沃爾沃汽車在成為吉利集團子公司一年后，高管團隊、組織結構保持穩(wěn)定，業(yè)績溫和增長。但根據(jù)目前透露出來的信息，吉利與沃爾沃管理層在沃爾沃汽車未來發(fā)展思路上存在分歧，為進一步的組織整合帶來不確定因素。
　　
　　吉利并購沃爾沃一周年
　　
　　作為中國民營企業(yè)海外并購的標志性事件之一，2010年吉利從福特汽車手中收購連年虧損的沃爾沃得到眾多關注。與其他中國企業(yè)在海外并購過程中，頻頻遭遇非經(jīng)濟因素干擾不同，吉利并購沃爾沃的過程相對順利。
　　2009年9月，吉利正式宣布競購沃爾沃；六個月后，吉利集團與福特汽車簽署收購沃爾沃協(xié)議：2010年8月，沃爾沃股份最終交割完成，歷時不到一年。
　　與順風順水的并購過程形成鮮明對比的是，國內各界對吉利并購沃爾沃的看法不一。支持者認為吉利出手時機好，以相對便宜的價格將優(yōu)質資產(chǎn)收入囊中，一步跨入世界級汽車企業(yè)行列。質疑者則認為吉利與沃爾沃在發(fā)展歷史、文化、全球市場經(jīng)驗、技術、人員構成、規(guī)模等方面差距懸殊，對沃爾沃未來發(fā)展缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，將面臨巨大的組織整合阻力。
　　并購完成后，吉利將沃爾沃當作一個獨立分支，賦予其較大的自營權，并未對沃爾沃的日常運營進行過多干預。在并購進行過程中，吉利的領導層就多次強調并購后的沃爾沃將獨立運營，不會與集團其他業(yè)務合并。吉利董事長李書福曾表示：“吉利和沃爾沃將是兩個完全獨立運作的品牌”。
　　并購后，吉利雖然對沃爾沃的高管團隊進行了一些調整，但大部分團隊成員原位保留。最主要的調整包括聘請具有亞太地區(qū)工作經(jīng)驗的斯蒂芬·雅克布為新任總裁兼首席執(zhí)行官(CEO)，并任命沈暉為沃爾沃副總裁，負責沃爾沃中國區(qū)事務。
　　除此之外，沃爾沃的首席運營官(CDO)和財務總監(jiān)(CFO)也被更換，同時新增了業(yè)務辦公室、產(chǎn)品戰(zhàn)略的高管職位，將高管團隊由10人擴充至13人。其余負責采購、生產(chǎn)、市場、質控、人力資源、公共關系等部門的高管團隊共7人，被全數(shù)保留。
　　
　　沃爾沃分布在瑞典、比利時、馬來西亞等地的生產(chǎn)基地和營銷公司，沒有大規(guī)模裁員或人員流失的現(xiàn)象。2010年沃爾沃員工總數(shù)19494人，與2009年的19650人大體持平。
　　并購過程未對沃爾沃產(chǎn)品銷售產(chǎn)生太大的沖擊，2010年沃爾沃發(fā)展平穩(wěn)，在來自中國等新興市場的需求拉動下，汽車銷量溫和增長。隨著全球汽車消費市場回暖，2010年沃爾沃銷售額小幅回升，而中國市場是銷售增長的亮點。
　　2010年沃爾沃汽車全球銷量達到37.35萬輛，較2009年增長11.6％，但這一數(shù)字仍遠遠低于2007年銷售高峰時的45.83萬輛，不足以將沃爾沃拉出虧損泥沼(如圖1)。
　　來自中國等新興市場的需求是沃爾沃2010年保持溫和增長的關鍵。2010年沃爾沃在其最大單一市場美國市場銷售持續(xù)下滑，而中國市場成為沃爾沃全球五大市場中唯一顯著增長的市場(如圖2)。
　　
　　整合艱難開始
　　
　　讓沃爾沃“完全獨立運作”這一無為而治的方案，實際上是將并購后困難的整合過程暫時擱置，并未解決沃爾沃經(jīng)營中的根本問題。吉利整合沃爾沃面臨多方面的阻力。二者除了最終產(chǎn)品都是汽車之外，少有共同之處，組織結構／企業(yè)文化整合無從下手，并且對沃爾沃的經(jīng)營問題認識不同，開出的藥方迥異，達成一致困難重重。在整合過程中，吉利還不得不考慮工會組織和瑞典政府的立場，這些都為吉利能否主導沃爾沃未來發(fā)展增添不確定因素。
　　
　　從目前透露的消息來看，吉利對沃爾沃迅速脫困開出的藥方包括兩部分：一是走高端奢華路線，二是沃爾沃國產(chǎn)化。而沃爾沃方面對此存在疑慮，二者之間矛盾初顯。沃爾沃的管理層普遍認為節(jié)能、小型化是世界汽車市場的普遍趨勢，與吉利高層堅持的沃爾沃大排量、大空間、與奔馳S級和寶馬7系比肩路線背道而馳。
　　近年來，沃爾沃持續(xù)大筆投資研發(fā)節(jié)能技術，清潔、節(jié)能已經(jīng)成為沃爾沃汽車繼“安全”之后的第二大營銷主打概念。而這一概念被吉利批評為：沃爾沃對中國乃至所有其他新興市場缺乏了解所致，需要做出相應調整。作為妥協(xié)的產(chǎn)物，沃爾沃在2011年推出一些外形亮眼的奢華概念車型，但被外界認為偏離了沃爾沃的特色和傳統(tǒng)。
　　吉利幫助沃爾沃脫困的另一個核心戰(zhàn)略，即沃爾沃汽車國產(chǎn)化，但后者對此有抵觸情緒：一方面，沃爾沃對國產(chǎn)化有成見，認為在國內迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，可能會使沃爾沃汽車品質和安全性得不到保證，不利于公司長遠發(fā)展：另一方面，迅速國產(chǎn)化極可能將中國由沃爾沃汽車凈進口市場轉變?yōu)槌隹谑袌?，最終導致沃爾沃不得不縮減其在歐洲生產(chǎn)基地規(guī)模，工作崗位向中國轉移，這必然會引起工會組織和瑞典、比利時政府的反對(如圖3)。
　　
　　發(fā)展建議
　　
　　吉利整合沃爾沃是前者實現(xiàn)跨越式發(fā)展的關鍵，目前雖然取得一些進展，但不確定性因素還有很多。整合困難的根本原因還是在于吉利本身的積累不夠，在并購前對整合戰(zhàn)略如國產(chǎn)化等考慮的有些簡單。
　　目前吉利受制于國際運營經(jīng)驗不足，與沃爾沃技術實力有差距，只能從自己具備一定信息優(yōu)勢的中國市場著手，處理提升沃爾沃業(yè)績的問題。雖然中國市場銷售增長很快，但在沃爾沃汽車全球銷售的比例僅為8，2％，不足以根本改善沃爾沃的業(yè)績表現(xiàn)。
　　從這個意義上說，吉利并購沃爾沃存在系統(tǒng)性風險，若整合過程遲遲不能取得進展，虧損的沃爾沃將成為吞噬現(xiàn)金的黑洞。
　　但從另一個角度看，沃爾沃汽車深陷虧損泥沼必然削弱其與母公司討價還價的能力，也許對吉利進行并購后的整合有利。財務困難導致沃爾沃對吉利依賴性增加，這可能是吉利在沒有強勢改組管理層的情況下，已經(jīng)得到沃爾沃多方面妥協(xié)的重要原因。沃爾沃妥協(xié)的內容包括：配合吉利奢華路線推出的新型沃爾沃概念車，配合吉利在大慶投建國內第二條沃爾沃生產(chǎn)線