圍觀正在改變傳播。以微博為核心引發(fā)的群體圍觀和媒體裂變，正在改變許多社會和品牌事件的傳播軌跡。無論從傳播速度、波及范圍、爆發(fā)頻次乃至殺傷力上，都有顛覆性的改變。有統(tǒng)計表明，目前搜索次數(shù)累計上億次，圍觀乃至評論人數(shù)超過數(shù)百萬人的危機事件，正在以平均每兩天一次的速度爆發(fā)。
　　危機正在走向常態(tài)化。處于輿論風口浪尖的機構(gòu)就像得了傳染病的個體一樣，“危機”正在一波又一波傳染著其他相關(guān)個體。與傳染病一樣，危機傳播也有3個基本環(huán)節(jié)：傳染源、傳播途徑和易感人群。拿傳染源來講，機構(gòu)所面臨的危機不再是孤立事件，在人肉搜索和圍觀效應的作用下，與機構(gòu)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)交易、利益往來乃至行政關(guān)系的其他機構(gòu)還會被感染，形成新的傳染源和危機攜帶者。
　　從危機的傳播路徑上看，之前的危機傳播途徑相對簡單并且固定。當危機發(fā)生時，機構(gòu)只要控制住重要的傳播節(jié)點，阻斷主要的傳播途徑，就能有效地遏制危機升級擴散。然而微博改變了這一點。以微博為核心的傳播平臺正在成為信息和媒體的實時流動、聚合和分發(fā)平臺。即便局部傳播鏈被阻斷，但新的傳播節(jié)點迅速冒泡，傳播路徑變得相當復雜且難管理。
　　易感人群也在發(fā)生變化。根據(jù)人民網(wǎng)輿情監(jiān)測室自2009年起針對企業(yè)危機的研究，近一年來央企的輿情危機事件數(shù)量大幅增長，其中2010年較2009年的增長率為308.3％，遠超過此前危機的主要易感人群：民企和外企。今年上半年央企更是丑聞纏身，超過20多起惡性危機讓央企成為社會矛盾關(guān)注的焦點之一。除了央企之外，地方政府、事業(yè)單位和其他的商業(yè)機構(gòu)也是圍觀時代中的危機易感群體。這些機構(gòu)都具備“三高”特征——即高隱蔽、高權(quán)益、高民怨?！案唠[蔽”是指這些機構(gòu)不透明或者利益關(guān)系復雜，公眾很難了解組織內(nèi)部運營真相；“高權(quán)益”是指這些組織往往權(quán)力很大，并且依靠這種權(quán)力獲得巨大的收益；由于前面兩“高”的存在，產(chǎn)生民怨自然是很正常的事情。
　　新形勢下獲得危機的適應性或免疫力，不能只關(guān)注危機爆發(fā)時的應對戰(zhàn)術(shù)和輿論引導。這樣的危機管理往往冶標不治本。中醫(yī)講究“冶未病”，今天的危機管理也應如此。
　　首先，任何機構(gòu)要有正確的價值觀。一個運作健康的組織要遵循社會的普適價值制定、踐行和考核行為準則，比如，Google所遵循的“不作惡”理念。如果機構(gòu)能夠嚴格履行這種規(guī)范，那么至少可以降低一半以上的風險。
　　其次，并不是所有危機都是突發(fā)的。實際上，有80％的公關(guān)危機可以稱為“積發(fā)性危機”，即危機在最終爆發(fā)之前經(jīng)歷了一個很長的積累階段，就如同慢性病一樣。這就需要機構(gòu)內(nèi)部建立起針對危機的信號檢測系統(tǒng)和決策系統(tǒng)，包括如下子系統(tǒng)——輿情監(jiān)測系統(tǒng)、議題和風險分類評估系統(tǒng)、利益相關(guān)方的評估系統(tǒng)、以及媒體和利益相關(guān)方的溝通系統(tǒng)。有了這些系統(tǒng)，機構(gòu)可以防患于未然，在危機信號的萌芽期就可采取有效行動加以治理。在此基礎上，應急預案和延續(xù)運營預案也能確保機構(gòu)在危機發(fā)生時，依舊能夠相對平穩(wěn)運作。
　　第三，只有很少比例的危機是突發(fā)的。當危機真正發(fā)生時，機構(gòu)最需要注意3件事。一要放下身段，調(diào)整心態(tài)，換位思考，以情動人，真正站在消費者和公眾的立場上，感同身受理解他們的意見和抱怨來進行回應；二要保持透明，第一時間分享事實和行動進展，不要奢求利用任何手段來壟斷輿論和引導事實真相；三是要盡快行動，拿出一整套超越消費者和公眾期望的解決方案。
　　第四，絕大多數(shù)機構(gòu)只重視危機的應對，而忽略對危機的反思和學習，更沒有危機之后的恢復和重建策略。這樣經(jīng)歷如果無法進化為經(jīng)驗，那么歷史還會重演。
　　從進化的角度來看，危機也是轉(zhuǎn)機，企業(yè)應該視其為一種壓力測試。適應了這種壓力，其外部競爭力將大為提升，內(nèi)部更容易凝聚共識。牛津大學的一項研究表明：對于危機處理得當?shù)墓?，股價在危機過后反而能夠獲得5％的提升；反之，處理失敗的公司一年后會有平均15％的損失，整體市值縮水在5％～50％的范圍