摘要：通過(guò)對(duì)世界五大傳媒集團(tuán)——貝塔斯曼、維亞康姆、迪士尼、新聞集團(tuán)、時(shí)代華納新媒體戰(zhàn)略的實(shí)施狀況進(jìn)行比較，分析五大傳媒集團(tuán)新媒體戰(zhàn)略的特點(diǎn)、實(shí)施路徑及其成效，在此基礎(chǔ)上，提出對(duì)我國(guó)傳媒集團(tuán)新媒體戰(zhàn)略的啟示意義。
　　關(guān)鍵詞：傳媒集團(tuán)　新媒體　戰(zhàn)略　比較
　　中圖分類號(hào)：G231　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1009－5853(2011)05－0074－05
　　新媒體概念正隨著技術(shù)進(jìn)步而逐漸寬泛。本文討論的新媒體主要集中在互聯(lián)網(wǎng)媒體、手機(jī)媒體以及電視新媒體，這也是大部分傳媒集團(tuán)涉足的新媒體領(lǐng)域。不斷涌現(xiàn)的新媒體已逐漸改變了受眾與傳播者的身份和關(guān)系，也影響到傳統(tǒng)媒體的傳播模式和內(nèi)容生產(chǎn)方式。如何應(yīng)對(duì)新媒體的沖擊’本文通過(guò)分析五大傳媒集團(tuán)——貝塔斯曼、維亞康姆、迪士尼、新聞集團(tuán)、時(shí)代華納面對(duì)新嫌體浪潮的應(yīng)對(duì)之策，揭示對(duì)我國(guó)傳媒集團(tuán)新媒體戰(zhàn)略的啟示。
　　1、五大傳媒集團(tuán)新媒體戰(zhàn)略的實(shí)施狀況
　　1.1　貝塔斯曼(Bertelsmarm)
　　貝塔斯曼以發(fā)展電子商務(wù)為起點(diǎn)最早進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，以各子公司的品牌為依托，將傳統(tǒng)媒體內(nèi)容與互聯(lián)網(wǎng)緊密結(jié)合。從1995年到2008年以領(lǐng)導(dǎo)人的換屆為轉(zhuǎn)折點(diǎn)經(jīng)歷了托馬斯·米德?tīng)柣舴?ThomasMiddelho砷擴(kuò)張時(shí)期、甘特·迪倫(Gunter Tbielen)收縮時(shí)期和哈特穆特·奧斯特洛夫斯基(HarlmutOstrowskiJ的再度擴(kuò)張三個(gè)階段。見(jiàn)表1。
　　1.2　維亞康姆(viacom)
　　出于對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)高增長(zhǎng)率的堅(jiān)持，維亞康姆的初始戰(zhàn)略是將自身品牌與互聯(lián)網(wǎng)捆綁，通過(guò)自身的力量創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。然而在2005年面對(duì)第二次新媒體浪潮時(shí)卻轉(zhuǎn)變策略展開(kāi)收購(gòu)，將目標(biāo)定位在互聯(lián)網(wǎng)和手機(jī)媒體應(yīng)用領(lǐng)域。見(jiàn)表2。
　　1.3　迪士尼(Disney)
　　早期迪士尼在拓展新媒體領(lǐng)域持保守態(tài)度，憑借自己原創(chuàng)內(nèi)容的優(yōu)勢(shì)自建網(wǎng)站。2095年開(kāi)始加大在新媒體領(lǐng)域的建設(shè)，主要集中在互聯(lián)網(wǎng)寬帶和手機(jī)移動(dòng)通訊，努力打造“移動(dòng)虛擬網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商”的形象。2008年整合旗下迪士尼在線和迪士尼工作室成立互動(dòng)媒體集團(tuán)(DIMG)，集中開(kāi)展網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)、寬帶服務(wù)、娛樂(lè)網(wǎng)站、網(wǎng)絡(luò)游戲以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等數(shù)字業(yè)務(wù)。見(jiàn)表3。
　　1.4　新聞集團(tuán)(NewsCorporation)
　　新聞集團(tuán)一直視新媒體為新渠道大力拓展。2000年之前大量購(gòu)買(mǎi)熱門(mén)網(wǎng)站，發(fā)展電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)寬帶業(yè)務(wù)，進(jìn)入數(shù)碼電視領(lǐng)域，但最終均告失敗。2005年重整旗鼓，在媒體網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，繼續(xù)購(gòu)買(mǎi)娛樂(lè)、游戲、社交網(wǎng)站，在電視新媒體領(lǐng)域發(fā)展衛(wèi)星直播電視、付費(fèi)電視、互動(dòng)電視以及視頻游戲。見(jiàn)表4。
　　1.5　時(shí)代華納(TimeWamer)
　　時(shí)代華納自1994年開(kāi)始涉足互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，建立網(wǎng)站，發(fā)展電子商務(wù)，成立數(shù)字公司，但均末獲得成功，損失近億美元。2000年被美國(guó)在線兼并，終在2009年分拆。自此，剝離多元業(yè)務(wù)，回歸傳統(tǒng)，重守內(nèi)容提供商的角色，在電視、電影、出版、游戲四個(gè)方面發(fā)展新媒體。見(jiàn)表5。
　　
　　2、五大傳媒集團(tuán)新媒體戰(zhàn)略比較分析
　　自1990年代至今，五大傳媒集團(tuán)經(jīng)歷兩次新媒體浪潮。第一次是1990年代以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新媒體，第二次是2005年以移動(dòng)通信、網(wǎng)絡(luò)電視等數(shù)字媒體為代表的新媒體。通過(guò)比較分析，我們可以發(fā)現(xiàn)五大傳媒集團(tuán)在兩次新媒體浪潮中的戰(zhàn)略特點(diǎn)、戰(zhàn)略路徑和戰(zhàn)略成效。
　　2.1　戰(zhàn)略特點(diǎn)：從點(diǎn)到面，從被動(dòng)到主動(dòng)
　　五大傳媒集團(tuán)在第一次新媒體浪潮中，鑒于新媒體對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不確定的影響力，發(fā)展態(tài)度較為保守，業(yè)務(wù)發(fā)展形式單一，主要是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。第二次新媒體浪潮開(kāi)始，采取主動(dòng)戰(zhàn)略，全面進(jìn)入多媒體數(shù)字領(lǐng)域，發(fā)展寬帶、移動(dòng)通信、視頻點(diǎn)播、網(wǎng)絡(luò)游戲等多種新業(yè)務(wù)。
　　以貝塔斯曼、迪士尼為代表。貝塔斯曼早期由于領(lǐng)導(dǎo)人托馬斯·米德?tīng)柣舴?Thomas Middolhoff)對(duì)于新媒體發(fā)展的支持，是五大傳媒集團(tuán)中較早發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的。但作為一個(gè)家族控制的傳統(tǒng)企業(yè)，對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的盲目堅(jiān)守使米德?tīng)柣舴虻男旅襟w戰(zhàn)略被認(rèn)為極大地偏離了公司的正統(tǒng)發(fā)展路線。在甘特·迪倫(Cunter Thielen)接任米德?tīng)柣舴蛑?，新媒體的經(jīng)營(yíng)路線就已被全面收縮。直到2008年哈特穆特·奧斯特洛夫斯基(Hartmut Osuowski)上任，形勢(shì)才得以徹底轉(zhuǎn)變。他果斷別除增長(zhǎng)不良的業(yè)務(wù)，關(guān)閉、出售書(shū)友會(huì)，賣掉索尼BMG的50％的持股，轉(zhuǎn)而全面發(fā)展網(wǎng)絡(luò)電視、電子圖書(shū)、移動(dòng)TV、手機(jī)游戲等新業(yè)務(wù)。迪士尼亦在2005年羅伯特·伊格爾(Robert A lger)上任后才一改以往依靠其原創(chuàng)內(nèi)容建立網(wǎng)站的單一發(fā)展模式，全面進(jìn)入寬帶、移動(dòng)通信、終端制造領(lǐng)域，大大加快新媒體戰(zhàn)略的實(shí)施步伐。
　　五大傳媒集團(tuán)之所以積極主動(dòng)地投身于第二波新媒體浪潮，主要有兩方面的原因。其，作為傳統(tǒng)媒體，廣告是其收入的主要來(lái)源。但由于近幾年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大幅波及，廣告市場(chǎng)已不斷萎縮，加之互聯(lián)網(wǎng)廣告市場(chǎng)對(duì)傳統(tǒng)媒體廣告市場(chǎng)的蠶食，傳統(tǒng)媒體的廣告增長(zhǎng)速度已經(jīng)逐漸放緩。傳統(tǒng)媒體只有尋找到新的渠道，擴(kuò)大內(nèi)容分銷范圍才能突破困境。因此，必須進(jìn)^高速發(fā)展的新媒體領(lǐng)域。其二，新媒體的出現(xiàn)的確改變了人們的習(xí)慣。維亞康姆的CEO薩默·雷石東(SumnerM.Redstone)曾經(jīng)認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)從根本上改變?nèi)藗兊男袨榱?xí)慣只是個(gè)神話。然而，事實(shí)證明新媒體做到了。它打破傳統(tǒng)媒體之間的邊界，消解傳播者與受眾的界限，讓人們習(xí)慣于在互聯(lián)網(wǎng)上瀏覽新聞，在手機(jī)上閱讀圖書(shū)，通過(guò)付費(fèi)定制自己的個(gè)性電視頻道；同時(shí)，利用互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)等新媒體發(fā)布信息，享受傳播者的角色。因此，傳統(tǒng)媒體要想取得長(zhǎng)足的發(fā)展就必須接受新媒體，融合新媒體才有機(jī)會(huì)重新培養(yǎng)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，占領(lǐng)世界傳媒版圖上的席之地。
　　
　　2.2　戰(zhàn)略路徑：借以分銷與直接收購(gòu)
　　五大傳媒集團(tuán)新媒體戰(zhàn)略的實(shí)施路徑可以劃分為兩種。一種是將新媒體作為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的分銷渠道；另一種是收購(gòu)?fù)耆饬x上的、創(chuàng)新的新媒體企業(yè)。
　　貝塔斯曼、維亞康姆和迪士尼主要采用的是第一種路徑。作為堅(jiān)持“內(nèi)容為王”傳媒集團(tuán)的代表，三大集團(tuán)一直將生產(chǎn)流的內(nèi)容作為核心業(yè)務(wù)來(lái)發(fā)展，堅(jiān)守內(nèi)容供應(yīng)商的陣地，視新媒體為新的分銷渠道。迪士尼就是典型的以自己的原創(chuàng)動(dòng)畫(huà)、劇集、體育節(jié)目為基點(diǎn)，通過(guò)與運(yùn)營(yíng)商、終端制造商的合作，在互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)通訊、終端上分銷自己的內(nèi)容。
　　時(shí)代華納和新聞集團(tuán)主要采用的是第二種路徑。作為“渠道為王”的傳媒集團(tuán)的代表，收購(gòu)的方式看似便捷，但收購(gòu)后卻面臨著更大的難題——傳統(tǒng)媒體與新媒體的整合問(wèn)題。無(wú)論是美國(guó)在線對(duì)時(shí)代華納的兼并還是新聞集團(tuán)對(duì)MySpace的收購(gòu)都顯示出整合上的巨大困難。
　　2000年1月美國(guó)在線兼并時(shí)代華納，但其后幾年的發(fā)展卻讓兩者都陷入巨額的負(fù)債和虧損之中。內(nèi)容加渠道、傳統(tǒng)媒體加新媒體的完美結(jié)合并沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的良好效果，原因在于結(jié)合不等于整合。兩者在業(yè)務(wù)、管理制度、企業(yè)文化上的巨大差異，使整合難以操作。時(shí)代華納非但無(wú)法直接利用美國(guó)在線的渠道，反而削減了美國(guó)在線的發(fā)展速度，使之逐漸被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕超。2009年美國(guó)在線時(shí)代華納最終被分拆。
　　2005年新聞集團(tuán)對(duì)擁有4700萬(wàn)名會(huì)員的My－Spaee.com的收購(gòu)使其迅速獲得大量用戶，但是，并購(gòu)之后問(wèn)題接踵而至。無(wú)論是在內(nèi)容融合還是經(jīng)營(yíng)管理上都不太成功。目前，在MySpace上能看到的新聞集團(tuán)的節(jié)目?jī)H有諸如《24》和《PrisonBreak》等FOX的節(jié)目。在管理上，默多克留任MySpace的高層管理團(tuán)隊(duì)，不干涉其日常運(yùn)營(yíng)，只是提供足夠的運(yùn)營(yíng)資金以及安排數(shù)百萬(wàn)美元的獎(jiǎng)金。在默多克“非整臺(tái)”政策下，兩者非但沒(méi)有形成協(xié)同效應(yīng)，MySpace反而失去了最初的活力，終被Facebook趕超。
　　從五大集團(tuán)新媒體戰(zhàn)略的實(shí)踐情況來(lái)看，通過(guò)內(nèi)容分銷，逐步吸收新媒體，將自己的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新媒體的平臺(tái)緊密結(jié)合這路徑顯然更容易成功。作為傳媒業(yè)的巨頭時(shí)代華納在新媒體戰(zhàn)略的實(shí)施上總是領(lǐng)先一步。在經(jīng)歷了第一次互聯(lián)網(wǎng)浪潮的失利和并購(gòu)的失敗后，最終它選擇了回歸傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，從電影、電視、出版和游戲四個(gè)方面實(shí)施新媒體戰(zhàn)略。時(shí)代華納的做法在一定程度上驗(yàn)證了這一點(diǎn)。
　　2.3　戰(zhàn)略成效：不甚理想，穩(wěn)定性弱
　　五大傳媒集團(tuán)的新媒體戰(zhàn)略始終在不斷地調(diào)整和適應(yīng)中，戰(zhàn)略實(shí)施的不穩(wěn)定是由于環(huán)境的變化和經(jīng)驗(yàn)的缺乏。從新聞集團(tuán)、貝塔斯曼、維亞康姆近幾年的新媒體收入狀況中可見(jiàn)新媒體戰(zhàn)略的實(shí)施成效并非十分理想。
　　新聞集團(tuán)衛(wèi)星直播電視從2006年開(kāi)始進(jìn)入正資產(chǎn)，穩(wěn)步增長(zhǎng)，直到2009年有所下跌。新聞集團(tuán)在2009年的財(cái)務(wù)報(bào)表中聲稱這與衛(wèi)星直播地國(guó)家的貨幣收入增加有關(guān)，抵消了用戶的部分支出。而新媒體部分的收入(包含在“其他”里)也一直為負(fù)值，并且虧損數(shù)額在2009年有進(jìn)一步擴(kuò)大的趨勢(shì)。2009年的下跌，一方面是由于福克斯互動(dòng)媒體收入的減少，主要是因?yàn)镸ySpaee廣告收入的縮水以及建立MySpaceMusic的大量花費(fèi)；另方面，是由于2009年2月NDS的部分股份被賣出，也使得來(lái)自NDS的收入大為減少。
　　
　　貝塔斯曼的新媒體戰(zhàn)略主要從2008年開(kāi)始。貝塔斯曼2008年的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，自蘭登書(shū)屋在2008年加大對(duì)數(shù)字業(yè)務(wù)的發(fā)展力度后，電子書(shū)的下載量大大增長(zhǎng)，2008年上半年的電子書(shū)銷售量就超過(guò)2007年全年的銷售量。2009年由于金融危機(jī)的沖擊，廣告市場(chǎng)的萎縮和消費(fèi)投入的減少，使得貝塔斯曼無(wú)例外地遭受了大幅滑坡，但是蘭登書(shū)屋卻與往年基本持平，成為幾大子公司里收入唯一沒(méi)有下滑的，這與之前數(shù)字圖書(shū)業(yè)務(wù)的開(kāi)展不無(wú)關(guān)系。2009年歐維特的數(shù)字服務(wù)雖獲得更多的市場(chǎng)份額，但是仍然沒(méi)有辦法補(bǔ)償在傳統(tǒng)印刷業(yè)務(wù)上的下滑。
　　維亞康姆從2005年開(kāi)始加大新媒體投人。2006年涉足游戲業(yè)務(wù)，將自身的音樂(lè)資源納入游戲之中，在2008年獲得成功。從表中可以看到維亞康姆媒體網(wǎng)絡(luò)部分的收入在2008年達(dá)到一個(gè)較高值。但2009年的后續(xù)產(chǎn)品卻并沒(méi)有獲得預(yù)期收益，收入又大幅下降。這雖與2009年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)有關(guān)，但也是因其對(duì)新媒體市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)不足，缺乏新業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。
　　3、對(duì)中國(guó)傳媒集團(tuán)新媒體戰(zhàn)略的啟示意義
　　我國(guó)傳媒集團(tuán)近年來(lái)致力于新媒體的發(fā)展。報(bào)業(yè)集團(tuán)將自己的報(bào)紙數(shù)字化，建立自己的新聞網(wǎng)站：出版集團(tuán)著力打造內(nèi)容運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，大力發(fā)展電子書(shū)，拓展各種多媒體終端形式的閱讀：廣電集團(tuán)通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式在廣電技術(shù)、內(nèi)容、渠道、終端上全面整臺(tái)。雖然世界傳嫌集團(tuán)的新媒體戰(zhàn)略仍在摸索之中，但仍有一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對(duì)我國(guó)傳媒集團(tuán)新媒體戰(zhàn)略的實(shí)施有所借鑒。
　　首先，傳媒集團(tuán)應(yīng)堅(jiān)持做好內(nèi)容供應(yīng)商的角色，針對(duì)新媒體提供新內(nèi)容。新媒體的用戶，以互聯(lián)網(wǎng)用戶、手機(jī)用戶和電視新媒體用戶為例，與傳統(tǒng)用戶最大的區(qū)別在于對(duì)個(gè)性內(nèi)容和互動(dòng)方式的需求。用戶可以自由選擇瀏覽的內(nèi)容，快速反饋，創(chuàng)造內(nèi)容。因此，傳統(tǒng)媒體只有提供更多樣化、個(gè)性化的新內(nèi)容才能滿足新需求。同時(shí)針對(duì)不同的終端特點(diǎn)也需要重新制訂內(nèi)容，例如并非所有傳統(tǒng)圖書(shū)內(nèi)容都適合手機(jī)閱讀。根據(jù)手機(jī)閱讀的特點(diǎn)和讀者手機(jī)閱讀的場(chǎng)合與心理特征，開(kāi)發(fā)短小精悍、趣味性濃、互動(dòng)性強(qiáng)的新內(nèi)容并配以動(dòng)畫(huà)、音樂(lè)等多媒體形式的電子圖書(shū)，更有可能吸引手機(jī)讀者的關(guān)注。
　　其次，傳媒集團(tuán)應(yīng)把內(nèi)容與用戶服務(wù)有機(jī)結(jié)合。新媒體帶來(lái)無(wú)限廣大的新用戶，這些用戶的隱匿性強(qiáng)，穩(wěn)定性弱，這也是造成世界傳媒集團(tuán)數(shù)字業(yè)務(wù)收入不穩(wěn)定的一個(gè)方面。只有主動(dòng)了解新媒體用戶，提供特色化的服務(wù)來(lái)強(qiáng)化用戶的忠實(shí)度，才能把握住用戶。例如，貝塔斯曼的古納亞爾在打造在線電子雜志的同時(shí)，建立起不同的興趣社區(qū)。在充分了解用戶的職業(yè)、年齡、興趣愛(ài)好之后，為多層次用戶的個(gè)性化需求提供特別服務(wù)，使用戶在閱讀雜志的同時(shí)，在社區(qū)里找到自己的興趣歸屬。
　　
　　最后，積極發(fā)揮全媒體效應(yīng)，通過(guò)傳統(tǒng)媒體與新媒體的協(xié)同將內(nèi)容最大程度地開(kāi)發(fā)和分銷。我國(guó)傳媒集團(tuán)雖己進(jìn)行跨媒體、跨終端的多媒體產(chǎn)業(yè)合作，但程度不夠深入。例如，通常是在部電影取得好評(píng)之后才開(kāi)始關(guān)注其電視劇版權(quán)、圖書(shū)版權(quán)等其他形式的附屬版權(quán)的開(kāi)發(fā)，而一些世界傳媒集團(tuán)從一開(kāi)始就有計(jì)劃、有針對(duì)性地將同樣的內(nèi)容截取不同的角度，根據(jù)不同媒體的特點(diǎn)，在不同終端上進(jìn)行非同質(zhì)化的同時(shí)播出，這樣不僅最大程度地滿足各種受眾的需求，還可以將忠實(shí)于不同媒體的受眾交叉吸引過(guò)來(lái)，形成更強(qiáng)烈的轟動(dòng)效