最終的退出還有一段距離。但是，引進PE/VC后的標準化過程，有助于第三步較為順利地實施。
　　
　　資產(chǎn)出售時如何定價
　　為將要出售的企業(yè)定價時，需要考慮的因素首先是業(yè)務(wù)的性質(zhì)及行業(yè)的發(fā)展前景。盈利能力強的業(yè)務(wù)將吸引更多的潛在購買者，也會提高家族的議價能力。定價必須客觀，考慮家族特殊資產(chǎn)的損失程度，附著于家族的企業(yè)聲譽、政商關(guān)系有多少能夠轉(zhuǎn)移給新所有者；如果不能，會多大程度降低企業(yè)的價值。
　　再次，還需要考慮出售股權(quán)的規(guī)模。比如，股票數(shù)額是否大到具有實質(zhì)投票權(quán)甚或控制權(quán)？比起不具有投票權(quán)的少數(shù)股權(quán)，具有控制權(quán)的股權(quán)會有一個溢價。那么，多少規(guī)模的股權(quán)才具有影響經(jīng)營決策的投票權(quán)？這還取決于公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。如果公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)較為集中，出售的股權(quán)很多時才具有實質(zhì)效力的投票權(quán)；相反，如果公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)較為分散，可能5-10%的股權(quán)就具有干預(yù)經(jīng)營決策的能力了。此外，一次性出售較多的股權(quán)時，還需考慮流動性折價，股票市場的流動性和公司股權(quán)結(jié)構(gòu)會影響企業(yè)股票的流動性。
　　上市企業(yè)由于股票市價的存在，確定股權(quán)的出售價格相對容易。當然，出售價格也不一定就等同于這部分股權(quán)的市價，還需要考慮這部分股權(quán)所附帶的控制權(quán)溢價，或者是流動性折價。
　　對于非上市企業(yè)的定價，沒有股價的參考，可以采用兩種方法定價。一種是資產(chǎn)凈值法，即估計企業(yè)未來若干年的收入，計算其凈現(xiàn)值。通常，這一方法需要借鑒獨立第三方對公司未來經(jīng)營的評估，以確定相對客觀的未來現(xiàn)金流和資本成本。第二種方法是基于銷售、收益或現(xiàn)金流乘數(shù)法。這種方法需要根據(jù)目前企業(yè)的銷售、營業(yè)利潤或現(xiàn)金流，借鑒同行業(yè)中規(guī)模接近、市場份額接近的上市公司的股票價格與銷售、營業(yè)利潤或現(xiàn)金流的乘數(shù)，來確定該非上市公司的市價。同樣，這兩種方法都要調(diào)整批量出售股權(quán)帶來的控制權(quán)溢價或流動性折價。
　　
　　退出后的家族資產(chǎn)管理
　　企業(yè)家及其家族退出部分或全部股權(quán)將財富變現(xiàn)后做什么？家族成員平分家產(chǎn)，享受生活是一種選擇，但是，這種選擇不能保證財富的持續(xù)性，特別是在紙幣發(fā)行泛濫、貨幣迅速貶值的時期，以貨幣形式存在的財富很大部分最終會被通脹蠶食掉。更多的家族選擇對財富進行積極的管理，私人銀行可以協(xié)助富有家族對財富的管理需求，但是，如果家族同時還有維系家族成員的創(chuàng)業(yè)精神、聯(lián)合家族成員進行新的商業(yè)冒險等要求時，私人銀行無法幫上忙。
　　在西方，擁有超過1億美元以上資產(chǎn)的家族很多選擇建立家族理財室（Family Office）。與私人銀行不同的是，家族理財室跳出了純粹為個人或家庭理財?shù)姆妒?，面向家族永續(xù)經(jīng)營。其服務(wù)范圍不僅包括解決財富管理的問題，還涵蓋其所衍生的家庭生活、人際關(guān)系等各個方面，為家族提供的服務(wù)包括：資產(chǎn)與財富管理；會計、稅務(wù)、法律事務(wù)；財務(wù)和投資教育；慈善捐贈；家族產(chǎn)業(yè)繼承等在內(nèi)的家族事務(wù)，幾乎可以稱為家族的管家。也有一些家族理財室同時為資產(chǎn)規(guī)模稍小些的幾個家族服務(wù)。目前，世界范圍內(nèi)有2000-3000家這樣的公司，主要分布在美國和西歐，其平均管理的資產(chǎn)規(guī)模為每個客戶3000－5000萬美元。在亞洲，為單個家族服務(wù)的家族理財室數(shù)量較少，約有20-60個。通常，一個家族理財室一年的運作費用為100萬美元。
　　企業(yè)家不愿談退出，或許也因為他們已經(jīng)把經(jīng)營企業(yè)當作嗜好，而非僅是謀生的工作，也不知道退休后能做什么。其實，社會對退休的企業(yè)家是有高度需求的，比如寫本書總結(jié)過去的經(jīng)驗、到大學(xué)教一門課分享經(jīng)驗等等。另找一個嗜好吧！退休后能做的很多呢。
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