曾有一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)顯示，商業(yè)公司的平均壽命只有7年。而美國(guó)杜邦公司(以下簡(jiǎn)稱杜邦)卻由200多年前投資僅3萬(wàn)多美元、擁有100多人的火藥工廠，發(fā)展到如今業(yè)務(wù)遍及90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，凈銷售額315億美元，擁有60000多名員工和8500名科學(xué)家和工程師的科學(xué)企業(yè)。杜邦中國(guó)集團(tuán)有限公司人力資源總監(jiān)劉文華認(rèn)為，獨(dú)特的人才繼任和培養(yǎng)模式，是杜邦眾多“長(zhǎng)壽”秘訣中最寶貴的財(cái)富之一。
　　記者問(以下簡(jiǎn)稱問)：杜邦的核心價(jià)值觀中包括了“安全與健康、保護(hù)環(huán)境、最高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)操守、尊重他人與平等待人”等理念，這其中就包括了環(huán)境和技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展，那么杜邦又是如何看待人才的持續(xù)發(fā)展呢?
　　劉文華答(以下簡(jiǎn)稱答)：與其他公司相比，杜邦的確有著獨(dú)到的人才理念，“尊重每一個(gè)人、尊重其獨(dú)特性，及公平對(duì)待每一個(gè)人”充分體現(xiàn)在杜邦的企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)之中。
　　早在1904年，杜邦公司就制定了第一套養(yǎng)老金計(jì)劃和員工福利標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)它還是世界上最早實(shí)施員工醫(yī)療計(jì)劃、輔導(dǎo)計(jì)劃、種族尊重和性別平等計(jì)劃的公司之一。
　　此外，杜邦還擁有很多員工的培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃。我們會(huì)在充分了解員工長(zhǎng)處、興趣的基礎(chǔ)上，通過確定能力模式、分析發(fā)展需求，針對(duì)不同崗位、不同層次、不同階段和不同需要的員工，制定具有針對(duì)性的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。對(duì)于個(gè)人發(fā)展空間潛力大的員工，公司會(huì)給予更多關(guān)注，幫助其突破和提升；對(duì)于那些發(fā)展空間小的員工，公司則幫助其維持現(xiàn)有良好狀態(tài)。為此，杜邦公司制定了“定向發(fā)展”、“接班人計(jì)劃”、“海外拓展”和“專業(yè)發(fā)展”等，使各類人才都有機(jī)會(huì)脫穎而出。同時(shí)，為了加速實(shí)施本土化人才發(fā)展計(jì)劃，杜邦還設(shè)立了“應(yīng)屆畢業(yè)生培養(yǎng)項(xiàng)目”和“高管發(fā)展計(jì)劃”，為員工創(chuàng)造了一個(gè)平等、正直、有自豪感的工作環(huán)境。
　　在杜邦，人才是最寶貴的財(cái)富。公司的持續(xù)發(fā)展和成功的關(guān)鍵之一在于人才的培養(yǎng)和后繼儲(chǔ)備。在諸多人員發(fā)展計(jì)劃和流程中，“接班人計(jì)劃”是其中最核心的組成部分。作為一家擁有200多年歷史的企業(yè)，杜邦公司特別重視從公司內(nèi)部培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人，這些內(nèi)部產(chǎn)生的接班人對(duì)公司的核心價(jià)值觀更有認(rèn)同感，更加了解公司的情況，對(duì)公司的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展具有非常重要的作用。公司前任CEO賀利得先生和現(xiàn)任CEO柯愛倫女士，都是在公司內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的接班人范例。
　　問：杜邦的“接班人計(jì)劃”是面向全體員工的么?
　　答：杜邦“接班人計(jì)劃”是按照職位而非人員進(jìn)行實(shí)施的。該計(jì)劃涵蓋的關(guān)鍵職位包括絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)職位，和對(duì)持續(xù)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)具有很大潛在影響的職位。同時(shí)，杜邦還制定了與“接班人計(jì)劃”并行的人才庫(kù)管理流程，這一流程主要是從關(guān)注員工發(fā)展的角度出發(fā)，使其他崗位員工也能得到平等的成長(zhǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)。
　　這兩套流程在一定程度上是聚焦于一處的，而這一聚焦管理的優(yōu)勢(shì)，決定了我們?yōu)殛P(guān)鍵職位選擇合適接班人的效率。從更加廣義的人才管理角度來(lái)看，所有的杜邦員工都有機(jī)會(huì)被納入到能力或職業(yè)發(fā)展的計(jì)劃之中。在關(guān)鍵職位的“接班人計(jì)劃”中，我們還采用了多層次的人才庫(kù)管理方式，針對(duì)不同層次的人才庫(kù)采取強(qiáng)度差異化的規(guī)劃。
　　問：杜邦是如何辨別“接班人”的?
　　答：培養(yǎng)接班人是一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)，首先面臨的就是如何準(zhǔn)確地辨別出哪些是公司要培養(yǎng)的高潛質(zhì)人才。杜邦的“接班人計(jì)劃”有一套非常完善的流程，其中包含以下三個(gè)最主要的環(huán)節(jié)：
　　●確定關(guān)鍵職位及其優(yōu)先順序：
　　●對(duì)候選人所需的能力及潛力在理解和認(rèn)知方面達(dá)成廣泛的共識(shí)：
　　●為每個(gè)候選人規(guī)劃未來(lái)幾個(gè)輪崗職位，并對(duì)其接下來(lái)的一個(gè)職位達(dá)成共識(shí)。
　　在杜邦的人才管理體系中，我們建立起了稱之為“本性”和“培養(yǎng)”兩個(gè)根本原則。“本性”包含的特質(zhì)是難以通過后天發(fā)展而來(lái)的j而“培養(yǎng)”所包含的能力相對(duì)而言會(huì)更易于發(fā)展。在“本性”方面，我們把關(guān)注點(diǎn)放在篩選層面i而在“培養(yǎng)”方面，我們更看重提高和發(fā)展。在辨別“接班人”方面，我們更加看重的是人才的“本性”，而對(duì)于其他員工，我們更注重對(duì)他們的“培養(yǎng)”。
　　在辨別“接班人”時(shí)，除了考察候選人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，我們還會(huì)通過專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)測(cè)試進(jìn)行篩選。在篩選過程中，我們會(huì)將成功商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必需的特質(zhì)作為篩選標(biāo)準(zhǔn)，這一系列特質(zhì)包括處理復(fù)雜情境的能力(Mastery of Complexity)、自我實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)(Personal Development Orientation)、追求結(jié)果的熱情(Passion For Result)、正面溝通的能力(Bring Out The Best In People)等等很多。對(duì)篩選結(jié)果還將通過評(píng)估工具和校準(zhǔn)商討來(lái)討論并達(dá)成共識(shí)，評(píng)估工具由專業(yè)人力資源咨詢公司依據(jù)心理學(xué)、管理學(xué)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)等眾多科學(xué)設(shè)計(jì)而成。進(jìn)行測(cè)試時(shí)，候選人的多位直接和間接領(lǐng)導(dǎo)會(huì)針對(duì)高潛力人才所需的核心特質(zhì)對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)分，然后進(jìn)行討論，最終選出高潛力人才。
　　杜邦內(nèi)部有一個(gè)“Staffing Team”，它是由管理團(tuán)隊(duì)的骨干成員和不同業(yè)務(wù)部門與職能部門負(fù)責(zé)人所組成。這個(gè)團(tuán)隊(duì)是人才管理和接班人計(jì)劃不可或缺的核心部分?！癝taffing Team”會(huì)定期開會(huì)，會(huì)議由人力資源部的負(fù)責(zé)制訂人才發(fā)展計(jì)劃的同事牽頭主持。人才發(fā)展計(jì)劃的負(fù)責(zé)人和“Staffing Team”的成員有責(zé)任對(duì)高潛質(zhì)員工持續(xù)進(jìn)行更全面的了解和評(píng)估，并對(duì)其在理解和認(rèn)識(shí)上達(dá)成共識(shí)。同時(shí)，高潛質(zhì)人才的導(dǎo)師也將由“Staffing Team”成員擔(dān)任。
　　杜邦在確定“接班人”時(shí)，一般會(huì)針對(duì)一個(gè)職位確定2－3個(gè)接班人選。通常這些人選所處的階段有一定階梯分布，有短期就能勝任的接班人，也有經(jīng)過一段時(shí)間培養(yǎng)才能勝任的接班人。對(duì)于需要一段時(shí)間培養(yǎng)才能勝任的接班人，公司會(huì)根據(jù)其欠缺的核心能力和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行定向培養(yǎng)。
　　問：杜邦培養(yǎng)接班人一般通過哪些途徑?
　　答：在對(duì)人才進(jìn)行定向能力培養(yǎng)時(shí)，杜邦奉行“70-20-10模式”，即人才的發(fā)展70％來(lái)自工作中的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，20％來(lái)自與他人的互動(dòng)和反饋，10％來(lái)自培訓(xùn)項(xiàng)目。從這個(gè)比例中不難看出，我們對(duì)人才的培養(yǎng)，非常注重他們?cè)趯?shí)踐中對(duì)經(jīng)驗(yàn)的積累。
　　在這70％中，我們會(huì)努力發(fā)掘員工個(gè)體潛力，從而確定勝任職位所需的多樣化核心經(jīng)驗(yàn)，而獲得這些核心經(jīng)驗(yàn)的工作崗位也需提前計(jì)劃。隨后我們需要做的，就是盡可能地根據(jù)我們的計(jì)劃流程來(lái)實(shí)現(xiàn)崗位輪換。有關(guān)20％部分，主要通過導(dǎo)師制和全方位的評(píng)估反饋機(jī)制。針對(duì)員工個(gè)人，公司會(huì)安排導(dǎo)師與其交流互動(dòng)，進(jìn)而幫助其獲得不同的和更加宏觀的認(rèn)知和洞察力。針對(duì)其余10％的能力發(fā)展，我們會(huì)提供相關(guān)和應(yīng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程。此類培訓(xùn)持續(xù)的時(shí)間不盡相同，有幾個(gè)小時(shí)的側(cè)重高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)間互動(dòng)的培訓(xùn)，也有持續(xù)一周的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目，還會(huì)安排持續(xù)幾天的外部課程。在我們的內(nèi)部培訓(xùn)項(xiàng)目中，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)和外部顧問都會(huì)參與其中，主導(dǎo)各項(xiàng)課程，如：以挑戰(zhàn)既定假設(shè)、開闊視野、強(qiáng)化分析能力，激發(fā)洞察力和鼓勵(lì)行動(dòng)。杜邦內(nèi)部設(shè)置的各種培訓(xùn)l課程，涵蓋企業(yè)核心價(jià)值觀、技能培訓(xùn)、職業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)力等廣泛領(lǐng)域，可以有效幫助員工彌補(bǔ)技能和能力上的弱勢(shì)。
　　在這其中，導(dǎo)師制就是一項(xiàng)非常具有杜邦特色的人才培養(yǎng)制度。在杜邦，所有高層管理者都有責(zé)任和義務(wù)對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)，幫助他們獲得更廣闊的成長(zhǎng)空間。對(duì)于人才欠缺的方面，公司會(huì)幫助其指派導(dǎo)師，重點(diǎn)發(fā)展該方面的能力。同時(shí)，為了方便溝通交流，員工還可以自己選擇公司內(nèi)部其他部門的高層領(lǐng)導(dǎo)作為自己的導(dǎo)師，以獲得更多的指導(dǎo)。在職培養(yǎng)是最重要的能力培養(yǎng)的模式。根據(jù)人才的重點(diǎn)培養(yǎng)方向，公司會(huì)把他們放到實(shí)際任務(wù)當(dāng)中去，包括一些很有挑戰(zhàn)性的工作和特殊任務(wù)，如在不同業(yè)務(wù)部門之間進(jìn)行輪崗，讓他們挑戰(zhàn)自己，獲得向上發(fā)展必須具備的經(jīng)驗(yàn)和核心能力。如一位同事向上發(fā)展還欠缺管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，在現(xiàn)有部門又沒有合適的機(jī)會(huì)，那么公司會(huì)視情況將其轉(zhuǎn)到其他能夠帶人的崗位或項(xiàng)目中去，從而為其順利晉升積累必須的閱歷。
　　我們認(rèn)為，人才的培養(yǎng)不能只在單一業(yè)務(wù)部門或是單一國(guó)家里培養(yǎng)。在杜邦公司內(nèi)部的眾多業(yè)務(wù)部門之間，在整個(gè)公司的矩陣式管理環(huán)境中，對(duì)候選人所需的能力及潛力在理解上達(dá)成廣泛共識(shí)，才能確保針對(duì)發(fā)展中的崗位輪換獲得必要的承諾。在一個(gè)處于高度動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，變化不斷，因此要順利執(zhí)行規(guī)劃好的崗位輪換，或?yàn)檫_(dá)到相似目標(biāo)而對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修整，對(duì)接班人而言是至關(guān)重要的。
　　杜邦的很多高層管理者都有過至少10年的輪崗經(jīng)歷：杜邦農(nóng)業(yè)與營(yíng)養(yǎng)和應(yīng)用生物科學(xué)亞太區(qū)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)方梅珠，目前已經(jīng)在杜邦公司工作了15年，她在杜邦擔(dān)任過13個(gè)職務(wù)，平均2-3年換一個(gè)工作地點(diǎn)；杜邦生物燃料部門亞太區(qū)總監(jiān)王建平則已經(jīng)在杜邦公司工作了20年，他于1991年9月加入上海杜邦農(nóng)化有限公司，在杜邦的20年，他逐漸將工作重心從研發(fā)轉(zhuǎn)入產(chǎn)品銷售、市場(chǎng)拓展及生產(chǎn)管理上，并在任職期間被派往法國(guó)、澳大利亞等地工作，積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。這兩位都是在中國(guó)培養(yǎng)起來(lái)的本地高層管理者典范。只要是杜邦重點(diǎn)培養(yǎng)的人才，主管都必須幫他規(guī)劃5-10年的職業(yè)生涯路徑。為了達(dá)成這個(gè)人才10年后的職涯目標(biāo)，先檢視他現(xiàn)在缺什么歷練，規(guī)劃1-2年內(nèi)該做什么職務(wù)調(diào)整，3-5年需具備什么能力，讓人才能夠循著有系統(tǒng)的培養(yǎng)路徑，一步步成為成熟的管理者。
　　在中國(guó)、亞太區(qū)及全球，由杜邦各層級(jí)業(yè)務(wù)和職能部門的管理層組成領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，即前面提到的“Staffing Team”，會(huì)定期組織有關(guān)人員管理的專門會(huì)議，密切關(guān)注和執(zhí)行不同級(jí)別管理團(tuán)隊(duì)的后繼儲(chǔ)備和接班人培養(yǎng)計(jì)劃，使該計(jì)劃在公司內(nèi)部流暢地運(yùn)作，保證高潛力人才跨越部門和國(guó)別區(qū)域的限制，由下至上順暢地輸送。杜邦公司是一家全球企業(yè)，國(guó)際視角和全面的能力對(duì)高潛力人才向更高的層面發(fā)展尤為重要。在杜邦，“接班人計(jì)劃”使初級(jí)和中級(jí)的高潛力人才能獲得在中國(guó)各地區(qū)各業(yè)務(wù)部門輪崗的機(jī)會(huì)，中級(jí)和高級(jí)管理者則能在更大的區(qū)域和全球進(jìn)行輪崗。我們很高興看到越來(lái)越多的中國(guó)同事加入到了公司更高級(jí)別的“接班人計(jì)劃”中，獲得更好的發(fā)展機(jī)