程 博，李秉祥，王 菁

(1.浙江農(nóng)林大學(xué)天目學(xué)院，浙江臨安311300;2.西安理工大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院，陜西西安710054; 3.上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院，上海 200433)

一、引言

聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)、TCL并購湯姆遜、阿里巴巴并購雅虎中國、國美并購永樂、華潤控股華源、華為并購港灣、明基并購西門子手機業(yè)務(wù)、分眾并購聚眾、百思買并購五星、吉利并購沃爾沃……一空前的并購大潮席卷而來。隨著經(jīng)濟全球化、市場動態(tài)化、環(huán)境多變化、需求差異化和競爭白熱化等趨勢的加劇，給企業(yè)帶來了機會和挑戰(zhàn)。資金雄厚的企業(yè)正試圖整合行業(yè)、重新劃分市場格局，企業(yè)并購無疑成為首要選擇。并購是企業(yè)創(chuàng)造價值、實現(xiàn)增長和發(fā)展目標(biāo)的主要途徑，同時也是實現(xiàn)快速擴張和提高競爭力的重要手段。但從并購的歷史數(shù)據(jù)來看，實現(xiàn)并購活動的預(yù)期目標(biāo)的企業(yè)并不如期望那么多。為什么類似的企業(yè)行為會產(chǎn)生不同的商業(yè)結(jié)果?究其原因是沒有實施有效的并購整合。并購后整合的成效直接關(guān)系到并購能否最終成功，尤其是企業(yè)文化整合。不同的并購企業(yè)間文化沖突的調(diào)整方式導(dǎo)致了不同的商業(yè)結(jié)果，這一點已得到理論界和實務(wù)界的認(rèn)可。因而，如何化解并購企業(yè)的文化沖突，研究并購企業(yè)的文化沖突和融合顯得越來越重要和迫切。本文借助物理學(xué)中碰撞模型和能量守恒原理，嘗試為企業(yè)并購、整合、融合研究和企業(yè)實踐提供一種新的理論視角。

二、文獻(xiàn)綜述

國內(nèi)外對企業(yè)并購研究的文獻(xiàn)較多，但對并購整合、融合研究的相對較少。所謂整合(integration)是指并購組織在文化、結(jié)構(gòu)和體制以及功能性活動安排上所作的變革，目的是促進(jìn)并購組織融合為一個功能性整體［1］。并購整合是指當(dāng)一方獲得另一方的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)之后進(jìn)行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購后的企業(yè)按照一定的并購目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織營運［2］。簡單地說，整合是指參與并購的組織融為一體的過程，但并不是參與并購組織的簡單的加和，而是組織之間一個漸進(jìn)的、動態(tài)的融合過程。對于成功的并購整合來說，使成員保持對新組織積極的期望非常重要［3-4］;而Krug和Hegarty［5］(2001)的研究結(jié)果則顯示被并購企業(yè)管理者的留任與其對并購長期效果的積極知覺正相關(guān)。哈貝等［6］(2003)認(rèn)為并購整合的一個有效策略是在并購后通過迅速實施一些重要的和可持續(xù)的行動及時獲取“初始勝利”以表明并購正在帶來提高和進(jìn)步。并購整合包括資產(chǎn)資本整合、組織技術(shù)整合和文化整合等，文化整合是并購整合的核心，從而文化整合的措施在很大程度上決定著并購整合的成敗。

國外學(xué)者對人事整合、文化整合等具體內(nèi)容有大量的文獻(xiàn)，對整合過程中各細(xì)分內(nèi)容的深入研究成果比較豐富，研究的焦點聚集到文化沖突和文化融合這個難題上。國內(nèi)外學(xué)者也提出應(yīng)該建立共同的企業(yè)愿景或是通過“愿景引領(lǐng)”來進(jìn)行并購后的文化整合［7-9］。鐘澤文［10］(2008)分析了達(dá)能樂百氏并購案例，認(rèn)為跨國公司并購中國企業(yè)后必須進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈幕诤?，并購操作可以在較短的時間內(nèi)完成但文化的融合和員工對新文化的適應(yīng)卻將是一個長期的過程。顏士梅和王重鳴［11］(2006)構(gòu)建了并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)中人力資源整合風(fēng)險控制策略的理論框架，并對人力資源整合風(fēng)險的控制策略進(jìn)行了分類，認(rèn)為并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)中人力資源整合風(fēng)險控制策略的分析結(jié)果能夠為并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)者選擇有效的人力資源整合策略提供思路，也能夠為其恰當(dāng)實施相關(guān)策略提供理論指導(dǎo)。劉明［12］(2009)根據(jù)跨國并購中文化沖突的二重性的特征，提出了在跨文化整合過程中對民族文化要“主動適應(yīng)”，對企業(yè)文化要進(jìn)行“修正調(diào)試”的觀點，并提出實施過程中應(yīng)遵循的具體原則。

企業(yè)并購不僅是一個資源整合的過程，而且是一個文化整合的過程。由于民族間的文化差異，異質(zhì)文化在交流中的文化沖突將不可避免。于是多元化背景下，促成不同文化間的融合與共生將成為文化發(fā)展的時代主題［13］。聞靖和李濤［14］(2010)通過分析跨文化沖突的相關(guān)理論，提出了合資企業(yè)跨文化沖突的預(yù)防和處理原則以及跨文化融合與創(chuàng)新、建立和完善職業(yè)發(fā)展體系、促進(jìn)彼此對跨文化行為方式的理解、加強跨文化培訓(xùn)等對策建議。樊浩［15］(2010)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于諸群體的倫理境遇不同、道德訴求多元、倫理表達(dá)多樣，差異也十分明顯，特別是由于官員腐敗與分配不公兩大社會問題，使諸社會群體之間的倫理對立現(xiàn)實而深遠(yuǎn)。

三、并購整合“碰撞”式動態(tài)模型的構(gòu)建

以物理學(xué)視角中的“碰撞①碰撞是物理學(xué)中的概念，企業(yè)并購可以形象地看作兩個小球發(fā)生碰撞，因而本研究借助用動量以及能量守恒定律來構(gòu)建并購整合模型。由于碰撞過程一般都非常復(fù)雜，難于對過程進(jìn)行仔細(xì)分析，通常只需要了解物體在碰撞前后運動狀態(tài)的變化，而對發(fā)生碰撞的物體系來說，外力的作用又往往可以忽略解。為了討論方便，假設(shè)以凈資產(chǎn)代表質(zhì)量指標(biāo)，以凈資產(chǎn)收益率代表速度指標(biāo)?！爆F(xiàn)象為基礎(chǔ)，將兩個企業(yè)合并形象地視作“碰撞”，假定并購企業(yè)的凈資產(chǎn)和凈資產(chǎn)收益率分別為m和v，按照碰撞過程能量是否守恒分為三種“碰撞”式并購模型。依據(jù)物理學(xué)理論［16］，已知A、B兩企業(yè)凈資產(chǎn)分別是m1和m2，并購前A、B企業(yè)凈資產(chǎn)收益率v10和v20，并購后A、B兩企業(yè)凈資產(chǎn)收益率變?yōu)関1和v2(如圖1所示)。

圖1 碰撞并購示意圖

(一)完全彈性碰撞并購模型

若并購前后動量守恒、動能不變有，則有：

由(4)與(3)式相比可得：

即并購前兩企業(yè)相互趨近的相對凈資產(chǎn)收益v10-v20等于并購后兩企業(yè)相互分開的相對凈資產(chǎn)收益率v2-v1。由(3)、(6)式聯(lián)立求解得：

討論與分析：

(1)若m1=m2，則v2=v10，v1=v20，兩企業(yè)并購后凈資產(chǎn)收益率交換。這種情形從理論能量守恒原來來看，并購后并沒有帶來增量效益，但結(jié)合并購實務(wù)來看，不能簡單地看并購是否能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟效益，更重要的是戰(zhàn)略地位。

(2)若v20=0，m1?m2則v1≈-v10，v2=0，A的動能完全沒有傳給B，因此m1?m2是動能傳遞最小的條件。這種情況是“小”并“大”，正如目前的吉利汽車并購沃爾沃汽車，即便無法將“小”傳遞給“大”，但是“大”可以“小”帶來技術(shù)、品牌、文化等多重效應(yīng)，并購成敗與否，關(guān)鍵在于如何整合“小”和“大”的資源，將“小”和“大”的文化融合，出現(xiàn)涌現(xiàn)效應(yīng)。但這種并購風(fēng)險較大，如明基并購西門子業(yè)務(wù)，明基分文未出，西門子還倒貼明基2.5億歐元，還獲得西門子在GSM、GPRS、3G領(lǐng)域的核心專利技術(shù)。由于明基對跨國文化沖擊考慮不足，放權(quán)給外方，整合力度不夠，虧損心理預(yù)期理想化，最終以失敗而告終。

(3)若 m2?m1，且 v20=0，則 v1≈v10，v2≈2v10，即凈資產(chǎn)很大一個企業(yè)并購一個凈資產(chǎn)很小的企業(yè)，它的凈資產(chǎn)收益率不會發(fā)生顯著的改變，但是凈資產(chǎn)小的企業(yè)卻以近兩倍的凈資產(chǎn)收益率持續(xù)增長。從經(jīng)濟學(xué)角度來看，這種情況應(yīng)該是最經(jīng)濟的情形，如華為并購港灣 ，華為不僅消滅競爭對手，凝聚人心，也避免港灣被其他對手利用，并促使港灣快速發(fā)展。

(二)完全非彈性碰撞并購模型

如兩企業(yè)并購后以同一凈資產(chǎn)收益率持續(xù)經(jīng)營(即它們并購后不再分開)，這種并購稱為完全非彈性碰撞并購。并購前后動量守恒，若并購后以相同的凈資產(chǎn)收益率持續(xù)經(jīng)營，，可得：

根據(jù)(9)得：

由于完全非彈性碰撞并購前后系統(tǒng)動能不守恒，其動能損失為：

討論與分析：

(2)若v10＞v20，ΔE＞0，兩企業(yè)會產(chǎn)生能量損失。如聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想當(dāng)時試圖自己走出去，但無起色;而IBM的PC業(yè)務(wù)虧損巨大，只好選擇剝離PC業(yè)務(wù)。雖然并購會在短期內(nèi)是聯(lián)想公司產(chǎn)生損失，但聯(lián)想正因為這次機會，把總部移至美國，實施本土化戰(zhàn)略，并先采用被并購品牌，再逐漸過渡到自有品牌發(fā)展，最終改變行業(yè)競爭格局，躍升為全球第三大個人電腦公司。

(3)若對ΔE求偏導(dǎo)，可得：

一般而言，企業(yè)凈資產(chǎn)m1和m2都不為0，從(14)式可得v10=v20，驗證討論與分析第一種(1)情形。

若m1+m2=0，導(dǎo)致以上多個算式無意義。結(jié)合實務(wù)來看，一般這類企業(yè)并購的意愿和成功的可能性極小，除非政府強制性或指令性的并購。

(三)非完全彈性碰撞并購模型

兩企業(yè)并購后，由于非保守力作用，致使機械能轉(zhuǎn)換為熱能、聲能、化學(xué)能等其他形式的能量，或者其他形式的能量轉(zhuǎn)換為機械能(產(chǎn)生各種內(nèi)耗)，這種碰撞就叫做非彈性碰撞，并且系統(tǒng)的動量守恒而動能不守恒。為此，牛頓總結(jié)實驗結(jié)果，提出碰撞定律：碰撞后兩球的分離速度v2-v1與碰撞前兩球的接近速度v10-v20之比為一定值，比值由兩球材料的性質(zhì)決定。該比值稱為恢復(fù)系數(shù)(Coefficient of Restitution)，用e表示，即：

由(15)式可知：

(1)若e=0，v2=v1，為完全非彈性碰撞，屬于第二種情形(完全非彈性碰撞并購模型);

(2)若e=1，v2-v1=v10-v20，為完全彈性碰撞，屬于第一種情形(完全彈性碰撞并購模型);

高同型半胱氨酸（Hcy）是半胱氨酸和蛋氨酸代謝的一種重要中間產(chǎn)物，是一種含硫非必需氨基酸，能夠損傷血管內(nèi)皮細(xì)胞，是動脈粥樣硬化、血栓、糖尿病腎病的獨立危險因素[7-8]。Hcy由腎臟合成與代謝，當(dāng)腎小球濾過功能、腎小管代謝功能損害時，血液Hcy水平升高，可以與高血糖、高糖化血紅蛋白協(xié)同損傷腎臟血管內(nèi)皮細(xì)胞、腎小球基底膜細(xì)胞，使腎小球濾過膜孔徑增大，造成腎濾過功能損害，加重蛋白尿程度。

(3)若0＜e＜1，為非完全彈性碰撞，動量守恒而動能不守恒：

由(15)、(16)式可得：

由于非完全彈性碰撞并購前后系統(tǒng)動能不守恒，其動能損失為：

將(17)、(18)式代入(19)式，求偏導(dǎo)數(shù)可得：

(22)和(23)兩式相加整理可得：

討論與分析：

(1)若m1和m2都不為0，可得v10=v20，進(jìn)而可得m1=m2。即在這種并購情形下，通常是凈資產(chǎn)規(guī)模相當(dāng)，凈資產(chǎn)收益相同的企業(yè)進(jìn)行并購(“門當(dāng)戶對”)。

(2)若m1或m2等于0，從模型無法予以解釋，但實務(wù)中，并購組織一方雖然凈資產(chǎn)為零，但只要有其他資源優(yōu)勢或者出于戰(zhàn)略目的，還是存在并購必要。

四、研究結(jié)論

環(huán)境不確定性的增強和決策并購形式的日益復(fù)雜，使經(jīng)濟學(xué)模型、視角難以描述并購發(fā)生的變化以及并購所產(chǎn)生的經(jīng)濟結(jié)果。如何在復(fù)雜系統(tǒng)下詮釋并購現(xiàn)象是當(dāng)今管理學(xué)研究的一個重要課題。本文從物理學(xué)視角進(jìn)行了嘗試性探索，得出了理論上的兩種最優(yōu)并購情形：

(1)完全彈性碰撞并購模型中，若m2?m1，且v20=0，則v1≈v10，v2≈2v10。

(2)完全非彈性碰撞并購模型中，若v10=v20，ΔE=0。

并購實務(wù)中，由于處于復(fù)雜系統(tǒng)下，因而并購分析時要有系統(tǒng)的觀念，縱觀并購組織的文化、結(jié)構(gòu)、資源和體制等要素，進(jìn)行有效的整合，消除并購組織之間內(nèi)耗，實現(xiàn)1+1＞2的涌現(xiàn)效應(yīng)。對并購整合可用圖2的模型表達(dá)。并購整合的核心是整合，整合的關(guān)鍵是文化的整合，整合消除沖突，最終實現(xiàn)文化融合。整合一方面憑借國家宏觀調(diào)控，一方面依賴于企業(yè)家能力。企業(yè)家能力具體要受企業(yè)家意愿、企業(yè)家行為、企業(yè)家責(zé)任以及所處的市場環(huán)境等要素的影響。

圖2 并購整合、文化沖突和文化融合概念模型

另外，本文未對三種并購模型運用案例展開討論，提出的并購整合、文化沖突和文化融合的概念模型也有必要進(jìn)一步從理論上和實證上進(jìn)行檢驗，這將是論文下一步研究的方向。

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