被美國人尊稱為銷售之父的帕特森(John HenryPatterson，1867-1949)，是美國國家收銀機公司(NCR)的創(chuàng)始人和總裁。他特別喜歡數(shù)字“5”，甚至賦予它一種神秘的超自然力量。帕特森每總結(jié)出一個觀點，每制定出一條規(guī)則，往往會附上5點內(nèi)容。他說：正如人的每一只手都有5個指頭，銷售員在做成一次銷售前要做好5件事情；貨幣結(jié)算，有5種付款的方式，等等。遺憾的是，帕特森卻沒有闡明5個指頭捏成拳頭才能形成力量的道理，沒有強調(diào)公司內(nèi)部的每個人、每個部門，都要和其他人、其他部門通力合作。相反，帕特森隨意開除員工，簡單、粗暴地處理人際關(guān)系，以致使NCR公司里，團結(jié)合作的氣氛蕩然無存。
　　IBM創(chuàng)始人老沃森曾在NCR公司工作過多年，曾擔任公司銷售部門的負責人，對帕特森管理的缺陷十分了解。老沃森在1914年進入CTR公司(即Computing-Tabulating-Recording Company，是由全美計量器公司、制表儀器公司、國際時間記錄公司于1911年合并組建，1924年更名為國際商用機器公司，即IBM)就任總經(jīng)理后，在吸取帕特森管理先進經(jīng)驗的同時，大膽糾正了帕特森管理中的缺點。他認為：五個指頭，有長有短，捏成拳頭，才能有力量。所以，他特別強調(diào)團結(jié)一致的重要性。他反復(fù)告誡公司內(nèi)部各個部門的負責人：如果CTR只是作為三家公司的一個松散聯(lián)盟，而三家之間又總是互相打架的話，最終將一事無成；我希望所有的子公司都能感到我們是一個整體，希望大家團結(jié)一致，齊心協(xié)力，朝著同一個方向共同努力。他反復(fù)強調(diào)公司各個分部要密切合作，他說：“只有一件事比其他所有的事情都重要，這就是合作，團隊精神”。他形象地把公司所有的各個部門、各個員工比喻為“一條繩上的螞蚱”，“只有同心協(xié)力，同舟共濟。如果不這樣，就可能出現(xiàn)三個和尚沒水吃的窘境?！?br/>　　老沃森身體力行，帶頭這樣做。在CTR公司，創(chuàng)始人弗林特可以比喻為一個大拇指。弗林特很器重也很支持老沃森，老沃森對弗林特也是為言必行。弗林特經(jīng)常讓人給老沃森捎紙條，上面寫著他的指示、意見或心情。老沃森則按照弗林特的這些指示和意見來管理公司，同時也學(xué)習弗林特的涵養(yǎng)來調(diào)整自己的心態(tài)。弗林特曾經(jīng)在一張紙條上這樣寫道：“TJ：在你告訴我J的事以后，我現(xiàn)在變得‘平靜、冷靜和鎮(zhèn)靜了’?！彪m然我們不清楚紙條中的J指的是誰，但其中弗林特描述自己心態(tài)的“三靜”，對老沃森長期形成的容易激動、缺乏耐心的性格，起到了重要的警示、借鑒的作用。
　　在CTR公司，霍列瑞斯可以比喻為第二個指頭。雖然他在CTR公司的職位只是顧問工程師，擁有的股份也只有3300多股；但他是制表機的發(fā)明者，顧客們都習慣于把他的產(chǎn)品稱作“霍列瑞斯機”，他成了一種商標品牌。因此，老沃森需要把霍列瑞斯留在董事會里，并要跟他搞好關(guān)系。這是一個十分艱巨的任務(wù)，因為霍列瑞斯在把自己的公司賣給弗林特的時候，簽訂了兩條補充條款：(1)對制表機設(shè)計圖紙的改動，必須經(jīng)過霍列瑞斯的批準；(2)霍列瑞斯可以不服從CTR公司里任何人的命令。
　　霍列瑞斯一向?qū)︻櫩秃馨谅?，總認為顧客應(yīng)該覺得使用他的產(chǎn)品是一種榮耀，對顧客的抱怨嗤之以鼻，導(dǎo)致一些客戶被競爭對手搶走。老沃森來到CTR擔任總經(jīng)理后，當然要改變這種怠慢顧客的態(tài)度，要加強新產(chǎn)品的研發(fā)，但霍列瑞斯卻有權(quán)力隨時停止產(chǎn)品的開發(fā)進度，而且他也經(jīng)常這樣做。不論老沃森如何要求，他也不愿協(xié)助開發(fā)新機型。而且，霍列瑞斯堅持在華盛頓辦公，不愿去紐約見老沃森，甚至因為自己過去的部下給老沃森當副手而感到?jīng)]面子。對這樣一個霍列瑞斯，依照老沃森過去的性格，少不了和他發(fā)生爭吵。但這時的老沃森，卻格外平靜、冷靜和鎮(zhèn)靜，他戒急用忍，竭力討好霍列瑞斯。每當霍列瑞斯突然發(fā)怒并威脅要退出董事會的時候，老沃森總是耐心地把他勸回來。老沃森還寫信詢問他對華盛頓的辦公地點是否滿意，并表示在辦公條件或其它與工作有關(guān)的方面，會全力滿足他的要求。老沃森如此小心翼翼地維持著和霍列瑞斯的關(guān)系，使雙方關(guān)系沒有導(dǎo)致破裂。
　　CTR公司董事會主席費爾柴爾德，可以比喻為第三個指頭。費爾柴爾德比老沃森整整大20歲，由于他所持有的CTR公司的股票最多，所以弗林特理所當然地邀請他出任董事會主席。費爾柴爾德同時還是美國眾議院的一名議員。既從事商業(yè)，又擔任公職，據(jù)說這在美國20世紀早期是可以被社會所接受的。對于老沃森來說，費爾柴爾德并不是一個難于相處的人，因為他并不想真正干預(yù)老沃森的決策，也不想發(fā)號施令。但要處理好和費爾柴爾德的關(guān)系，仍然需要耐心和策略。因為費爾柴爾德要求老沃森把每一步行動計劃都隨時通過十分詳盡的書面報告向自己匯報，而費爾柴爾德通常還很難見到，這不僅因為他作為議員廣泛參加各種社會活動，還因為他身體不好、經(jīng)常臥床而無法接見。往往事情本身又是必須立即去辦的緊迫任務(wù)，這就是老沃森時常感到棘手的困惑。老沃森沒有因此而發(fā)怒，而是“放下架子，老練地同費爾柴爾德周旋”。他經(jīng)常寫一些令費爾柴爾德高興的信，說一些“請您相信我會盡力照您的意思去辦，就像上次我們談話時您明確要求的那樣”之類的話，而“事實上老沃森極少按照費爾柴爾德的意思處理事情”。文獻中把這稱為“典型的老沃森式的遵從”。但正是這種耐心的周旋和靈活的策略，維持了他和費爾柴爾德的良好關(guān)系。
　　CTR公司總經(jīng)理以下的管理人員，可以比喻為第四個指頭。在如何對待“下屬”這個問題上，老沃森徹底糾正了帕特森的錯誤觀點和粗暴做法，在美國企業(yè)管理史上第一個提出了“做下屬的助手”這個嶄新的觀點。其結(jié)果，不僅調(diào)動了管理人員的積極性，而且把他們團結(jié)到了自己的周圍。為了說明這一點，不妨以1915年1月25日召開的制表機管理干部會議為例，且看文獻中對這次會議的描述：
　　當老沃森走上講壇，他首先聲明自己對制表機一無所知，也不知道該如何推銷它們。你能想象出臺下所發(fā)出的陣陣竊笑聲。接下來，老沃森沒有告訴銷售人員他們該做什么，而是把話鋒一轉(zhuǎn)，讓這些人告訴他，他該怎么辦。這在當時還是聞所未聞的。那時的高級管理人員從不承認自己的無知。老板就是老板，他們給下屬下命令。而下屬則必須遵從。老板們從不聽取下屬的意見——尤其是對那些職位比他們低得多的下屬。為了讓他們了解自己的意圖，老沃森一字一頓地說：“每一位管理者都應(yīng)該把自己看作是下屬的助手，而不是以老板自居?！?br/>　　沃森的態(tài)度使在座者深受鼓舞。大家都開始互相敞開心扉交流看法。有兩人激動地討論起為什么公司不抓住機會說服百貨商店采用制表機來記賬和管理存貨。在另一場對話中，他們談到顧客們抱怨把信息儲存在打孔卡片上非常麻煩。沃森轉(zhuǎn)過頭來問斯帕爾：“你有沒有辦法使卡片上的信息簡化?”斯帕爾說可以。沃森于是讓他督促工程師抓緊開發(fā)。
　　CTR公司除各級管理人員外，占據(jù)數(shù)量更多的基層工作人員，包括生產(chǎn)工人和一線售貨員等，可以比喻為第五個指頭。老沃森旗幟鮮明地反對歧視、輕視、忽視一般工作人員的觀念，提出了“人人都平等、個個都重要”的觀點，并將此稱為“人員定理”。給老沃森寫傳記的作者說：“這一觀念對老沃森而言太重要了，他甚至愿意在他的生命走到盡頭的時候，將人員定理的某種版本作為他的臨終遺言留給他的雇員們。”
　　由上看來，老沃森在擔任總經(jīng)理期間，已經(jīng)在“以人為本”的企業(yè)管理方面開了一個很好的頭。應(yīng)該看到，這是發(fā)生在1914-1915年的事，那可是在排斥“人的感情”的古典管理理論(以泰羅、韋伯、法約爾為代表)風頭正盛的時期，老沃森那時能夠如此重視組織中的人際關(guān)系，能夠在“以人為中心”的行為科學(xué)管理理論(以梅奧等人為代表)出現(xiàn)以前十多年就提出了“人員定理”等，確實是難能可貴