編者按
　　
　　有效的人才繼任計(jì)劃應(yīng)是一項(xiàng)持續(xù)的人才戰(zhàn)略，而不少企業(yè)卻將其視為任命“救火隊(duì)員”的備選方案。企業(yè)的人才繼任計(jì)劃，不僅需要識別關(guān)鍵人才，更重要的是借此形成人才梯隊(duì)，支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略?？上?，有些企業(yè)的人才繼任計(jì)劃盡管“看上去很美”，落實(shí)起來卻經(jīng)?！鞍肼窉佸^”。本期專題將從“問題”入手，在“流程”和“實(shí)踐”中努力為企業(yè)找到破解之策。
　　目前，越來越多的國內(nèi)企業(yè)開始意識到，實(shí)施人才繼任培養(yǎng)能夠保持企業(yè)核心競爭力，有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。但綜觀當(dāng)前國內(nèi)的一些企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)工作開展得并不樂觀，由于方法不對路、措施不得力，導(dǎo)致問題頻頻，員工繼任管理沒有達(dá)到期望的目標(biāo)。
　　
　　面臨的五道“關(guān)”
　　
　　1　規(guī)劃關(guān)：缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，機(jī)制有待健全
　　有些企業(yè)，尤其是中小企業(yè)在實(shí)施人才繼任培養(yǎng)管理方面存在瓶頸，經(jīng)常出現(xiàn)“東一榔頭、西一棒槌”、“想到什么干什么、做到哪兒算哪兒”的狀況。如，有的企業(yè)規(guī)范化管理意識淡薄，一支筆、一言堂，憑自我感覺、喜好、關(guān)系親疏和心血來潮，來確定繼任培養(yǎng)對象；還有的企業(yè)片面地認(rèn)為人才繼任培養(yǎng)就是單純地培養(yǎng)管理干部，忽略了技術(shù)骨干和操作層面的關(guān)鍵崗位，導(dǎo)致公司繼任管理人才積壓嚴(yán)重，而關(guān)鍵技術(shù)操作崗位的人才卻出現(xiàn)了斷層。
　　
　　2　公平關(guān)：隱蔽暗箱操作，難獲員工認(rèn)同
　　一是人選不公開。有的企業(yè)確定了人才繼任培養(yǎng)名單后便束之高閣，也不公開，甚至連培養(yǎng)對象本人都蒙在鼓里，不僅造成企業(yè)在人才定向培養(yǎng)上無作為，而且使組織管理工作和內(nèi)部監(jiān)督失去了目標(biāo)指向，未能形成讓培養(yǎng)對象自勉自律的成長氛圍。
　　二是內(nèi)定問題突出。在一些成長期的，尤其是一些家族企業(yè)中，人才繼任欽點(diǎn)或內(nèi)定現(xiàn)象較嚴(yán)重，主要的培養(yǎng)對象是家族成員或長期打拼的“心腹”或“自己人”，后來者被視為局外人，即使很合適，也沒有機(jī)會被選中。
　　三是存在潛規(guī)則。有的企業(yè)內(nèi)部組織關(guān)系復(fù)雜，培養(yǎng)對象很難順利被委以重任，甚至還會被某些“內(nèi)部勢力”打壓，讓他們產(chǎn)生被拋棄、被欺騙的感覺。如此讓大家對人才繼任培養(yǎng)工作產(chǎn)生困惑和懷疑，甚者會加重內(nèi)部的不公平感和不信任感。
　　
　　3　執(zhí)行關(guān)：過程虎頭蛇尾，人才培養(yǎng)不力
　　有些企業(yè)的人才繼任管理就像“小孩子過家家”很不正規(guī)，半途而廢者比比皆是，如，當(dāng)確定了人才繼任培養(yǎng)對象后，要么是不聞不問，要么就是不愿下工夫去培養(yǎng)。主要原因有：有的企業(yè)不舍得投入過多的培養(yǎng)成本，包括時(shí)間和資金等；有的企業(yè)質(zhì)疑繼任培養(yǎng)機(jī)制本身的作用：有的企業(yè)當(dāng)前內(nèi)部人才盤點(diǎn)和評估能力不足，培養(yǎng)方法不對路，監(jiān)督檢查不力，收效甚微；有的企業(yè)無健全的組織和專業(yè)人員去統(tǒng)籌安排，采用放羊式管理，缺乏過程控制，任憑培養(yǎng)對象“自由”發(fā)展。
　　
　　4　流失關(guān)：團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性降低，企業(yè)陷入被動
　　一是人才能力提升后，主動跳槽到其他公司。公司不僅白白投入大量精力和資源，而且人才繼任培養(yǎng)計(jì)劃落空，非常無奈。二是備而不用，人才“被離職”。有的企業(yè)由于存在重理論培訓(xùn)、輕實(shí)踐鍛煉的問題，或?qū)嵺`鍛煉的形式少、范圍窄、力度小。當(dāng)某些職位空缺時(shí)，公司總是急于找到有工作經(jīng)驗(yàn)，能迅速開展工作的人員“補(bǔ)缺”，而內(nèi)部人才被大量囤積下來，長期遭遇“備而不用”的困境，難免萌生去意。
　　
　　5　認(rèn)識關(guān)：負(fù)面情緒滋生，員工明爭暗斗
　　因繼任培養(yǎng)工作考慮不周全和推進(jìn)不力，在團(tuán)隊(duì)中可能會出現(xiàn)不和諧之音。一是大家本來是平起平坐的同事關(guān)系，當(dāng)有人突然被納入人才繼任計(jì)劃重點(diǎn)培養(yǎng)時(shí)，其他人感覺高過自己一頭，產(chǎn)生心理落差，彼此關(guān)系也漸行漸遠(yuǎn)，甚至出現(xiàn)不服氣、嫉妒和暗自較勁的情況，有的員工因此還會抱怨公司，認(rèn)為公司做的不公平，工作中帶有負(fù)面情緒。二是有的員工特別留意培養(yǎng)對象的工作表現(xiàn)，等著看他們出錯，甚至還瞅準(zhǔn)機(jī)會落井下石。三是有的員工看到培養(yǎng)對象快速成長，唯恐自己的位置被人接替，于是在工作中不給方便、不支持配合，無形中壓制了培養(yǎng)對象的成長，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間不和睦，人心渙散，員工流失率提升。
　　
　　過“關(guān)”之策
　　
　　1　科學(xué)編制人才繼任計(jì)劃
　　企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展愿景、總體戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境的變化，確定人力資源戰(zhàn)略，并分解制定出人力資源規(guī)劃后，獲得繼任崗位和素質(zhì)要求，明確需要什么樣的繼任者?需要多少繼任者?應(yīng)該建立一個怎樣的繼任者儲備庫?各個層級的接班人，比如：最高接班人、高層接班人、中層接班人、關(guān)鍵崗位接班人等，應(yīng)該怎樣形成一個互補(bǔ)、互動的各類別人才接力鏈條?
　　確定了繼任者需求后，才可以編制科學(xué)合理的員工繼任計(jì)劃，包括盤點(diǎn)當(dāng)前公司人才情況，根據(jù)繼任者素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求，篩選、考察現(xiàn)有人才的基本狀況，比如個人簡歷、業(yè)績記錄、工作經(jīng)驗(yàn)、教育背景以及職業(yè)興趣等，人才繼任管理部門根據(jù)需求，組織制定繼任培養(yǎng)成長計(jì)劃，明確任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間安排，作為下一步實(shí)施的依據(jù)。
　　
　　2　文化引領(lǐng)，健全制度保障落實(shí)
　　首先，營造和諧、競爭、進(jìn)取的文化氛圍。學(xué)習(xí)力決定了競爭力，企業(yè)要推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建立與建設(shè)，加強(qiáng)宣傳公司的人才晉升和選人、用人的理念，讓全員都熟知并客觀看待人才繼任管理機(jī)制，以良好的心態(tài)不斷發(fā)展自己。
　　其次，建立健全員工繼任管理制度體系。實(shí)施人才繼任培養(yǎng)的目的是為公司不斷輸送所需人才，滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需求。因此，必須保證人才繼任考察遴選、培養(yǎng)計(jì)劃的編制和實(shí)施、考評和使用驗(yàn)證等整個實(shí)施鏈條不脫節(jié)，并遵循人才成長規(guī)律，將分類管理、定向培養(yǎng)、跟蹤考核、適時(shí)調(diào)整等環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合，形成公平競爭、優(yōu)勝劣汰的動態(tài)管理機(jī)制。同時(shí)，還要建立人才繼任的組織管理體制，明確職責(zé)，建立健全相應(yīng)的管控制度流程，讓整個過程制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，為人才繼任培養(yǎng)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
　　再次，加強(qiáng)監(jiān)督檢查，督促落實(shí)人才繼任計(jì)劃。人才繼任計(jì)劃一旦編制、審批通過，公司就要以發(fā)展的眼光，按計(jì)劃、有組織地逐步落實(shí)，不能只顧眼前利益得失找各種理由拖延或中斷，使整個計(jì)劃落空。同時(shí)，應(yīng)根據(jù)制度要求，通過個體輔導(dǎo)、參與項(xiàng)目、崗位輪換等方式，幫助培養(yǎng)對象提升自身的知識和能力。另外，還要建立良好的監(jiān)督和溝通機(jī)制，由專人對他們的培訓(xùn)情況和工作績效進(jìn)行監(jiān)督檢查，定期召開人才繼任工作評估會議，分析培養(yǎng)對象詳細(xì)的個人資料和調(diào)查報(bào)告，全面考察他們的發(fā)展情況。
　　
　　3　客觀公正，堅(jiān)持公開競爭選拔
　　人才繼任培養(yǎng)只有堅(jiān)持公開、公平、公正和民主、擇優(yōu)、透明的原則，并將其融入到人才繼任管理的每一個具體細(xì)節(jié)的落實(shí)當(dāng)中，才能讓全員信服。比如，要按既定規(guī)則來進(jìn)行公開競爭選拔，確保機(jī)會面前人人均等，不靠關(guān)系內(nèi)定，擯棄人為暗箱操作；人才繼任培養(yǎng)名單一定要公布，還要加大宣傳力度，過程和結(jié)果要經(jīng)得起全員的監(jiān)督和評議等。唯有如此，才能讓員工看到希望和未來，才能有效規(guī)避由此可能產(chǎn)生的各種負(fù)面影響。
　　
　　4　打造平臺，為人才提供發(fā)展機(jī)會
　　在職位空缺時(shí)，要優(yōu)先從人才繼任梯隊(duì)中選拔，體現(xiàn)出公司的繼任培養(yǎng)制度是真正有效地在貫徹執(zhí)行，以免讓培養(yǎng)對象失望，讓很多想通過這個渠道晉升的員工喪失信心，給大家留下“公司在作秀”的負(fù)面印象，進(jìn)而影響后續(xù)工作推進(jìn)。同時(shí)，真正的崗位鍛煉也是檢驗(yàn)這一工作有效性的最好方式，既驗(yàn)證了人才的能力，又能發(fā)現(xiàn)和總結(jié)遇到的問題，不斷進(jìn)行完善。
　　
　　5　作好預(yù)防，降低人才流失風(fēng)險(xiǎn)
　　首先，培養(yǎng)對象要德才兼?zhèn)洌⑶业聻榛A(chǔ)。確定人才繼任培養(yǎng)對象時(shí)，知識技能和性格特質(zhì)固然重要，但最關(guān)鍵的還是看其價(jià)值觀是否跟公司一致，要堅(jiān)持“德才兼?zhèn)洹⒄J(rèn)同公司價(jià)值觀”的原則，否則，公司可能會因此“竹籃打水一場空”。更重要的是，往往“無德有才”之人比“有德無才”之人更危險(xiǎn)，公司一旦把他們培養(yǎng)成才就翻臉亂講條件，甚至背后搞小動作損害公司利益。
　　其次，適當(dāng)?shù)赜煤霞s進(jìn)行約束。企業(yè)可以按照相關(guān)法律規(guī)定，擬定并與培養(yǎng)對象簽訂培養(yǎng)協(xié)議和競業(yè)限制協(xié)議，讓彼此在約束的環(huán)境中，履行各自應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，減少因培養(yǎng)的人才跳槽到競爭對手那里，給公司造成重大損失。但在操作過程中要注意處理方式，避免讓員工感覺公司冷酷無情，處處只考慮和維護(hù)企業(yè)的利益。
　　再次，要有梯隊(duì)培養(yǎng)意識，避免出現(xiàn)人才斷層。企業(yè)在選定繼任培養(yǎng)人才時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際情況，每個崗位適度多選幾人，一般三四人最好，形成人才梯隊(duì)，這樣即使哪個人突然離職，也不會出現(xiàn)工作癱瘓的局面。
　　
　　特殊人群的應(yīng)對預(yù)案
　　
　　繼任培養(yǎng)計(jì)劃能按時(shí)、按質(zhì)、按量圓滿完成，皆大歡喜。但企業(yè)不能忽視在人才繼任培養(yǎng)過程中產(chǎn)生的特殊人群。
　　
　　1　被淘汰或未“繼任”者
　　人才繼任培養(yǎng)一般不會“一個蘿卜一個坑”，成為培養(yǎng)對象之后因?yàn)闆]有合適的職位被淘汰也是會發(fā)生的事?；蛘?，培養(yǎng)對象一旦放松了對自己的要求，不再積極努力，便會被更加優(yōu)秀的人超越。一旦出現(xiàn)這種情況，公司千萬不能“冷處理”避而不談。
　　首先，要疏導(dǎo)他們由于沒按心理預(yù)期順利成為繼任者而產(chǎn)生的不良心理，與其溝通其自身存在的問題和不足，以及下一步行動的方向，并且通過努力還是有機(jī)會成為人才繼任培養(yǎng)對象。這方面的問題產(chǎn)生，也與前期公司對人才繼任培養(yǎng)制度宣傳時(shí)的導(dǎo)向有關(guān)，如果只是片面夸大其優(yōu)勢，而未強(qiáng)調(diào)繼任標(biāo)準(zhǔn)、能力素質(zhì)要求及個人所要付出的努力，就會讓員工感覺只要成為培養(yǎng)對象，就是下一個繼任者，那么也就為培養(yǎng)對象因沒能繼任，而產(chǎn)生極大的心理落差埋下了“定時(shí)炸彈”。
　　其次，公司要站在戰(zhàn)略高度組織強(qiáng)化培訓(xùn)，幫助他們成長。一是要結(jié)合崗位說明書的要求，對照他們的不足有組織系統(tǒng)地開展在職培訓(xùn)工作，使其盡快符合繼任崗位要求。比如，管理崗位的繼任人才要適度組織開展替補(bǔ)訓(xùn)練，在完成本職工作的基礎(chǔ)上，熟悉繼任崗位的職責(zé)，由優(yōu)秀管理人員輔助實(shí)施，直到能游刃有余來處理日常管理事務(wù)；開展情景模擬訓(xùn)練，收集整理以往發(fā)生的一些案例或假設(shè)的一些現(xiàn)場管理情景，準(zhǔn)備一套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、實(shí)操性強(qiáng)的試題庫，進(jìn)行小范圍溝通訓(xùn)練，讓其管理技能迅速成長起來。二是要組織定期測評、驗(yàn)證培訓(xùn)效果，發(fā)現(xiàn)存在的不足和問題，改善培訓(xùn)措施，在不斷落實(shí)中持續(xù)改進(jìn)。
　　
　　2　繼任后表現(xiàn)不佳者
　　如果培養(yǎng)對象在繼任后出現(xiàn)不勝任的情況，那么，公司不僅要分析究竟是什么原因，還要進(jìn)一步檢討人才繼任的培養(yǎng)和評定過程是否存在問題，并采取相應(yīng)的措施，予以改進(jìn)。同時(shí)還可視情況采取以下措施：
　　一是對于沒有意愿的繼任者中止在其新崗位上工作。如果了解到繼任者失去了從事新崗位的興趣，公司就要果斷采取措施，按其意愿調(diào)整職業(yè)發(fā)展的方向，這對個人和公司都有好處。
　　二是提升有強(qiáng)烈意愿但表現(xiàn)不佳者的技能。如果確實(shí)由于繼任者的技能還有差距，建議不要馬上放棄，要給彌補(bǔ)的機(jī)會，根據(jù)“缺什么補(bǔ)什么”的原則，實(shí)施在職訓(xùn)練計(jì)劃，邊實(shí)踐邊學(xué)習(xí)，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)提升業(yè)務(wù)能力，快速轉(zhuǎn)變角色，適應(yīng)新崗位需求。
　　三是回爐修煉，回原職或再安排適合的崗位。如果通過系統(tǒng)的在職訓(xùn)練，繼任者技能仍沒得到有效提升，甚至影響到正常工作開展，要堅(jiān)持“適才適用”的原則，退回原崗位就職。如原崗位已有人替補(bǔ)，要在公司范圍內(nèi)再為其安排適合的工作。需要注意的是，如果需要轉(zhuǎn)崗，一定要與員工做好溝通與協(xié)商，避免引發(fā)不必要的人事糾